某公司薪酬激励方案.ppt
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1、薪酬激励方案设计薪酬激励方案设计Compensation Design郑力子郑力子高级咨询顾问高级咨询顾问高级咨询顾问高级咨询顾问如何把企业战略策略与人力资源策略联系在一起如何把企业战略策略与人力资源策略联系在一起?How to link business strategy with HR strategy together?How to link business strategy with HR strategy together?远景战略目标人/财/物岗位设置;A市人才供求状况;薪酬水平长期目标短期目标商业活动(1)开拓X产品在A城市的市场资源十年内成为国内市场上的三甲五年内在国内市场上
2、的市场占有率15%三年内销售额增长一倍本年度产品X在市场上的份额增长两倍战略规划战略规划业务流程、组织结构业务流程、组织结构工作分析工作分析岗位评估岗位评估岗位评估岗位评估薪酬激励薪酬激励 人力资源开发人力资源开发 培训体系 职业生涯规划业绩管理业绩管理人人力力资资源源管管理理核核心心人力资源框架人力资源框架薪酬的目的薪酬的目的薪酬的目的薪酬的目的-薪酬推动行为薪酬推动行为薪酬推动行为薪酬推动行为 Purpose Purpose Purpose Purpose of Compensationof Compensationof Compensationof CompensationCompens
3、ation drives behaviorCompensation drives behaviorCompensation drives behaviorCompensation drives behavior吸引吸引Attract保留保留Retain激励激励Motivate加入加入Tojoin工作工作Towork改善企业绩效改善企业绩效Toimproveorganizationperformance商业目标BusinessObjectives完完成成商商业业活活动动报酬报酬经济的非经济的直接的基本工资业绩奖金股权红利各种津贴间接的保险福利补助优惠工作有 趣 的 工 作挑战性责任感褒 奖 的
4、机 会成就感发展的机会工作环境合理的政策称职的管理意 气 相 投 的 同 事恰当的社会地位标志舒 适 的 工 作 条 件弹 性 时 间 工 作 制缩 减 的 周 工 作 时 数共担工作自 助 食 堂 式 报 酬便利的通讯报酬体系报酬体系薪酬方案的目标薪酬方案的目标薪酬方案的目标薪酬方案的目标Compensation Program ObjectivesCompensation Program ObjectivesCompensation Program ObjectivesCompensation Program Objectives1.对内公平性2.对外竞争性3.企业支付能力4.容易管理者掌
5、握5.符合法规6.便于员工理解平平平平 衡衡衡衡(1)(1)(1)(1)BalanceBalanceBalanceBalance$成本成本成本成本成本成本对外竞争性对外竞争性External Competitive企业支付能力企业支付能力Affordable平平平平 衡衡衡衡(2)(2)(2)(2)BalanceBalanceBalanceBalance竞竞竞竞争争争争公平公平公平公平公平公平对外竞争性对外竞争性External Competitive对内公平性对内公平性Internal Equity薪薪薪薪 酬酬酬酬 系系系系 统统统统 的的的的 构构构构 成成成成 Reward Syste
6、m ComponentReward System ComponentReward System ComponentReward System Component薪酬策略:如何支付薪酬策略:如何支付薪酬支付理念:公司支付什么,为什么要支付薪酬支付理念:公司支付什么,为什么要支付岗位分析:岗位描述岗位分析:岗位描述岗位价值:岗位评估岗位价值:岗位评估工资幅度工资幅度 职级划分职级划分薪酬薪酬支付支付体系体系薪酬哲学薪酬哲学四个基本问题:四个基本问题:Why,What,How,WhoWhy:为什么我们需要薪酬计划?该计划的首要目标是什么?为什么我们需要薪酬计划?该计划的首要目标是什么?What:我们
7、支付什么?付酬的因素是什么?我们支付什么?付酬的因素是什么?How:我们如何支付?用什么样的支付方式我们如何支付?用什么样的支付方式Who:哪些人适合该薪酬计划?合格的标准是什么?哪些人适合该薪酬计划?合格的标准是什么?薪酬的理念(续)薪酬的理念(续)Why:为什么我们需要薪酬计划?该计划的首要目标是什么?为什么我们需要薪酬计划?该计划的首要目标是什么?Attract吸引吸引:Motivate激励:激励:Retain保留:保留:Align一致:一致:Recognize承认:承认:Provide Security提供保障:提供保障:薪酬的理念(续)薪酬的理念(续)What:我们支付什么?付酬的因
8、素是什么?我们支付什么?付酬的因素是什么?Organizational Objectives 组织的目标(关键业绩指标)组织的目标(关键业绩指标)Departmental/Team Objective部门部门/团队目标团队目标Personal Objective个人目标个人目标Role Requirements职位要求职位要求(职位所要求的知识、经验、技能等)(职位所要求的知识、经验、技能等)Personal Development个人发展(教育、培训和发展)个人发展(教育、培训和发展)How:我们如何支付?用什么样的支付方式我们如何支付?用什么样的支付方式薪酬的理念(续)薪酬的理念(续)Di
9、rect Compensation直接薪酬直接薪酬:1、固定薪酬:、固定薪酬:基本工资基本工资+(津贴)(津贴)2、变动薪酬:、变动薪酬:短期激励或奖金(与业绩相联系)短期激励或奖金(与业绩相联系)长期激励长期激励(略)略)Indirect Compensation间接薪酬间接薪酬:1、福利:、福利:2、Perquisites零时津贴(俱乐部资格、车补、个人财务计划、特零时津贴(俱乐部资格、车补、个人财务计划、特 别津贴)别津贴)Other Compensation其他方面薪酬:其他方面薪酬:延期薪酬(如:为避税而设计的薪酬支付计划)延期薪酬(如:为避税而设计的薪酬支付计划)关于付薪理念的讨论
10、关于付薪理念的讨论3P工资工资Pay for.Pay for.Pay for.3P工资之一工资之一Pay for 为为?付薪付薪n n什么是工作?什么是岗位?什么是职位?什么是工作?什么是岗位?什么是职位?什么是工作?什么是岗位?什么是职位?什么是工作?什么是岗位?什么是职位?工作:工作:工作:工作:组织内部分性质相近或相关任务的组合,是构成组织组织内部分性质相近或相关任务的组合,是构成组织组织内部分性质相近或相关任务的组合,是构成组织组织内部分性质相近或相关任务的组合,是构成组织最基本活动的单元,是组织内相对独立的责权统一体。最基本活动的单元,是组织内相对独立的责权统一体。最基本活动的单元,
11、是组织内相对独立的责权统一体。最基本活动的单元,是组织内相对独立的责权统一体。岗位:岗位:岗位:岗位:一个或多个工作相对稳定的集合,是组织内工作设计一个或多个工作相对稳定的集合,是组织内工作设计一个或多个工作相对稳定的集合,是组织内工作设计一个或多个工作相对稳定的集合,是组织内工作设计的结果。的结果。的结果。的结果。职位:职位:职位:职位:组织中适合单个人完成的相对稳定的任务集合。组织中适合单个人完成的相对稳定的任务集合。组织中适合单个人完成的相对稳定的任务集合。组织中适合单个人完成的相对稳定的任务集合。n n工作方式、方法和绩效是任职者的特征,岗位的目的和职责是岗工作方式、方法和绩效是任职者
12、的特征,岗位的目的和职责是岗工作方式、方法和绩效是任职者的特征,岗位的目的和职责是岗工作方式、方法和绩效是任职者的特征,岗位的目的和职责是岗位的特征。位的特征。位的特征。位的特征。n n岗位独立于岗位任职者而存在。岗位独立于岗位任职者而存在。岗位独立于岗位任职者而存在。岗位独立于岗位任职者而存在。关于职位的定义关于职位的定义n n工作分析(工作分析(工作分析(工作分析(job analysisjob analysisjob analysisjob analysis)也可称之为职位分析。它是一种系统地也可称之为职位分析。它是一种系统地也可称之为职位分析。它是一种系统地也可称之为职位分析。它是一种
13、系统地收集和分析与职位有关的各种信息的方法。这些信息包括职位的职收集和分析与职位有关的各种信息的方法。这些信息包括职位的职收集和分析与职位有关的各种信息的方法。这些信息包括职位的职收集和分析与职位有关的各种信息的方法。这些信息包括职位的职责内容、任职资格、职位关系、工作环境等。责内容、任职资格、职位关系、工作环境等。责内容、任职资格、职位关系、工作环境等。责内容、任职资格、职位关系、工作环境等。n n工作分析的产出工作分析的产出工作分析的产出工作分析的产出-职位说明书职位说明书职位说明书职位说明书什么是工作分析什么是工作分析/职位分析职位分析招聘招聘 新设职位设置岗位的必新设职位设置岗位的必要
14、性,人员编制的依据,与外部竞要性,人员编制的依据,与外部竞争者比较的基础争者比较的基础 benchmark,确定机构需要的技能、知识确定机构需要的技能、知识业绩管理业绩管理目标、晋升、考核的基础目标、晋升、考核的基础职业生涯发展规划的依据职业生涯发展规划的依据组织发展组织发展OD 调整组织调整组织架构适应组织发展加强组织架构适应组织发展加强组织变化。变化。确保岗位设置与业务目标一致确保岗位设置与业务目标一致设备、技能需求设备、技能需求上下间督导权限上下间督导权限人际关系人际关系职位评估及级别职位评估及级别认识各岗位的价值对比认识各岗位的价值对比职位说明书上级签字:任职者签字:日期:日期:文件编
15、号:职位名称:任职者姓名:部门名称:汇报上级:职位说明书职位说明书是人力资源管理的基础是人力资源管理的基础w对职位的任务和性质加以说明w明确职位的职责w明确工作权限和责任大小w明确对任职者的要求w任职者与上级的沟通和承诺过程职位说明书是:n组织机构图 表明当前工作、职位、部门与组织中的其他工作、职位、部门是什么关系,在整个组织中处于什么地位,组织图不仅确定了每一职位的名称,而且用相互联结的直线明确表明谁应当向谁汇报,以及职位承担者将同谁进行沟通与交流n工作流程图n部门职责、相关职位的工作分工n让被描述职位的任职人填写问卷表n可能的情况下,与任职人进行面谈沟通重点需要收集的资料重点需要收集的资料
16、职责范围描述的原则职责范围描述的原则/方法方法n n 职责范围来源职责范围来源职责范围来源职责范围来源 依据职能分解、业务流程,配置到职位的工作内容依据职能分解、业务流程,配置到职位的工作内容n n 职责项目特点职责项目特点职责项目特点职责项目特点 职责的每项职能是相对独立的职责的每项职能是相对独立的n n 职责项目排序职责项目排序职责项目排序职责项目排序 按重要程度(主项)描述按重要程度(主项)描述/主要业务链主要业务链n n 职责描述四要素职责描述四要素职责描述四要素职责描述四要素 标题(高度概括)依据(文件、决定、指定)标题(高度概括)依据(文件、决定、指定)活动(工作内容、活动(工作内
17、容、实施措施、权责范围)实施措施、权责范围)目的(最终结果)目的(最终结果)n n 职责项目数量职责项目数量职责项目数量职责项目数量 职责范围一般为职责范围一般为8 84 4项,若大于项,若大于8 8项或小于项或小于4 4项,应项,应 予以调整;对个别职位可酌情确定予以调整;对个别职位可酌情确定 n n 准确运用表示动作的词汇准确运用表示动作的词汇准确运用表示动作的词汇准确运用表示动作的词汇 如如:分析分析 搜集搜集 召集召集 计划计划 分解分解 引导引导 运输运输 转交转交 维持维持 监督监督 推荐推荐 避免出现避免出现“执行需要完成的其他任务执行需要完成的其他任务”或或“上司交办的其他事项
18、上司交办的其他事项”“”“沟通协调沟通协调”职位工资职位工资-岗位职级划分岗位职级划分-职位评估职位评估按承担按承担“职位价值职位价值”的大小确定工资额的大小确定工资额必须弄清必须弄清“职位价值职位价值”按科学管理的方法,在职位分析的基础上进行职位评价按科学管理的方法,在职位分析的基础上进行职位评价主主要要方方法法是是“排排序序法法”、“因因素素比比较较法法”与与“点点值值评评估估法法”,以以确确定定各各职职位位的的综综合合得得分分,依依据据得得分分高高低低,确确定定职职位位价值的大小价值的大小职位价值职位价值人的价值人的价值职位价值职位价值实际贡献实际贡献LL-1L-2L-2L-3L-3L-
19、1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2职位评估的应用(一)职位评估的应用(一)评估前的职级结构评估前的职级结构评估后清晰的职级结构评估后清晰的职级结构宏观了解职位的相互关系宏观了解职位的相互关系职位评估的应用(一)职位评估的应用(一)宏观了解职位的相互关系(续)宏观了解职位的相互关系(续)9 销售代表 8 行政代表 人事代表 会计 商务代表 7 销售助理 级别级别 行政部行政部 人力资源部人力资源部 财务部财务部 销售部销售部 商务部商务部 培训部培训部 15 14 市场总监 13 人力资源部 经理 财
20、务经理 市场部经理 12 商务部经理 11 行政经理 招聘经理 薪酬福利经理 培训部经理 10 高级人事代表 高级会计 高级销售代表职位评估的应用(二)职位评估的应用(二)020,00040,00060,00080,000Grades作为一个公平的工资结构的可靠依据作为一个公平的工资结构的可靠依据职位评估的应用(三)职位评估的应用(三)员工职业发展和继任的数据库员工职业发展和继任的数据库VIVIIIIII290220170130100公司等级标准工资承认挑战风险乌托邦提升的进度依照公司等级而定标准工资随公司等级变化而变化提升是由技能决定,而非仅由绩效而定提升是由技能决定,而非仅由绩效而定职位评
21、估的方法职位评估的方法排序法排序法因素比较法因素比较法分类法分类法点值评估法点值评估法多元回归法多元回归法级别最低最低值中位中位值最高最高值标准准职位位14$200,000$250,000$300,000总裁总裁13$160,000$200,000$240,00012$128,000$160,000$192,000副副总裁裁11$104,000$130,000$156,000业务总监业务总监10$88,000$110,000$132,000市市场总监9$78,400$98,000$117,600首席首席顾问8$68,800$86,000$103,200财务经理理7$60,800$76,000$
22、91,200高高级顾问6$52,800$66,000$79,200顾问5$46,400$58,000$69,600招聘招聘专员4$40,000$50,000$60,000市市场专员3$33,600$42,000$50,400网网络管理管理员2$28,000$35,000$42,000会会计1$22,400$28,000$33,600前台前台排序法举例排序法举例标杆职位标杆职位标杆职位排序法排序法企业组织中普遍地存在着价值排序企业组织中普遍地存在着价值排序有有限限且且抽抽象象的的孤孤立立因因素素,无无法法帮帮助助我我们们直直接接对对各各职职位位的的价价值值进进行行排序排序根根据据企企业业最最终终
23、目目标标,依依靠靠权权威威以以及及组组织织内内部部的的政政治治过过程程,确确定定各各职位的价值排序职位的价值排序把把职职位位等等级级系系列列,当当作作工工资资等等级级系系列列的的基基础础,这这是是实实践践中中行行之之有有效的做法效的做法因素比较法举例因素比较法举例点值评估法点值评估法-评估系统因素确定评估系统因素确定知知识职责技技能能教育背景教育背景经验 资格格/证书要求要求 专业知知识 电脑/软件件应用知用知识 沟通能力沟通能力培培训计划能力划能力 解决解决问题能力能力决策能力决策能力下属人数与下属人数与类型型工作跨度工作跨度点值评估法职位评估练习点值评估法职位评估练习成立评估委员会成立评估
24、委员会固定成员:项目负责人、人力资源代表、顾问固定成员:项目负责人、人力资源代表、顾问非固定成员:业务部门负责人非固定成员:业务部门负责人职位评估由上至下职位评估由上至下评估是对职位而不是个人评估是对职位而不是个人任职者本人不可评估自己职位任职者本人不可评估自己职位静态评估,不参杂人为因素静态评估,不参杂人为因素客观、公正、不持偏见客观、公正、不持偏见掌握职位要素(责任范围、负责程度、复杂程度等)掌握职位要素(责任范围、负责程度、复杂程度等)职位评估的建议职位评估的建议 关于点值评估系统的讨论关于点值评估系统的讨论1.1.选择哪些付酬因素进行评估选择哪些付酬因素进行评估选择哪些付酬因素进行评估
25、选择哪些付酬因素进行评估2.2.如何设定每个评估因素的分值如何设定每个评估因素的分值如何设定每个评估因素的分值如何设定每个评估因素的分值3.3.如何运用每个职位在评估后的分值结果如何运用每个职位在评估后的分值结果如何运用每个职位在评估后的分值结果如何运用每个职位在评估后的分值结果4.4.如何划分分数段如何划分分数段如何划分分数段如何划分分数段外部竞争性分析外部竞争性分析n n了解市场薪酬水平了解市场薪酬水平n n政府公布的工资指导线政府公布的工资指导线n n行业统计、媒体公布行业统计、媒体公布n n同行相互了解同行相互了解n n面试竞争对手人员面试竞争对手人员n n市场调查市场调查确定职级薪酬
- 配套讲稿:
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