人力资源规划64923.ppt
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1、江西济民可信集团有限公司人力资源规划 目录目录目标规划目标规划核心策略核心策略三年步骤三年步骤组织建设组织建设l集团架构集团架构l人力部架构人力部架构运营机制运营机制l载体建设载体建设l核心机制核心机制l考核考核l预算预算l合同合同核心制度、流程核心制度、流程l人力资源管理权限人力资源管理权限l招聘制度、流程招聘制度、流程l培训制度、流程培训制度、流程l考核制度、流程考核制度、流程l干部评估制度、流程干部评估制度、流程l干部任用制度、流程干部任用制度、流程l薪酬管理制度薪酬管理制度目标规划 根据企业发展战略的要求,有计划地对人力资源进行合理配置,通过招聘、培训、考核、评价、激励等一系列过程,通
2、过市场化经营管理模式,与各子公司达成人力资源工作目标与利益一体化,调动员工的积极性,提高员工的工作效率,确保企业战略目标的实现:1、建立企业内部人才孵化机制,为企业3年规划提供必要的人才保障;2、建立企业人才价值评估机制,实现企业内部人力资源价值转换;3、建立与子公司、职能部门人力资源目标、利益一体化的人力资源激励机制,促进人力资源工作更加系统、专业化;4、科学规划人力资源,明确各模块职能,确定与子公司管理关系;核心策略1、组织发展策略2、培训发展策略3、薪酬与考核策略4、企业文化策略5、职能系统建设策略(一)组织发展策略1、建立企业内部人才孵化机制,为企业3年规划提供必要的人才保障;处方药、
3、OTC以现有公司为孵化载体,普药以样板市场为孵化载体,职能管理以集团本部为孵化载体。2、确定各层级人员的的来源、渠道,以及培养机制:高级管理人员(总监级以上人员)该类人员可以通过三种方式获得:人才梯队建设:集团与子公司统一规划,分级管理。每一部门根据需要经批准后可以配一名助职人员;高管栋梁计划:从集团中层干部内有培养潜质的人员中选拔培养;外部引进:以适合企业需求为原则,在经过企业文化、心态、观念意识转变等培训后使用;该类人员的培养,可以实行项目式分级管理:对于助职人员,实行实战项目式管理,既每一名助职在职期间,必须完成由集团及任职部门共同确定某一课题,同时,在对中层、基层员工培训时,必须担任讲
4、师;课题经答辩通过后,方可任命。(一)组织发展策略(一)组织发展策略-2l该类人员的选拔、培养,要作为集团人力资源部对子公司负责人考核的重要指标。对高管栋梁计划内人员,以定期培训班为主要形式,在条件允许情况下,可以兼任某一重要职务,同时在薪资上予以倾斜。对于外部引进人才,以其基本素质和可塑性为主要依据,首先到下一级岗位进行挂职锻炼,实施多频次的企业文化培训,以保证该类人员的纯洁性。l中层管理人员(经理级人员)的来源:业务部门以梯队建设为主(梯队机制与高管一致);管理类员工,实行青苗计划,在员工中选拔认同企业文化,有培养潜质的人员,在符合选拔条件的情况下,纳入集团统一培养范畴;技术类管理人员以并
5、购企业人员的文化融合为主,也可以从基础岗位引进,实施梯队化培养计划,构建金字塔结构。专业类管理人员以引进人才、文化融入为主。该类人员的培养l业务部门的培养与高管培养机制相同l管理类人员的培养,首先进行集中培训,同时在所在部门或拟下派单位担任副职至少三个月,期满后,人力资源部将对考核对象的管理素质、能力进行评估,职能部门将对其进行技能评估,两项评估通过后方可任命;l技术类人才首先到集团统一培训,然后由所在部门列入培养计划。l基层管理人员(主管级)的来源:业务部门的以梯队建设为主(梯队机制与中管一致),其中80%来自优秀业务员的提拔,20%来自对外招聘;管理类员工,实行青苗计划,在员工中选拔认同企
6、业文化,有培养潜质的人员,在符合选拔条件的情况下,在所属单位统一培养;技术类管理人员从基础岗位引进,实施梯队化培养计划。该类人员的培养l业务部门的培养与中管培养机制基本相同,培养方式:处方药以成熟市场与西部公司交叉锻炼为主,实行定期岗位实践;l管理类人员的培养,首先进行集中培训,同时在所在部门或拟下派单位执行层岗位实习至少二个月。期满后,人力资源部将对考核对象的管理素质、能力进行评估,职能部门将对其进行技能评估,两项评估通过后方可任命。l直线与职能轮岗计划 作为人才的培养方式,在各单位内部进行,以心态和对企业的认同为基础,设定标准有计划、分阶段实施。(一)组织发展策略-3(一)组织发展策略(一
7、)组织发展策略-4l员工/业务员:以各子公司招聘为主,集团统一标准,统一培训,统一考核,考核合格后由子公司统一分配,集团检查;业务员:现处方药、OTC、普药公司自行招聘,集团统一培训,培训合格后分配至市场;l处方药:以大业务员推荐为主要手段,以打工业务员为主要练兵方式;引进大专院校毕业生,从推广专员转为业务员,还可以采用定向培养方式进行。lOTC:以执行经理推荐为主要手段,以终端推广为主要练兵方式;l普药:承包业务员来源:处方药分流人员:集团统一培训,安排到市场实习,完成定性工作后,进行考核,合格者分配至市场江西基地培养:以江西样板市场为孵化器,对于掌握经营机制的员工,由个人申请,集团培训,经
8、培训考核合格后可以下派;基础业务员不强调从业经验和专业背景,由承包人采取本地化招聘方式进行。生产类员工分为核心技术类员工与普通工人两种,实施分类管理:l核心技术类员工,由生产公司人力资源部门制定详细管理、培训计划,由集团统一进行企业文化培训后,下派使用;l普通工人,按市场规律进行管理,由所在企业负责实施。职能类员工,提高准入标准,严格进行绩效考核,实行优胜劣汰。对现有员工,各部门、公司要严格考核,从中选拔出20-30%有发展潜力的人员进行培养,可以实行差异薪资。(一)组织发展策略(一)组织发展策略-配套措施配套措施l计划考核:根据三年战略,人员储备工作实行合理规划、分解到位的原则。所有人员的培
9、养、输出,按照分层管理的原则,由集团与各子公司签订合同,该条款作为对子公司考核的重要指标,占年度定性工作的15分以上;为体现集团与子公司职能部门目标一体化,集团对整个人力资源职能系统进行考核:l集团对子公司职能部门月度考核占40%权重;l集团对子公司职能部门年度考核占60%权重.l宣传手段:公司要以济民可信报、公司网站为载体,宣传公司的企业文化、企业经营情况、企业人力资源政策,为扩大公司影响,吸引更多愿意投身医药事业的人打好宣传基础;报纸、网站每月必须刊登两篇以上业务、管理小故事,或者业务员成功的案例。此项工作由集团牵头,各子公司完成信息来源;公司报纸要求投递到所有员工家中,并结合家属活动增强
10、对其亲友的影响力;l依托新机制重新确定集团薪酬标准,解决人才收入倒挂问题,增强可塑性人才的上进欲望、改变目前人才提拔的被动局面;l加大人力预见性投入,解决人才储备期间薪资问题:在各类人才储备期间,集团、各子公司从各自的发展基金中拿出一部分,对于挂岗职位和现实岗位之间的薪资差予以补贴,直至正式任命;l避免人才的近亲繁殖,走对应岗位实战锻炼和集中训练营相结合的方式:统一规划,统一培训、统一标准。(二)培训发展策略1、以集团培训中心为载体,加强集团培训部门与子公司人力资源部的沟通与合作;2、高层人员以内外结合为主,课程设置采用协商解决,教材采用合作方规范版本;基层/业务员/员工课程设置以能力曲线测试
11、为依据,结合本人特点开发,教材与课件的开发为重点,由集团人力资源部统一把关。3、结合目前集团管理层人员心态、素质、知识结构、能力等现状,针对不同层面的员工制定个性化培训方案,形式上实行统一规划、分层实施的原则;新业务员培训以企业文化、机制、公司规章制度培训为主:集团统一培训,采取案例教学方式-营销宝典、企业文化手册;下派后以实战演练培训为主,由所在单位组织进行;结合业务员招聘特色,建立连带责任制,形成传帮带的培训模式职能员工培训:以职能管理线为培训平台,由部门负责人负责实施;在培训过程中,以明确的管理要求指导培训;(二)培训发展策略-2中基层干部培训以实战案例培训为主:l高层领导为该层级人员的
12、主要培训者;l业务干部的培训责任人为直线领导;l职能干部的培训责任人为职能领导;l态度类培训占60%,技能类培训占40%高层干部培训采用内外结合的方式,以“整体技能+潜能开发+经验交流+个性化培训”为主要内容;l创业心态培训作为主要内容,由董事长、总裁负责进行,集团人力组织;l营造内外部交流平台l高层管理采用内、外训相结合方式进行;(二)培训发展策略-培训的管理与应用培训的管理与应用l培训标准:集团负责综合能力提升类培训的标准课件,业务操作类课程由子公司自行开发高管培训标准:中基层干部培训标准:l业务干部l职能干部l职能员工培训标准:业务员培训标准:l培训检查:集团人力资源部将对子公司的培训工
13、作做计划性检查,检查内容为:培训方式是否合理培训内容是否合理培训过程是否按计划进行l培训评估:集团将对所有培训活动进行结果评估,评估内容为:高层培训计划的立项中基层培训分步实施计划l培训结果运用:培训结果将被应用在以下方面:人员的晋升与任命薪资的调整各类奖项的参与资格基础培训基础培训 组织及管理:人力资源部会同各部门、单位共同制定培训标准;各部门、单位按下发的培训标准、要求组织日常培训;集团人力资源部定期、不定期组织抽查,对按要求培训的单位予以奖励。n培训内容:以案例教学为主,由部门主管领导根据集团要求,结合日常工作中发生的典型案例进行培训,引导员工分析、总结。n培训安排n各部门/子公司原则上
14、每周组织一次,安排在周三晚上,所有员工参加。n每次培训时间不少2小时,如遇特殊情况需取消培训,需经集团人力资源部批准;n业务部门每月组织不同形式的日常培训一次,并报各实体人力资源部备案。n其它要求n集团人力资源部对各部门/子公司日常培训进行抽查;n对培训按要求实施的单位予以奖励。技能培训技能培训l组织责任:集团人力资源部是技能培训的组织者;各子公司、部门配合人力资源部进行培训内容的确定,并配合实施;培训计划实施培训计划实施 不同层级、不同岗位人员的培训形式与内容侧重点各不相同,职能类强调专业化、职业化与细化,综合类强调全面性与综合性。参照胜任力模型发现、分析与总结现有管理人员的共性不足之处,设
15、计与开发深入浅出、通俗易懂的课程,激发学习热情,以期达成培训效果。l高层管理人员(总监级以上人员)-该类人员的培训以长期规划为主,旨在二三年的时间改变管理观念,从理论基础着手,在财务、人力、组织行为学等基础学科的学习中逐步建立管理体系,丰富与提升管理知识与技能。-该类人员的人均培训课时每年不少于100个课时,每月不少于8个课时。-可以通过多种方式进行:集中授课、外派培训、拓展培训、案例分析等。其中外派培训建议采用与国内知名学校联合办班的形式,在中高层管理人员中率先培养出一批满足企业需要,掌握系统的现代管理知识,具有经营战略头脑和全局的决策能力的济民可信干部。-参训人员选拔方式:(参训对象见附件
16、)管理干部名单080423.xls 自愿报名 综合测试选拔 与企业签定培训服务协议,服务期至培训结束后两年止l中基层管理人员(经理级以上人员)-该类人员的培训以中短期规划为主,课程宜精不宜多,旨在改变管理观念与意识,提升专业技能与业务技能。-该类人员的人均培训课时每年不少于50个课时,平均每月不少于4个课时。-该类人员的培训以内训为主,课件内部开发,借鉴上一级部门的培训课件改造与完善为主。-该类人员为基层员工的直接工作指导与培训者,肩负传帮带与基础技能培训的重要职责。(三)薪酬考核、福利策略1、根据集团薪酬原则,指导各子公司建立对内相对公平、对外具有竞争力的薪酬激励体系;2、根据集团福利原则,
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