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江西济民可信集团有限公司人力资源规划 目录目录目标规划目标规划核心策略核心策略三年步骤三年步骤组织建设组织建设l集团架构集团架构l人力部架构人力部架构运营机制运营机制l载体建设载体建设l核心机制核心机制l考核考核l预算预算l合同合同核心制度、流程核心制度、流程l人力资源管理权限人力资源管理权限l招聘制度、流程招聘制度、流程l培训制度、流程培训制度、流程l考核制度、流程考核制度、流程l干部评估制度、流程干部评估制度、流程l干部任用制度、流程干部任用制度、流程l薪酬管理制度薪酬管理制度目标规划 根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过招聘、培训、考核、评价、激励等一系列过程，通过市场化经营管理模式，与各子公司达成人力资源工作目标与利益一体化，调动员工的积极性，提高员工的工作效率，确保企业战略目标的实现:1、建立企业内部人才孵化机制，为企业3年规划提供必要的人才保障；2、建立企业人才价值评估机制，实现企业内部人力资源价值转换；3、建立与子公司、职能部门人力资源目标、利益一体化的人力资源激励机制，促进人力资源工作更加系统、专业化；4、科学规划人力资源，明确各模块职能，确定与子公司管理关系；核心策略1、组织发展策略2、培训发展策略3、薪酬与考核策略4、企业文化策略5、职能系统建设策略（一）组织发展策略1、建立企业内部人才孵化机制，为企业3年规划提供必要的人才保障；处方药、OTC以现有公司为孵化载体，普药以样板市场为孵化载体，职能管理以集团本部为孵化载体。2、确定各层级人员的的来源、渠道，以及培养机制：高级管理人员（总监级以上人员）该类人员可以通过三种方式获得：人才梯队建设：集团与子公司统一规划，分级管理。每一部门根据需要经批准后可以配一名助职人员；高管栋梁计划：从集团中层干部内有培养潜质的人员中选拔培养；外部引进：以适合企业需求为原则，在经过企业文化、心态、观念意识转变等培训后使用；该类人员的培养，可以实行项目式分级管理：对于助职人员，实行实战项目式管理，既每一名助职在职期间，必须完成由集团及任职部门共同确定某一课题，同时，在对中层、基层员工培训时，必须担任讲师；课题经答辩通过后，方可任命。（一）组织发展策略（一）组织发展策略-2l该类人员的选拔、培养，要作为集团人力资源部对子公司负责人考核的重要指标。对高管栋梁计划内人员，以定期培训班为主要形式，在条件允许情况下，可以兼任某一重要职务，同时在薪资上予以倾斜。对于外部引进人才，以其基本素质和可塑性为主要依据，首先到下一级岗位进行挂职锻炼，实施多频次的企业文化培训，以保证该类人员的纯洁性。l中层管理人员（经理级人员）的来源：业务部门以梯队建设为主（梯队机制与高管一致）；管理类员工，实行青苗计划，在员工中选拔认同企业文化，有培养潜质的人员，在符合选拔条件的情况下，纳入集团统一培养范畴；技术类管理人员以并购企业人员的文化融合为主，也可以从基础岗位引进，实施梯队化培养计划，构建金字塔结构。专业类管理人员以引进人才、文化融入为主。该类人员的培养l业务部门的培养与高管培养机制相同l管理类人员的培养，首先进行集中培训，同时在所在部门或拟下派单位担任副职至少三个月，期满后，人力资源部将对考核对象的管理素质、能力进行评估，职能部门将对其进行技能评估，两项评估通过后方可任命；l技术类人才首先到集团统一培训，然后由所在部门列入培养计划。l基层管理人员（主管级）的来源：业务部门的以梯队建设为主（梯队机制与中管一致），其中80%来自优秀业务员的提拔，20%来自对外招聘；管理类员工，实行青苗计划，在员工中选拔认同企业文化，有培养潜质的人员，在符合选拔条件的情况下，在所属单位统一培养；技术类管理人员从基础岗位引进，实施梯队化培养计划。该类人员的培养l业务部门的培养与中管培养机制基本相同，培养方式：处方药以成熟市场与西部公司交叉锻炼为主，实行定期岗位实践；l管理类人员的培养，首先进行集中培训，同时在所在部门或拟下派单位执行层岗位实习至少二个月。期满后，人力资源部将对考核对象的管理素质、能力进行评估，职能部门将对其进行技能评估，两项评估通过后方可任命。l直线与职能轮岗计划 作为人才的培养方式，在各单位内部进行，以心态和对企业的认同为基础，设定标准有计划、分阶段实施。（一）组织发展策略-3（一）组织发展策略（一）组织发展策略-4l员工/业务员：以各子公司招聘为主，集团统一标准，统一培训，统一考核，考核合格后由子公司统一分配，集团检查；业务员：现处方药、OTC、普药公司自行招聘，集团统一培训，培训合格后分配至市场；l处方药：以大业务员推荐为主要手段，以打工业务员为主要练兵方式；引进大专院校毕业生，从推广专员转为业务员，还可以采用定向培养方式进行。lOTC：以执行经理推荐为主要手段，以终端推广为主要练兵方式；l普药：承包业务员来源：处方药分流人员：集团统一培训，安排到市场实习，完成定性工作后，进行考核，合格者分配至市场江西基地培养：以江西样板市场为孵化器，对于掌握经营机制的员工，由个人申请，集团培训，经培训考核合格后可以下派；基础业务员不强调从业经验和专业背景，由承包人采取本地化招聘方式进行。生产类员工分为核心技术类员工与普通工人两种，实施分类管理：l核心技术类员工，由生产公司人力资源部门制定详细管理、培训计划，由集团统一进行企业文化培训后，下派使用；l普通工人，按市场规律进行管理，由所在企业负责实施。职能类员工，提高准入标准，严格进行绩效考核，实行优胜劣汰。对现有员工，各部门、公司要严格考核，从中选拔出20-30%有发展潜力的人员进行培养，可以实行差异薪资。（一）组织发展策略（一）组织发展策略-配套措施配套措施l计划考核：根据三年战略，人员储备工作实行合理规划、分解到位的原则。所有人员的培养、输出，按照分层管理的原则，由集团与各子公司签订合同，该条款作为对子公司考核的重要指标，占年度定性工作的15分以上；为体现集团与子公司职能部门目标一体化，集团对整个人力资源职能系统进行考核：l集团对子公司职能部门月度考核占40%权重；l集团对子公司职能部门年度考核占60%权重.l宣传手段：公司要以济民可信报、公司网站为载体，宣传公司的企业文化、企业经营情况、企业人力资源政策，为扩大公司影响，吸引更多愿意投身医药事业的人打好宣传基础；报纸、网站每月必须刊登两篇以上业务、管理小故事，或者业务员成功的案例。此项工作由集团牵头，各子公司完成信息来源；公司报纸要求投递到所有员工家中，并结合家属活动增强对其亲友的影响力；l依托新机制重新确定集团薪酬标准，解决人才收入倒挂问题，增强可塑性人才的上进欲望、改变目前人才提拔的被动局面；l加大人力预见性投入，解决人才储备期间薪资问题：在各类人才储备期间，集团、各子公司从各自的发展基金中拿出一部分，对于挂岗职位和现实岗位之间的薪资差予以补贴，直至正式任命；l避免人才的近亲繁殖，走对应岗位实战锻炼和集中训练营相结合的方式：统一规划，统一培训、统一标准。（二）培训发展策略1、以集团培训中心为载体，加强集团培训部门与子公司人力资源部的沟通与合作；2、高层人员以内外结合为主，课程设置采用协商解决，教材采用合作方规范版本；基层/业务员/员工课程设置以能力曲线测试为依据，结合本人特点开发，教材与课件的开发为重点，由集团人力资源部统一把关。3、结合目前集团管理层人员心态、素质、知识结构、能力等现状，针对不同层面的员工制定个性化培训方案，形式上实行统一规划、分层实施的原则；新业务员培训以企业文化、机制、公司规章制度培训为主：集团统一培训，采取案例教学方式-营销宝典、企业文化手册；下派后以实战演练培训为主，由所在单位组织进行；结合业务员招聘特色，建立连带责任制，形成传帮带的培训模式职能员工培训：以职能管理线为培训平台，由部门负责人负责实施；在培训过程中，以明确的管理要求指导培训；（二）培训发展策略-2中基层干部培训以实战案例培训为主：l高层领导为该层级人员的主要培训者；l业务干部的培训责任人为直线领导；l职能干部的培训责任人为职能领导；l态度类培训占60%，技能类培训占40%高层干部培训采用内外结合的方式，以“整体技能+潜能开发+经验交流+个性化培训”为主要内容；l创业心态培训作为主要内容，由董事长、总裁负责进行，集团人力组织；l营造内外部交流平台l高层管理采用内、外训相结合方式进行；（二）培训发展策略-培训的管理与应用培训的管理与应用l培训标准：集团负责综合能力提升类培训的标准课件，业务操作类课程由子公司自行开发高管培训标准：中基层干部培训标准：l业务干部l职能干部l职能员工培训标准：业务员培训标准：l培训检查：集团人力资源部将对子公司的培训工作做计划性检查，检查内容为：培训方式是否合理培训内容是否合理培训过程是否按计划进行l培训评估：集团将对所有培训活动进行结果评估，评估内容为：高层培训计划的立项中基层培训分步实施计划l培训结果运用：培训结果将被应用在以下方面：人员的晋升与任命薪资的调整各类奖项的参与资格基础培训基础培训 组织及管理：人力资源部会同各部门、单位共同制定培训标准；各部门、单位按下发的培训标准、要求组织日常培训；集团人力资源部定期、不定期组织抽查，对按要求培训的单位予以奖励。n培训内容：以案例教学为主，由部门主管领导根据集团要求，结合日常工作中发生的典型案例进行培训，引导员工分析、总结。n培训安排n各部门/子公司原则上每周组织一次，安排在周三晚上，所有员工参加。n每次培训时间不少2小时，如遇特殊情况需取消培训，需经集团人力资源部批准；n业务部门每月组织不同形式的日常培训一次，并报各实体人力资源部备案。n其它要求n集团人力资源部对各部门/子公司日常培训进行抽查；n对培训按要求实施的单位予以奖励。技能培训技能培训l组织责任：集团人力资源部是技能培训的组织者；各子公司、部门配合人力资源部进行培训内容的确定，并配合实施；培训计划实施培训计划实施 不同层级、不同岗位人员的培训形式与内容侧重点各不相同，职能类强调专业化、职业化与细化，综合类强调全面性与综合性。参照胜任力模型发现、分析与总结现有管理人员的共性不足之处，设计与开发深入浅出、通俗易懂的课程，激发学习热情，以期达成培训效果。l高层管理人员（总监级以上人员）-该类人员的培训以长期规划为主，旨在二三年的时间改变管理观念，从理论基础着手，在财务、人力、组织行为学等基础学科的学习中逐步建立管理体系，丰富与提升管理知识与技能。-该类人员的人均培训课时每年不少于100个课时，每月不少于8个课时。-可以通过多种方式进行：集中授课、外派培训、拓展培训、案例分析等。其中外派培训建议采用与国内知名学校联合办班的形式，在中高层管理人员中率先培养出一批满足企业需要，掌握系统的现代管理知识，具有经营战略头脑和全局的决策能力的济民可信干部。-参训人员选拔方式：（参训对象见附件）管理干部名单080423.xls 自愿报名 综合测试选拔 与企业签定培训服务协议，服务期至培训结束后两年止l中基层管理人员（经理级以上人员）-该类人员的培训以中短期规划为主，课程宜精不宜多，旨在改变管理观念与意识，提升专业技能与业务技能。-该类人员的人均培训课时每年不少于50个课时，平均每月不少于4个课时。-该类人员的培训以内训为主，课件内部开发，借鉴上一级部门的培训课件改造与完善为主。-该类人员为基层员工的直接工作指导与培训者，肩负传帮带与基础技能培训的重要职责。（三）薪酬考核、福利策略1、根据集团薪酬原则，指导各子公司建立对内相对公平、对外具有竞争力的薪酬激励体系；2、根据集团福利原则，建立员工关怀计划并组织实施；让员工体会公司的关怀和温暖，提高员工的忠诚度；3、定期进行行业内薪酬现状及调查分析，实现员工自我公平；4、强化绩效考核管理，确定各级人员考核指标及考评细则，与各级管理人员层层签订责任书，建立以目标为导向的考核体系；5、加强集团薪酬政策的控制，确保集团管理的严肃性。（四）企业文化策略1、根据集团三个统一的原则，建立集团统一的企业文化管理体系；2、整理、提炼公司文化理念、业务成功案例，将其作为培训教材不断完善；对全体员工，首先要以公司政策和机制为主要内容进行宣传；对高层，企业文化以积极的工作态度，健康的生活方式为主；对中基层/员工，企业文化以工作行为规范，团队氛围打造为主；3、统一企业的VI；4、策划和实施富有济民可信特色的活动(“心手相连相约明天”济民可信千里访亲活动全方位 多层次的“敢PK就OK”08大PK活动“寻找英雄计划”通过挖掘感人事迹和突出工作业绩寻找推出典型、树立英雄模范人物等）；5、集团报纸邮寄至所有员工家中，既增加员工家属对企业的了解，又能为员工招聘拓宽渠道；6、把集团报纸、网站办成企业文化的主阵地，及时报道公司重大事件、取得的成绩、回馈社会活动，树立集团正面形象；7、文化培训统一，教材及讲师由集团企业文化部整理提供。（五）职能系统建设策略（五）职能系统建设策略1、以人力资源部门为先锋，推行“接班人”计划；在人力资源系统内，实施“金字塔式”的接班人计划，该计划与公司整体组织建设策略同步进行；各子公司同时在本系统内开展此项计划，具体方案另行通知。2、明确集团与各子公司人力资源管理权限，各司其责；3、建立健全各项规章制度，规范事务性流程，提高工作质量；4、营造良好部门团体氛围，在各部门间形成竞争文化意识；5、多纬度关心部员，积极引导部员平衡工作与家庭关系，让员工快乐工作、快乐生活；6、加强外联交流，不断拓宽员工的视野，提升综合素质；与子公司的管理关系与子公司的管理关系l集团人力资源部对子公司人力系统部门的管理关系为矩阵管理，是各级子公司人力系统的业务归口管理上级；l集团人力资源部对人力系统部门人员的任用、异动参照管理权限有建议权与决定权；l集团人力资源部对子公司各级人才的培养与升迁参照管理权限有考核权、培训权、建议权与决定权；l各子公司人力系统部门的行政上级为所属单位总经理；l各子公司人力系统部门的业务接口与服务部门为所属单位各职能部门及各下级单位（销售公司、制药公司等）。序号时间项目要求备注12008年组织发展策略三个人才培养计划的实施（栋梁计划、青苗计划、屯兵计划）2胜任力模型的建立3岗位价值评估体系的建立4培训发展策略围绕三个人才培养计划建立与实施培训计划5兼职讲师队伍建设6希望工程的启动7薪酬与考核策略规范与平衡现有薪酬体系，控制子公司奖金分配原则8建立与完善以目标为导向的考核体系9完善员工关怀计划10企业文化策略企业文化体系的初步建立（架构、VI与培训体系）11文化理念的全面梳理与统一（企业画册、企业文化手册与企业宣传片的出台）12文化活动的内外展开（以奥运、企业先进人物、PK为主题的系列活动）13职能系统建设策略目标、利益一体化管理模式的建立与推行14“接班人”计划的实施12009年组织发展策略完善内、外部人才库，延续三个计划的实施2干部管理模式的创新3建立可复制、创新型的组织发展模式4培训发展策略完善培训平台5培训中心的建立及正常运营6薪酬与考核策略优化机制，体现薪酬考核的作用7创新员工激励机制8企业文化策略精神文化的深入“寻找英雄计划等”9文化产业计划形成（广告公司筹建）10职能系统建设策略人力系统专业化队伍建设11部门市场化经营模式的成熟与推广12010年组织发展策略继续完善实施人力资源规划3培训发展策略建立培训中心的对外运营机制4培训讲师的输出5“济民可信大学”的筹建6薪酬与考核策略配合市场化经营模式，建立薪酬考核体系7企业文化策略企业文化的再提炼，新文化的准备工作8文化产业项目的实施9职能系统建设策略优化部门市场化经营模式三年计划与步骤组织建设人力部架构人力部架构人力资源运营机制目的目的原则原则组织责任组织责任具体方案具体方案实施步骤实施步骤保障措施保障措施目的目的l为了规范济民可信人力资源发展，为企业战略规划提供足够、合适的人才，我们设计了人力资源“市场化”运营机制，希望通过该机制的运行，解决：企业人力资源规划；企业所需人才来源；企业人才的增值；企业人才的价值转换；企业人均贡献的成长；企业人力资源体系的成长、成熟；最终，为实相企业的战略目标打下良好的人力资源基础。原则原则l全面性：既要考虑公司未来战略的需要，也要考虑公司目前人力资源情况，还要考虑每个员工个体的发展、培训及需求等情况；l客观和公正性：做人力资源规划以及人力资源运营机制，一定要对公司目前的实际情况和每个员工的实际源情况进行客观和公正的评价和考虑；l协作性：制定人力资源规划时需要集团各个部门、各子公司的密切配合；制定人力资源机制时，一定要整个集团人力资源体系作为一个有机整体老考虑，集团人力资源部要协调好与各方部门的关系和工作；l目标一体化原则：集团人力资源部将把人力资源工作目标进行分解，各部门、子公司/子公司人力资源部门的根本工作目标与集团保持一致；l利益一体化原则：集团人力资源部将视工作目标的完成率、各子公司人力资源部门的贡献程度，根据与各子公司/各子公司人力资源部签订的协议书，对完成工作较好的单位和个人予以奖励。组织责任组织责任l总裁领导全集团人力资源相关工作；l集团人力资源总监协助总裁领导公司人力资源工作；l集团人力资源部负责人力资源规划的组织和管理工作；拟定人力资源相关制度、流程以及相关方案；负责集团本部人力资源管理工作；指导集团下属子公司人力资源工作；l其它职能部门/各子公司协助和配合集团人力资源部工作；完成集团下达的人力资源指标；l各子公司人力资源部在集团人力资源部的指导、协助下开展本公司人力资源工作；配合集团人力资源部完成集团下达的各项目标。具体方案具体方案一、人员规划：集团人力资源部根据公司战略目标，做好人力资源规划，并把本年度所需各类人员的数量、标准、到位时间作为具体目标进行分解，在和部分子公司充分沟通的基础上，与相关子公司签订人才供应协议；l2008年，根据战略，公司将新成立一个处方药公司，一个OTC销售公司，确保并购一家药厂，原则上，需要为：二、人才输出计划二、人才输出计划三、收入预测三、收入预测-培训培训集团实行按层级、按员工总人数收取培训费的方式集团实行按层级、按员工总人数收取培训费的方式：（测算值）（测算值）注：山禾247名，宜春330名，锦绣山庄10名计 件工人未纳入缴费计划。三、收入预测三、收入预测-人才输出四、支出预测四、支出预测-培训支出培训支出培训支出：按收取的85%开支08年按半年预算：500万元*0.5=250万元其中：34%用于日常培训奖励，额度为85万元；51%用于技能性培训，额度为127.5万元；-合计：212.5万元 15%用于集团人力资源部运营，为37.5万元。基本上该部分费用收支平衡。l按收入的20%执行l收入=2390000l奖金总额=2390000*0.2=478000l奖励原则：按贡献度奖励，贡献度=各单位贡献人数/贡献人数总价值；按定性工作得分奖励；四、支出预测四、支出预测-人才奖励人才奖励四、支出预测-日常运营五、激励方案五、激励方案-输送人才激励输送人才激励年度盈余年度盈余=收入收入-支出支出年收入年收入=239+212.5+37.5=488.5年支出年支出=212.5+108+191+15=526盈余盈余=-37.5奖励比例：奖励比例：项目项目比例比例金额（元）金额（元）备注备注对子公司奖励对子公司奖励基金基金20%20%478000478000单项奖励基金单项奖励基金10%10%239000239000人力系统奖金人力系统奖金70%70%16730001673000合计合计23900002390000按奖标方式计算按奖标方式计算保障措施保障措施-1l建立具有公司特色的胜任力模型体系l这个体系解决三个问题：解决了干部任职资格问题解决了人才人用的科学性问题为济民可信未来发展在人才培养使用上的模式化发展问题l济民可信各层级干部需要具备的素质有哪些？l济民可信各层级干部能力素质理论曲线值是什么？l济民可信各层级干部实际曲线值是什么？l济民可信各层级干部胜任力曲线是什么？保障措施保障措施-2l建立具有公司特色的人力资源价值评估体系l这个体系解决了三个问题：规范子公司管理层级的问题基本上解决了岗位价值确定问题解决了负债式经营对人才价值评估问题保障措施保障措施-3l建立具有公司特色的人力资源售后服务体系l这个体系解决了三个问题：我们需要什么样的人才的问题对于经试用还存在不足的人才如何提升其能力素质的问题我们未来还需要多少人，这些人如何成长的问题l基于上任后六个月内的胜任力评估l基于上任后六个月内360度评估l基于对该层级员工必备知识、能力评估问题的分析l基于对外部引进人才成长模式研究保障措施保障措施-4l建立明确的人力资源培训标准l建立严格的人力资源培训规范、制度人力资源部绩效指标1、年度招聘计划合格完成率90%以上（实现方式：加强人才储备、拓展招聘渠道、改进面试方式等）2、在岗人员培训合格率95%以上（实现方式：加强培训、绩效改善、发展计划等）3、骨干员工流失率5%以下（实现方式：改善工作环境、加强企业文化建设、运用薪资福利、内部工作调配等）4、绩效考核申诉发生率8%以下，或每季度不超过2例（实现方式：严格按绩效规范进行操作、加强培训、建立良好的沟通机制等）5、劳资纠纷发生率5%以下，或每季度不超过1例；（实现方式：学习劳动法律知识、强化谈判技巧、学习运用商务礼仪、听取员工建议并持续改善等）6、劳动合同签订率98%以上（实现方式：加强劳动合同培训、规范与改进合同内容、规范劳动用工手续、跟踪各项人事异动手续等）7、员工满意度85%以上（实现方式：改善工作环境、加强企业文化建设、建立良好的沟通机制等）8、部门投诉率为零。（实现方式：加强业务知识培训学习、学习运用商务礼仪、建立良好的沟通机制等）9、团队精神和凝聚力达100%。（实现方式：明确岗位职责与分工、优化和完善岗位与人员设置、建立良好的沟通机制等）人力资源管理权限1、集团副总监级以上人员的招聘、异动、任免、初始定薪及薪资调整审批权限由集团总裁批准。2、子公司总经理级的招聘、异动、任免、初始定薪及薪资调整审批权限由集团总裁批准。3、销售子公司副总监级（含）以上人员、销售公司副总经理（含）以上人员的招聘、异动、任免审批权限由集团人力资源部批准。初始定薪及薪资调整由集团人力资源部与直接上级共同批准。4、生产子公司副经理级（含）以上人员、副主任级（含）以上人员的招聘、异动、任免审批权限由集团人力资源部批准。初始定薪及薪资调整由集团人力资源部与直接上级共同批准。5、集团二级部门经理级人员的招聘、异动、任免、初始定薪及薪资调整审批权限由集团人力资源部批准。6、子公司财务系统、人力系统二级部门经理级人员的招聘、异动、任免、初始定薪及薪资调整审批权限由集团对应部门、子公司总经理与直接上级共同批准。7、集团二级部门经理级以下人员的招聘、异动、任免审批权限由集团人力资源部批准。初始定薪由集团人力资源部与直接上级共同批准。8、子公司之间的人员异动由集团人力资源部批准。核心制度、流程人力资源管理权限人力资源管理权限招聘制度、流程招聘制度、流程培训制度、流程培训制度、流程考核制度、流程考核制度、流程干部评估制度、流程干部评估制度、流程干部任用制度、流程干部任用制度、流程薪酬管理制度、流程薪酬管理制度、流程企业文化管理制度、流程企业文化管理制度、流程招聘制度、流程培训制度、流程考核制度、流程干部评估制度、流程干部任用制度、流程薪酬管理制度