IPSOS入门模板(PPT模板).ppt

*,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,What is she going to say?,What is he going to hear?,What does she have in mind?,Nobodys Unpredictable,Presentation Title,China,January XX 2005,Art opens our eyes.,It sheds light on reality.It serves as an inspiration for us to identify consumers and citizens intentions and to predict their behaviour,focusing on attitude changes,swings in opinion and new products or brands that have captured their imagination.,Ipsos,helps its clients to understand these trends,delivering valuable insights into their own clients and the world they live in.,Nobodys Unpredictable,入门素材,Researcher Profile(English),First name Last name,Position:.,Year of birth:.,Nationality:.,Languages,year-year,Education,Professional experience,Methodological competence,Since month/year,Industry competence,Key projects,使用指引,本工具文档包含了最常用的一些图表以帮助我们更为方便快捷地制作,PowerPoint,文件,在应用这些图表之前，你需要首先在你所做的文档里应用蓝程的,PPT,模版，那么所有蓝程的报告文档可以统一模式,如果你需要在你的演示中应用某图表，只需复制该图表在你的文档中，然后修改。一般有两种复制方法:,在普通视图下，按,Ctrl-A,选择所有对象，复制，然后切换到新文档中粘贴,在幻灯片浏览视图下，选择你要复制的幻灯片单页，然后复制、粘贴到新的文档里，当然也是在浏览模式下,使用指引,标题和正文在模版中已经预设，所以你只需要应用即可。应用时选择菜单中,格式,中的,幻灯片版式,。你即可选择你需要的版式，再填入文字,按,增加缩进量,，文字缩进一级后字体大小和粗细或项目符号会自动改变,行间距也是预设的，不要按两次回车以增加行间距,记住，复制是最有效而准确的方式将一个对象的格式应用到另一个上。所以如果你要插入一个新的对象如文本框，并且对格式不那么确定，请从工具文档中复制,一些,“,要,”,和,“,不要,”,不要在按照文本自动调整格式下输入文本，在编辑时会很难调整,文本中排列间隔不要用空格，而用,tab,键：,不要在一个文本框中输入太多的文本，以后将很难修改格式,使用指引,1,2,The upper triangle controls the indentation of the first line of a paragraph,The bottom triangle controls the indentation of the second and the consequent line of a paragraph,These triangles control the level 2 text,Table mark,Table mark controller,定制你的工具栏可以显著提高制作速度,在菜单中选择工具栏定制，将出现如下的对话框，选择其中常用的图标置于桌面的工具栏上：,Rotate tools,Pick up and apply format,Group and ungroup,Order tools,Color tools,Indent tools,Change Font Size,Font Formatting,Zoom,Bullets,Ruler,Text Align Tools,Font,Font Size,Most Frequently Used Shapes,New Text Box,Line Formatting Tools,Shadow Tools,Align Tools,使用指引,以下的快捷键都是在左手操作的，当你右手使用鼠标时这些快捷键将极为方便。请经常使用以便记住：,Ctrl-C:,复制,Ctrl-X:,剪切,Ctrl-V:,粘贴,Ctrl-S:,保存,Ctrl-A:,全选,Ctrl-Z:,撤销,Ctrl-D:,复写,用鼠标移动对象十分方便。但是需要垂直或水平移动的时候可同时按住,Shift,键,如果你需要复制对象到指定地方，按住,Ctrl,移动即可复制。同时按,Ctrl,和,Shif,可以使复制的对象和原对象垂直或水平,使用指引,移动鼠标以选中对象。但是当对象没有填充内容是只有点中边框才能选中，而边框又不易看到。所以除了矩阵和表格一般可将对象填充颜色设为白色,如果想选中分散的对象，按住,Shift,键然后选中一个一个对象,按住鼠标左键拖动覆盖住你想选择的多个对象，你能选中拖动区域内所有的对象。结合,Shift,键可以十分方便地选中一些小的或隐藏的对象,快捷键,Ctrl-A,可使你选中幻灯片中所有的对象或者文本框中所有的文本,按住,shift,击中文本框的任一部分，你便能选中整个文本框,在文本框中，按击鼠标左键三次可选中整个段落；两次选中词或词组。,使用指引,何时采用什么图形？,线图,建议采用图形,时间序列,和多重数据、标准相比较,两组数据的相关性,频率,不同数据的比较,整体的一部分,其他,水泡,水平柱,垂直柱,饼图,要表达的数据和信息,流程：线性,Text,Text,Text,Text,Text,Text,Text,Text,Text,Text,Text,Text,Text,Text,Text,Text,Text,Text,Text,Text,Text,Text,Text,流程,:,圆周式,Text,Text,Text,Text,Text,Text,Text,Text,Text,Text,Text,Text,Text,Text,Text,Text,Text,Text,Text,Text,Text,Text,Text,Text,Text,Text,Text,Text,Text,Text,Text,Text,Text,Text,影响因素：,Text,Text,Text,Text,Text,Text,Goal,互动,/,相互制约：,Text,Text,Text,Text,Text,Text,Text,Text,Text,Text,Text,Text,Text,Text,Text,Text,Text,Text,Text,Text,整体,/,部分：,Text,Text,Text,Text,Text,Text,Text,Label A,Label B,原因,-,结果：,Text,Text,Text,Text,Text,Text,Text,Text,Text,Text,Text,Text,Text,Text,Text,Text,Text,Text,矛盾：,Text,Text,Text,Text,Text,Text,Text,Text,Text,Text,Text,Text,Text,障碍,/,阻力：,Text,Text,Text,text,text,text,单位：10亿美元,销售收入,单位：10亿美元,净利润,Action/reaction,Action/reaction,Action/reaction,Against the tide/with the tide,Against the tide,With the tide,.,.,.,.,.,.,Balance/imbalance,Balance/imbalance,Balance/imbalance,Bar chart,Graph Title,Chances/risks,Change of direction,Moment of directional change,China map,Box Title,Level 1 text,Level 2 text,Level 3 text,Column chart,You can put your points here like conclusion,Unit,CAGR,?%,Consequences,1,2,3,4,5,6,Cooperation,Feedback,Feedback,Feedback,Feedback,?,!,Feedback,Filter,Plus/minus,Target(3 factors),Waste of resources solution,Solution to problem 3,Solution to problem 1,Solution to problem 2,Solution to problem 4,Resistance/obstacles,禁止,/,障碍,1,2,5,7,3,4,6,入门思路,Step 1,Step 2,Step 5,Step 4,Step 3,Step 7,Step 6,?,陈述问题,分解问题,（树图）,消除非关键问题（漏斗法）,制定详细的工作计划,进行关键分析,综合结果并建立有结构的结论,整理一套有力度的文件,一周结果，,然后再来！,如图所示的解决问题的七个步骤,.,.,.,.,第 一 步,-,阐 述 问 题,清 晰 地 阐 述 要 解 决,的 问 题,清晰阐述问题的特点,一个主导问题或可靠性很高的假设,具体，不笼统,（而不是问题的罗列或一种无可争议的主张）,行动性强,以决策者下一步所需的行动为重点,解决问题的实例,-,公共图书馆,公共图书馆面临着大家抱怨它不能提供信息服务的问题,图书馆是否应努力改善对会员的服务,?,能否采取不同的图书馆管理方法以改善对会员的服务？,图书馆有哪 些改善会员服务的可能？是通过延长时间，更好地选择书刊，还是在现有的预算内改善编辑目录使借阅更加容易？,事实的陈述,无可争议,太空泛,具体，行动性强,评 价,1.,决策者,2.,影响决策者的主要因素,3.,解决问题的时间安排,其他方面：问题的背景情况,哪些是他们对决策比较关心的问题,你如何解决互相冲突的安排？,哪些是你的听众？,需要多快的答案？,4.,成功努力的标准,5.,主要衡量标准,6.,所需的准确度,哪些是衡量成功的主要变量？,决策者如何判断是否可行地解决了问题？,他,/,她所关心的是什么？,需要何种准确度？,问题背景情况的实例,-,公共图书馆,1.,决策者,图书馆馆馆长,理事会,市长,2.,影响决策者的主要因素,图书馆馆长,任职及理事会的批准在,12,月后到期,已任职,7,年,将在,9,个月后重新选举并面临着赋税增加,但没有提供足够服务的压力,3.,解决问题的时间安排,必须在,6,个月后进行改善，所以必须在,2,个,月后解决,4.,成功努力的标准,改革必须同图书馆的使命一样,所计划的改革必须在,6,个月内可以实施,改善必须在,6,个月内可以衡量并有所显现,因为图书馆的工作人员是主要的改革实施者，所以他们必须支持,5.,主要衡量标准,不超出预算,调查结果是客户满意度有所改善,发给市长报纸或图书馆长的表扬信,6.,所需的准确度,对所需变革种类的强有力的指导比精确,细致更为重要,但不能超出预算,步骤,2-,分解问题,逻辑树,问题陈述,更小的问题,更小的问题,更小的问题,更小的问题,更小的问题,更小的问题,问题,/,假设,1,问题,/,假设,2,问题,/,假设,3,为什么使用逻辑树,1.,将问题分成几个部分使,解决问题可以分成能够解决的几个部分,将不同部分按轻重缓急区分,将岗位责任制执行到各人,2.,保证完整地解决问题,将问题的各个部分解决好,即可解决整个问题,所分问题的各个部分各不相同,而且包括了各个方面,(,即没有重复没有遗漏,),3.,使项目小组共同了解解决问题的框架,4.,协助重点使用组织框架及理论,逻辑树的三种类型,是,否,？,？,什么,/,如何,原因,推论,以假设为主,问题图,首先确定问题，然后将问题分成不同的部分,先给出解决问题的假设方案，然后举出所需的充足原因来验证或推翻这个假设,列出关键问题，使之通过是或否来回答，然后按照采取相应行动的逻辑顺序排序,行动，标准问,题话题,原因,类型 描述 推论的因素,利用推论及假为的,逻辑树来找出问题,按照问题阐述逻辑,树的结论,通常在后面程序利用问题图来构成选择答案,分解问题的许多方法,横向的特点,纵向特点,程序流程,准备土地 准备材料 石砌砖,标准,合适的砖头,和好的灰,有技能的劳力,好天气,种埴棕榈树的投资回报树形分析,投资回报,经营棕榈产品利润,种植投资,棕榈产品销售收入,种植成本,工厂房产,基础建设,产量,价格,产量,耕地部门的问题,Agri,如何以最盈利的方式来扩大,60，000,h,？,如何从成熟种植中获得最大利润？,如何以最低成本快速开发,6,万顷？,能降低开发时间吗？,能降低开发成本吗？,如何提高棕榈产品的销售收入？,如何降低经营成本？,如何达到最高价格？,如何提高产品产量？,房产经营成本？,经营工厂成本？,总公司成本？,如何改善,改进纸张交易？,如何提高每公顷产量？,如何提高提炼率？,能否并行开展行动？,能否减少单独行动？,收购土地土？,二年土地？,农经？（养殖、种植）？,民用基础建设？,建厂？,选择方案,3,实例,-,公共图书馆,半年后图书馆能否改善读者服务？,能,不能,没有新的经费能否改善,能,不能,能否从其他经营资金调拔资金？,能,不能,意义,开始改善；衡量改善结果,调拔资金；进行改善；衡量改善结果,寻找富有的人为进行改善捐款，使图书馆永远得到认可,继续目前的经营方式；图书馆馆长将下台,步骤,3-,淘汰不重要的问题,问题陈述,问题,1,问题,2,问题,3,淘汰的问题,经常反复推敲过程中的第一步,-,假设,/,理论及数据之间的联系,-,使用,80/20,的思考方式,重点努力解决最重要的问题,不仅要常问“那又会怎样”,而且还要问你忘了什么,进行一项较难的研究分析时淘汰不重要问题是掌握合理的工作风格的关键,步骤,4-,制定详细的工作计划,问题 假设 分析 工作 来源,责任人,/,时间安排,最终成品,.,.,从逻辑树的末端开始,要点的定义从“重要问题”到没有“解决的问题”，要适当描述而使回答“是”或“否”即可，且有详细的行为作为背景,确保每一问题尽可能详细和具体,在需要时进一步细分,假设是关键或可能解决方案的一种描述，它包括用以回答“是”或“否”的原因。,列出各种假设用,第一线观点,自己的观点,同事的观点,与同事讨论,提炼假设,调整分析的先后次序,对模型描述的分析可深入从而证明假设成立或不成立，从而解决关键点,决定决策过程,决定决策程度,简单例子,反复判断,资料来源说明用于分析而获取资料的方式和出处,确定资料来源,决定分析方法,确定那些获取资料，进行分析的人的责任,决定谁做分析,决定时间表,最终成品是指分析结果的描述,画鬼图,写故事,如何做好,定,义,好的工作计划,用,2-3,页的工作计划来指导,2-4,周内的工作,用时间表来监控更长时间范围内的活动,细节,在绩效下降之前什么情况较普遍,避免过分详细、百科全书一样的工作计划：没有人读他们，它们会在,3,周内失去时效，没有人愿意去再读它们,细节 假设 分析 资料 来源 负责,/,时间,活动,1,活动,2,活动,3,总结,活动,1,活动,2,活动,3,总结,1 2 3 4 5 6 7,详细的工作计划,-,公共图书馆实例,问题 假设 分析 来源 职责,/,时间安排,为什么业绩下降,新图书馆大楼重新安排了图书收集位置,搬家前后图书馆的平面图例,分析用途、交通类型、所用路途,分析由于根本原因产生的抱怨,图书馆平面图蓝图,发行量记录,交通因素,抱怨图书馆记录,图书馆的步行路程,重点客户群,工作计划的最佳做法,提早,经常,具体,综合,里程碑,不要等待数据 或任何其他因素,通过反复的仔细分析数据来加以修改、补充和改善,具体分析，具体资料来源,同项目小组成员一起检测，尝试其他假设,有序地工作,-,使用,80,20,方法按时交付,步骤,5-,关键的分析,原则,以假设和产品为主,经常反复地进行假设和数据分析之间的联系,尽可能地简化分析,仔细分析之前估算数量级,使用,80/20,及简便的思维方法,从专家那里得到数据,对新数据采取灵活态度,同项目小组共享良计,对困难有所准备,勇于创造,不要只拘泥于数字,-,要提问“我要回答什么问题？”,不要绕在一个地方,不轻信大的线性计划及其联系,开阔视野,避免钻牛角尖,经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向,应记住你所提出的假设有可能被推翻,检验你的观点,细心观察，开阔眼界,寻找突破性观点,评注,以事实为依据，以假设为驱动的分析方法,目的 作法 效果,以事实为依据,以假设为驱动,偏爱数据及其分析，轻视观点和印象,尽量利用巳知事实和经验,破除保守观念，产生新思想，结论更有说服力,节省时间,进展,由下至上的,逻辑分析法,时间,进展,以假设为驱动,的方法,时间,引 言,标题,所用的单位,定量的图 饼图 条形图等,定性的图 流程图 地图,组织结构图等,脚注：,资料来源：,步骤,6-,综合分析调查结果，并进行讨论,使用情况，复杂性及解决方法,情况,复杂性,解决方法,陈述所在问题的情况,将困难之处详细列出以改善情况,摆出可能解决途径,或者,金字塔结构,主要结论,辅助数据,子 论 点,辅助数据,子 论 点,辅助数据,辅助数据,选择方案树形分析,问题,问题,问题,是,否,是,否,行动,1,行动,2,行动,3,行动,4,讨论实例,-,公共图书馆,情 况,复杂性,解决方法,尽管图书馆在社区中的地位不错，但是越来越多的人抱怨不能从图,书馆得 到所需的资料,图书馆的新楼同旧楼截然不同,放书的架子是固定的，不象旧楼的架子那样可以移动,而且，因为新楼占用了资金，后两年没有改造资金,图书馆应当,-,将常用的图书馆资料（例如旅游用书，有关神奇的书籍）放在图,书馆的前面,-,准备一个广泛的培训计划来告诉读者新馆的平面布置,-,将今后,6,个月买新书的资金为读者购置各处的标志和指南,供项目小组讨论和修改的,-,公共图书馆,尽管图书馆在社区中的地位不错，但是越来越多的人抱怨不能从图书馆得到所需资料,尽管图书馆以往同社区有着良好的关系，但人们对它的抱怨已有很多,图书馆应立即采取行动，但苦于经费不足,应采取减少抱怨的三种行动,同以往相比，现在的抱怨是以前的四倍,投诉主要是因为很难得到旅游用书，及有关神奇方面的书籍,越来越多的不满已引起媒体的关注,抱怨大多是因为盖新楼所带来的变化,后两年没有资金预算,将常用的资料搬到图书馆的前面,给读者进行广泛的培训，告诉他们新设施的位置,将购买新书的资金用做前面所提措施所需的资金,Step 1,Step 2,Step 5,Step 4,Step 3,Step 7,Step 6,陈述问题,分解问题,（树图）,消除非关键问题（漏斗法）,制定详细的工作计划,进行关键分析,综合结果并建立有结构的结论,整理一套有力度的文件,一周结果，,然后再来！,要决：决策人须知道什么才能决策？,要决：假设,要决：如果我马上要交卷，可消除哪些？,要决：效率，成品，责任,要决：,80-20,法则；假设和分析间的关系,要决：结论意味着什么必然行动？,要决：清晰，有力,解决问题的基本方法,-,七步成诗,分析工具之一：波士顿矩阵（续）,问题,明星,瘦狗,金牛,高,低,低,高,市场增长,相对市场份额,高增长、高相对份额。处于产品生命周期的,成长阶段。尽管现金流动性强，却可能难以,满足市场迅速扩张的需要。,在成熟市场阶段占主导地位的产品能提供大,量现金，可用于投资明星产品和问题产品,若一个成长中的市场所占相对份额低，意味,着现金流动较差，需相当数量的现金以维持,份额。在问题产品上投资可能增加相对份额,在缓慢成长的市场上的低相对份额产品。由,于竞争地位差，其现金流动慢，还常常出现,负数。可以考虑放弃该产品，把资金转而投,向问题产品和明星产品,入门模型,分析工具之二：通用电气矩阵,缺乏无形资产,只有一些无形资产,有关键无形资产,行业吸引力,中*,高*,凭借现有资产的竞争地位,A,K,B,G,J,I,E,H,L,F,M,D,C,现有业务,新业务,谨慎进入,市场,选择性,成长,全力奋斗,保持优势,有限收获,选择性,补充,全面收获,有限扩充,或先撤退,减少损失,用通用电气矩阵进行业务组合管理,（市场吸引力）,高,高,中,中,低,低,（企业竞争力）,通用电气矩阵也有其不足,按照,GE,的思想，同一产业内的企业只有自身实力的不同，而不存在外部环境的区别，事实上具体企业层次上的外部环境与整个产业层次上的外部环境是不同的。,该矩阵考察的因素大为增加，其中相当一部分要通过主观判断,。,尽管选择的内外部因素较多，但基本上都是资源和环境的因素，没有直接体现关系未来长期趋势的企业内部能力因素和产业发展阶段的特征。,分析工具之三：市场吸引力矩阵,成熟,已收获,困难,已毁坏,高,高,低,低,销售增长率,集中程度（市场领先者份额）,步骤,估测每一市场的销售增长率,估测每一市场的集中程度,将各市场标于矩阵上,作出诠释,矩阵的四个象限显示了相应的相对吸引力,成熟,一个增长率高而并不存在强大的主导公司,市场，显然是可以摘取的成熟果实,困难,增长率低而集中程度低的市场可能易于进入，但要获利却会显得困难,收获,增长率高但已存在强大行业领导公司的市场将难以渗透，因为已经有公司在那里收获了,毁坏,增长率低且存在强大主导公司的市场是四种市场中吸引力最小的一个,它已经被现有竞争者毁坏了,果园矩阵,行业结构,规模经济,腹地连接,营运效率,比较法：比较与本行业成功企业的差距及其原因,市场分析法：运用细分市场的原则，分析关键性的市场和具有战略意义的产品,关键成功因素分析方法在港口行业的运用,行业分散程度降低可以保持高回报,香港港口业求大于供带来了高回报(1999年,HIT,投资资本回报率为16%),客户服务需求,供应链总成本降低,固定成本高，要求大规模,作为一个真正的港口枢纽必须具备足够大的规模,客户需要专业服务,一体化的营运效率保证价值的获取,宝供储运有限公司关键成功因素的分析,IT,能力,客户选择/关系,良好的品牌和市场营销,有效而完善的服务覆盖,人事管理,极强的系统开发能力，通过建立内联/外练网络，开发并不断,完善系统软件，进入高利润的信息物流服务领域,80%,的客户为需求较大的知名外资企业，如飞利浦、宝洁、,联合利华、雀巢、百威、沃尔玛等,根据客户需求提供量体裁衣的增值服务，从而和客户建立良,的合作伙伴关系好,通过为知名企业提供一贯的良好服务逐步建立信誉,通过举办研讨会为自己的服务作宣传,提供包括实物和信息两方面的物流服务,服务范围涵盖供应链全程,在全国设有40多家分公司从而实现全国的市场覆盖，并正向,国际市场进军,重视人才的招聘与培训,灵活的机制,举例,替代产品,进入/退出,壁垒,供应商的,讨价还价能力,客户的,讨价还价能力,行业盈利性,分析工具之五：波特的行业结构模型,分析工具之六：结构-行为-业绩模型(,S-C-P,),技术突破,政府政策/法规变化,国内,国际,品位/生活风格的变化,外部冲击,结构,S,行业,行为,C,生产商,业绩,P,反馈,需求,有替换的产品,产品的差异性,增长率,动荡/循环性,供应,生产商的集中化,进口竞争,生产商的多样化,固定/可变的成本结构,技术机会,供应曲线的形状,进入/退出障碍,行业链,供应商讨价还价的能力,用户讨价还价的能力,信息市场失效,垂直市场失效,营销,定价,容量,广告/促销,新产品/研发,分销,容量变化,扩张/合同,进入/退出,合并/资产剥离,垂直整合,向前/向后整合,垂直合资企业,长期合同,内部效率,成本控制,物流,研发,组织绩效,财务,盈利性,价值创造,技术进步,人员招聘目标,假设举例,使用,SCP,分析行业的现状与未来,SCP,提供了既相互有别又相互补充的组织框架,确定关键问题,突出信息差距,理解,S、C、P,之间的联系,目前,结构,S,行为,C,业绩,P,反馈,历史数据,SCP,运用强有力的手段预测预期外部参股对行业的未来影响,对,S,最初的影响,对,C,产生的影响,对,P,最终的影响,反馈效应,将来,结构,S,行为,C,业绩,P,反馈,预期外部参股,分析工具之七：波特的,价值链,哪些行业,哪类服务？,供应链哪些环节？,地理覆盖面积？,A,类,服务,B,类,服务,C,类,服务,环节1,环节2,环节3,环节4,环节5,环节6,行业1,行业2,行业3,分析工具之八：三层面论,利润,时间,第一层面：,拓展并确保核心事业之运作,第二层面：,发展新业务,第三层面：,开创未来的事业机会,企业必须不断地开展业务增长的各种活动；,必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向；,需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法,与增长三层面有关的一些因素,关键成功因素,评估标准,所需人才,能力,注重绩效,利润,投资资本回报率(,ROIC),企业经营者,完全结合现况的实力平台,营造创业环境,营业收入,净现值(,NPV),企业创建者,自行发展或从外部取得能力,独特的竞争优势,选择权价值,前瞻开拓者,所需能力可能不确定,拓展并确保,核心事业之运作,发展新业务,开创未来,的事业机会,第一层面,第二层面,第三层面,分析工具之九：内部因素评价矩阵（,IFE,）,对企业内部因素的优势与弱点进行分析评估的结果以矩阵的形式表现出来，形成内部因素评价矩阵。,关键内部因素,权重,评分,加权评分,优势,弱点,总计,注：评分值涵义：1=重要弱点；2=次要弱点；3=次要优势；4=重要优势,1,.,2.,n.,1,.,2,.,n.,1,.0,分析工具之十：外部因素评价矩阵（,EFE,）,通过外部因素评价矩阵对企业外部的经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术和竞争等因素进行归纳和评价。,关键外部因素,权重,评分,加权评分,机会,威胁,总计,注：评分值表示企业对各因素反应的程度：1=反应很差；2=反应为平均水平；3=超过平均水平；4=反应很好,1,.,2.,n.,1,.,2,.,n.,1,.0,服务外包产业资源与能力评估：,CSF,权重（）,得分（,10,）,总分,信息化能力,信息化基础设施条件,20,10,6,75.5,服务机构集聚,10,4,人力资源,（大中专劳动力）,数量,25,15,8,质量,10,7,通勤条件,25,9,土地资源,土地面积,20,5,9,土地成本,15,9,优惠政策,10,6,CSF,权重（）,得分（,10,）,总分,信息化能力,信息化基础设施条件,20,10,6,75.5,服务机构集聚,10,4,人力资源,数量,25,15,8,（大中专劳动力）,质量,10,7,通勤条件,25,9,土地资源,土地面积,20,5,9,土地成本,15,9,优惠政策,10,6,分析工具之十一：内部-外部矩阵（,IE,）,内部-外部矩阵用9个方格表示企业各业务部门的竞争地位，用于多部门企业业务组合分析及竞争战略研究,。,IE,矩阵基于两个量值，即,IFE,加权总分作为,X,轴以及,EFE,加权总分作为,Y,轴，分数分为三个等级：3.0-4.0代表强势地位、2.0-3.0代表中势地位、1.0-2.0代表弱势地位，在两个数轴上的3个等级形成了9,个方框，根据各业务部门的加权总分可以确定其在矩阵上属于哪个方框,IFE,加权总分,EFE,加权总分,4.0 3.0 2.0 1.0,4.0,1.0,3.0,2.0,1,2,3,6,9,8,7,5,4,分析工具之十一：内部-外部矩阵（续,）,1,2,7,3,5,6,9,8,4,处于1、2、4格的业务部门可以,视为增长型和建立型的部门,处于3、5、7格的业务部门属于,维持型部门,处于6、8、9格的业务部门是衰,退型的部门,竞争力强的企业应能够使业务,组合中的各业务部门处于矩阵,的第1格或其附近,内部-外部矩阵也只是利用了部分,信息，在一定程度上描述了企业各,业务组合以及企业整体的相对竞争,态势可选战略,-6 -5 -4 -3 -2 -1,0 1 2 3 4 5 6,-1,-2,-3,-4,-5,-6,6,5,4,3,2,1,保,守,进,取,竞,争,防,御,分析工具之十二：战略地位与行动评价矩阵,FS,ES,IS,CA,横轴代表两个内部因素,纵轴代表两个外部因素,根据企业的不同，其轴,线可代表不同的变量组合,给选定变量一定的评分，,求出各数轴所有变量的平,均分值,将两个,X,轴和,Y,轴上的分,值分别相加，得到,X,和,Y,的值，其交点和原点连,接形成一个向量,向量所在的象限就表明企业应采取的战略,分析工具之十二：,战略地位与行动评价矩阵,（续）,战略地位与行动评价矩阵轴线变量可根据企业的不同情况有不同的变量组合。,财务优势,(,FS),投资收益,杠杆比例,偿债能力,流动资金,现金流量,退出市场的方便性,业务风险,竞争优势,(,CA),市场份额,产品质量,产品生命周期,用户忠诚度,能力利用率,专有技术知识,对供应商与经销商的控制,环境稳定性,(,ES),技术变化,通货膨胀率,需求变化性,竞争产品的价格范围,市场进入壁垒,竞争压力,价格需求弹性,产业优势,(,IS),增长潜力,盈利潜力,财务稳定性,资源利用,资本密集性,进入市场的便利性,生产效率和生产能力利用率,内部战略处境,外部战略处境,分析工具之十四：定量战略计划矩阵,定量战略计划矩阵是一种分析比较可选战略以确定可行战略的矩阵。在分析得出的可选战略中，根据战略对各关键因素的影响（战略吸引力）、权重，得出其总分，从而作出战略选择。,关键外部因素,权重,AS,备选战略,战略1,战略2,战略3,TAS,AS,AS,TAS,TAS,关键内部因素,1,2,3,n,1,2,3,n,AS=,吸引力分数；,TAS=,吸引力,总分；,吸引力分数：1=没有吸引力；2=有一些吸引力；3=有相当吸引力；4=很有吸引力,分析工具之十五：竞争态势矩阵（,CPM,）,用于确认企业以及企业主要竞争者的优势、劣势和相对竞争地位。,关键因素,权重,评分,加权评分,总计,注：评分值表示企业对各因素是否作出了有效的反应：1=弱；2=次弱；3=次强；,4=强。为了简化，只列出5个关键因素，比实际矩阵中的因素少得多。,1,.0,评分,评分,加权评分,加权评分,被分析企业,竞争企业1,竞争企业2,市场份额,价格竞争力,财务状况,产品质量,用户忠诚度,举例,分析工具之十五：竞争态势矩阵（续,）,竞争态势矩阵与内部因素评价矩阵和外部因素评价矩阵的评分、权重、加权总分确定方法相同,不同之处在于：,基于比较而涉及的竞争企业不止一个；,比较内容包括企业内部和外部两个方面；,关键因素更为笼统，不包括很具体的硬数据，而且可能集中在内部问题；,对外部因素不再像,EFE,那样分成机会和威胁两类；,竞争企业在相同的因素上进行比较。,竞争态势矩阵只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企业的相对竞争态势,分析工具之十六：,优势-弱势-机会-威胁矩阵,(,SWOT,),机会,-,O,1,2,n,1,2,n,1,2,n,1,2,n,1,2,n,1,2,n,1,2,n,1,2,n,优势,-,S,弱势,-,W,威胁,-,T,优势项目,弱势项目,利用机会,克服弱势,减少弱势,回避威胁,利用优势,回避威胁,发挥优势,利用机会,SO,WO,ST,WT,SWOT,矩阵是制订战略的匹配阶段的分析工具。,这个矩阵是在内部、外部关键成功因素确定的基础上，根据判断结果将内部优势与弱势、外部机会与威胁分别列出，由内部与外部的两种状态以及相互匹配关系，形成了左列四种不同的组合。,逻辑树的种类,将一项事物细分为有内在逻辑联系的副议题,假设一种解决方案，并确认足够必须的及足够的论据来证明或否定这种假设,说明可能的决策和相关的决策标准之间的联系,类型,描述,为什么使用,什么时候使用,将问题分解为可以分别处理的利于操作的小块,较早集中于潜在的解决方案，加快解决问题的进程,确认对目前要做的决定有关键意义的问题,在解决问题过程的早期，这时还没有足够的可以形成假设的基础,当对情况有足够多的了解，能提出合理的假设,当对事务及其结构有良好的理解，并可以将此作为沟通工具,议题树,假设树,论据一,论据二,论据三,是否树,?,?,是,否,是,否,建议一,建议二,建议三,*也称为演绎树或分解树等。,