企业的诸候文化与中国特色.doc
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1、-范文最新推荐- 企业的诸候文化与中国特色 本期主持: 本期嘉宾:张海波广州青年报总编辑 张良 东方企业家执行主编 尹传高 下马威咨询公司董事长 张海波 最近TCL集团董事长李东生表示:企业发展到某个阶段,要更加强调发挥协同效应,企业内部资源共享,但是企业管理的“山头主义”会阻碍这种发展。我们的企业文化也一直避免这种倾向。但从另一方面来看,TCL的成长中,不能单纯负面地去看企业“诸侯化”现象。如果从正面角度看,支持TCL成长的一个很重要的因素就是企业家精神。我们强调的企业家精神,就是企业的经营管理团队能够以一种企业主人翁的心态和精神去主动承担责任,去应对各方面的竞争和挑战。实际上,这是企业竞争
2、力很重要的一点。 目前,中国企业和已经很成熟的大企业不一样,还处于不断发展的阶段。在过往发展中,我们所做的,一个是捕捉发展机会,另一个是加强应对市场、产业环境变化的能力,企业应对变化的速度和效率一直是竞争力的基础。这些因素都是我们要保持的,而要保持这些因素,就要企业管理者更要具备企业家精神。 怎么看中国发展过程中内部的诸侯文化? 张良 比诸候文化更严重的天子文化 “诸侯文化”是指什么?地盘?山头?不顾大局,搞派系,挟“部门”自重?换成管理语言,就是缺乏协同精神,以分管产业或者部门利益为重? 如果是这个意义,“诸候文化”并非中国企业所特有,但是“诸候文化”在中国企业的形态和变异确实值得关注。中国
3、企业更严重的问题是天子文化,这两种文化在本质上是一个含义。都是制度变异、组织畸形的产物。 即使在非常成功的全球性公司中,这种现象依然十分明显。这和全球公司大部门采取矩阵式管理结构相关。矩阵式结构有很多问题,而在诸多问题当中,最大的问题是沟通协调问题,官僚主义就是由之而来的产物。政治学中有句话说,财政是意识形态。而从企业的角度,资源的投入就是意识形态。从公司资源的角度,财务、人力、信息技术部门在各自方面拥有整体的资源,但对于产品部门,拥有市场资源和客户资源。 前些时候,我们就此问题和一些国际上著名的跨国公司进行了解,发现这个问题已经成为一个普遍的问题。销售部门抱怨市场部门支持不够,而市场部门的人
4、则嫉妒研发部门待遇优厚却优哉乐哉,又过于迷恋技术。因此,从纵的层面上,战略推行相对容易,但是从横的层面上,整体协同则大打折扣。 那么,对于中国企业,就已经完成了矩阵式结构的挑战了吗?会不会我们还没有学会矩阵式的平衡和协同,就已经学会了官僚主义?还没有形成对复杂组织的适应性,就已经忙于权力的再分配了?从某种意义上,中国文化是更适应垂直式管理方式的,我们驭臣之术,削藩之策,权谋之道,但是在我们的传统文化中,对分权和协同少有研究,在一个如此复杂和动荡的全球市场中,仅靠这些东西是远远不够的。 因此,诸侯文化和所谓企业家精神是扯不上边的,同样,当中国企业还沉浸在控制式的组织文化时,所谓领导人说的协同很多
5、时候就是“听我的”,就是“率土之滨,莫非王臣”的意思。 尹传高 TCL诸侯文化难挽危局 传统的蒋介石政权就是一种诸侯政权的反映,结果,它被诸侯反制,失败了。三国时期是诸侯政治,结果汉室也完了;隋朝的时候,皇帝对自己的二个亲生儿子管不住,所以 也就国将不国了,最近新婚的李东生春风佛面,希望有多点时间给年轻的妻子,但诸侯文化能够带给他真正的安宁吗?也许会,也许不会! 1、核心价值观的分离 诸侯文化难挽危局。因为,任何一个山头或诸侯,都有强化自己的趋向。这种趋向多是在为了总体利益的旗帜之下进行的。在中国目前的体制下,这种方式很难取得成功。因为中国的经理人更容易享受利益与分红,却很少真能承担起责任。
6、在任何一个成熟的战略系统中,企业的核心价值观是文化管理和战略管理的基因。诸侯式的管理模式经常性的以业务的发展为第一位,将在很多的程度上使公司的核心价值观产生分离,时间长了,对一个组织的发展将更为痛苦。 做到核心价值观和业绩目标的平衡是我的能力战略的核心思想之一,尽量少点病急乱投医,从容面对新问题,我所分析的是,虽然TCL有明显的业经压力,但应该还没有到很荒乱的时候。 2、对战略本质认识的严重缺乏。 当危机关头,人们常常偏好熟悉感和程式,他们养成了依赖性。这种现象完全是根深蒂固的,只能归结为人的本性。我曾经把这种工作方式称为个人的习惯性的分权,同时我也提出真正的分权应该是有限的战略性分权。但由于
7、TCL在系统的战略理论认识的缺乏,而把一个科学的战略管理变成了一个建立在个人经验主义之上的习惯性的学问。TCL也曾经出现过“系统战必胜”的理论,也知道这是一个系统,但是却恰恰在系统问题上发生了偏差。系统的认识,系统是能力战略的最为核心的能力之一。但如何去理解系统,去认识一个企业,TCL但并没有很到的解决办法。 3、业绩导向的临时性的战略布局安排 业绩上升奖励,做不好就换人。李东生向来习惯于分权。因为这种放权,曾经造就了TCL昔日的繁荣。其中最著名的就是李东生对万明坚的个人授权,对TCL通讯发展起到了很好的作用,TCL通讯一度曾占有TCL集团利润的3/4。 但随着中国手机业陷入了行业性的颓废,万
8、本文也就是是工作到头了,他的那一帮子人也跟着走了不少。 目标导向是战略的一个方面,诸侯文化的硬伤是会以这个点作为一个面上的东西。到时候,有哪位诸侯业绩不好,好话,坏话,都是大老板的替罪羊。对诸侯们来说,管他的,现在有机会了,搞点权,混点名再说。 古语云:不谋全局者,不足谋一域,不谋万世者,不足以谋未来。 根据圣经旧约的记载,金字塔型管理结构的源头可以追溯到3400多年前,摩西(Moses)领导犹太民族逃离埃及时。他同时面临着两个巨大的困难:一是后有埃及法老的强悍追兵;二是摩西个人即使具有天才的领导才能,也难以有效地指挥上百万的民众。摩西采纳了其岳父杰思罗(Jethro)的建议,拣选了能力强、品
9、德好的人分别担任千夫长、百夫长、十夫长,从事管理百姓的工作,摩西自己则亲自处理一些下级难以解决的大事。可以说,摩西采纳与运用的金字塔层级原则是其成功领导犹太人逃离埃及的关键因素之一。 显然,摩西和杰思罗留给人类的组织传统已经被后来的人广泛地接受。这是一种将一个人置于金字塔结构的最顶端,下面各层级分别由个人负责的管理原则,这几乎是现今所有组织机构企业、政府、军队、大学以及各类社会团体都沿袭的管理形式。 但是,金字塔型的管理原则,随着组织规模的扩大容易产生一个不利于组织健康的毒瘤“圈子”。 以企业为例,很多企业都存在一个“德高望重”的领导人。我们把这种人称为企业的“美猴王”。之所以喻其为“美猴王”
10、,因为企业生存和发展同这个人的个人作用密不可分,在企业内部,该领导无论权力、威望、能力以及魄力等都远大于其他企业成员。 具有“美猴王”的企业几乎无一例外自觉或非自觉地搞企业内部的个人崇拜,只不过程度有所不同。员工就像花果山上的小猴子一样,既有机会分享“美猴王”的“恩赐”,更要在形式上对“美猴王”俯首贴耳,不然的话,就是违反了企业的“规范”。在企业外部,“美猴王”更显“神通广大”,政治行为与经济行为同时并举。如果说,“美猴王”在企业内部惯用的手法是“操纵”员工,在企业外部则是企图“操纵”社会。 然而,作为一个企业的最高领导人又是相当孤独的每一个人都不可能是完美的,需要同事的帮助和有益的影响;每个
11、人都有友谊的要求,需要有平等的朋友听他倾诉。可是当某个人位居企业的金字塔顶端,他就只有下属,而不再拥有同事,即使最率直和勇敢的下级也不会公平地和“美猴王”对话。行为科学的研究表明,在人际的各种关系中,如果涉及到权力或地位时,人特别容易受到情绪力量的影响。换句话来说,人在权力面前,情绪因素的灵敏度特别高,总会存在失态的问题。例如,人们在领导面前不免表现出的“超水平”发挥或“低水平”发挥,正是由于其中涉及到权力和地位的缘故。因此,领导更易面对虚假的沟通,正常沟通在这种关系面前很容易被歪曲。 即使一个人在担任最高领导之前,为人友善,被所有的同事所接受,但一旦升入企业的最高位置,和下级的关系就会发生某
12、种“困难”。企业规模越大,企业层级特征就越明显,领导者与下级的沟通就越困难。金字塔型的企业结构弱化了领导与同事之间的非正式关系,堵塞了坦诚的意见反映或反馈的渠道,限制了领导和下级的关系,最终会对企业整体产生严重不利的影响。 被歪曲的、不透明的沟通,促使领导常用的一种自我保护措施就是:在下级面前建立“全知全能的形象”。这种“形象”在实际中的表现多种多样,例如,一个精明的下属可能经常要给领导更多的“教育他”、“指导他”、“关心他”、“表扬他”和“批评他”的机会,只有这样,才有可能“进步”得更快一些;而那些不知道此道或不精通此道的人,后果可想而知。在这种情况下,任何领导都难以摆脱错误的判断,因为正确
13、的判断通常来自于人们之间无拘束的、自由的评价与沟通。 因此,位于金字塔顶端的领导人是相当孤独的,是名副其实的“孤家寡人”。这种孤家寡人的含义并不是说无人理睬领导,正相反,作为一个拥有正式权力的领导,其周围总会聚集一群人,从形式上将领导置于核心的位置。因此,在一般情况下领导总是经常能够得到来自周围人的超出一般水平的“关心”和“爱护”。但由此产生的问题是,领导们难以确定在他周围的那些人的真正动机是什么。领导一般也知道其他人所汇报的事情是经过选择的,而且越是层级高的领导,得到的信息往往越是经过人们精心处理甚至策划过的。总之,下级通常只会对领导讲他们认为领导想听的话。此外,领导通常也难以知道企业中一般
14、人所掌握和传递的非正式信息。 企业的最高领导人为了避免“孤家寡人”的困境,通常采取的对策就是在自己周围营造一个沟通氛围尽可能宽松的“圈子”。在这个“圈子”里可以(必须)有两种规则:一是企业的制度(正式规则),即在形式上必须保证领导与下级关系正式规范的约束,如果没有这个规范,领导地位就会产生动摇,既影响领导威信,也会影响企业正常秩序;二是非正式规则,称其为“哥们儿规则”更为恰当,即在“圈子”内部成员之间必须建立一种由“哥们儿规则”约束的亲密关系。 如果将这种关系定义为一种交易的话,那么领导在交易中得到的回报是比较真实的信息、圈子内成员的信任和忠诚,以及作为一个普通人的快乐;下级在这个交易中得到的
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