员工面谈思路和技巧.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,员工面谈思路和技巧,大纲,员工容易出现的十大问题,问题背后的八大原因,面谈的准备,面谈的过程控制（技巧）,面谈的,GRROW,模式,员工容易出现的十大问题,迟到增多，请假增多,情绪不高，谁都不理,情绪不稳，易燃易爆,不思进取，得过且过,盲目比较，要求加薪,员工容易出现的十大问题,频频抱怨组团骂娘,拉帮结派公然挑衅,一事不满立刻辞职,自扫家门冷眼旁观,十大问题,头疼,虚与委蛇,两面三刀,问题背后的的八大原因,客观,工作环境：,作业环境、,上班路程、,人际关系,公司的激励：,薪酬、晋升、,考核、休假,个人突发事件,或家庭变故,个人兴趣,与工作内容不匹配,问题背后的的八大原因,主观,受离职同事影响,能力不够，技能不足，不能胜任,安于现状，没有动力,遭遇猎头或挖角,面对这些问题，我们该,在你成为领导者之前，成功的概念只局限于你自己。,是你在职权范围之内所表现出来的业绩、贡献度和问题解决能力等，,但是，在你成为领导之后，,你的成功就取决于如何帮助他人成功。,“,领导者的成功指的不是你在做什么，而是你领导的团队能取得什么样的成果。,”,杰克 韦尔奇,面谈前的准备,分析员工出现的问题,诊断问题产生的根源,面谈前的准备,面谈的,问话提纲,怎么开场,问什么,问这些问题,想要得到什么,面谈前的准备,面谈前的邀约,参与者,邀约方式：正式、非正式,听,积极倾听是听到员工用语言表达之外的意图、情感、状况等，是开启员工心扉的技术。,说,提问促使员工思考自己持有的问题，是开启员工思考的技术。,反馈是对员工的行动给予积极的、未来导向型的反应，是开启员工“行动”的技术。,态度,态度是主管向员工用语言和非语言方式传递的支持、期待、信任等，是有效使用全部辅导技术的基础。,面谈的过程控制,积极的倾听技术,积极的倾听是开启员工心扉的技术。,正确的倾听指的是？,理解所听到的内容，与对方产生共鸣。,让对方感觉到我在倾听。,当员工感觉到主管确实是在倾听时，就会认为自己被对方理解，于是愿意开启自己的心灵之门。,积极的倾听可以鼓励员工自由表述自己的想法和情感，以自己的方式探索问题，并唤起员工对面谈的责任感。,积极倾听的阶段,积极倾听不仅仅停留在听的阶段，还包括反应阶段。,Inviting,Listening,Responding,让对方看到我为了积极倾听已经做好了准备。,听、观察、鼓励并记住,使用语言性的和非语言性的要素,向对方表示我已经理解对方所说的意思,让对方感觉到我正在倾听的反应,语言性的,反应,非语言性的,反应,明确：用“你说的是,XXX,意思吗？”来确认,复述：用另一种方式表述员工说过的话,反应：员工带有情绪的内容用另外一种方式表达,概况：概括员工的话，用三两句指出核心,开放的、集中的姿势,适时的点头,接触目光,提问的技术,提问是开启员工思考的技术。,无论什么时候最佳的答案就在当事人身上。,提问的技术是通过给员工提出适当的问题，促使员工思考自己的问题，帮助员工找到解决方法，从而提高问题解决能力。,含,“,如何,”,词汇的提问,帮助积极面对现状的提问,不造成对方抵触情绪的提问,含未来导向型词汇的提问,帮助获得希望的提问,更注重未来付出的行动和可行性的提问,扩散型的,提问,经过深思熟虑才能回答的提问,“,如何”型提问,How Questions,发散型提问,Open Questions,未来导向型提问,Future oriented Questions,开启思考的提问的特点,不能照搬对方表述的原话来提问,一次只问一件事情,不要带着自己的某种意图提问,分清该提问和不该提问的时候,提问的细节,行动评价技术,行动评价技术是开启员工“行动”的技术。,积极性评价的要领（,AAA,）,积极性评价可以激励他人，使他们拥有自信感，是改善人际关系的最佳方法。,为了表扬和认可他人，应关注对方的优点和长处！,Act,行动,描述好的行动,Actor,行动者,认可行动者的,动机、努力和能力,Appreciation,赞赏与感激,表示对人的感谢,法则,1,：真诚地认可和支持。,法则,2,：要具体和简洁，哪怕是细小的事情也要时常提及。,法则,3,：不仅对结果表示认可，也要对过程和付出的努力表示认可。,法则,4,：要求,/,激励持续做同样的行动。,法则,5,：提示从目前的行动可以获得的未来的成果，以此赋予动机。,有效进行积极性评价技术的法则,发展性评价的要领（,AID,）,评价的目标是对方的成长。,发展性评价有别于责难。,发展性评价是指出具体的行动，提示改善的方向。,Act,行动,指出的对象是具体的,行动而不是人,Impact,影响,表明某种行动,造成的影响,Desired Outcome,期待的结果,具体描述对今后期待,的行动,态度,SET,态度是主管用语言、非语言方式向员工传递的支持、期待、信任等态度，是有效使用全部辅导技术的基础。,Support,支持,“我能理解你的想法,和你的感受”,Expect,期待,“我期待和等待你,超额完成制定的目标”,Trust,信任,“我相信你完全有,能力完成这项任务”,当你出在困境时，只因为有人默默地在你的身边，你就可以得到很大的帮助。,反之，只因为某人没有对你的处境表示关心，你就有可能认为被忽略了或者有种失落感，严重时就有可能认为自己被抛弃了。,在您关心他人，对他人表示支持、期待、信任时，真正的辅导才开始。,SET,的意义和效果,三名为一组，各自扮演,主管、员工和观察员,。,“员工”角色按锦囊秘籍扮演。,主管在注重说、听、态度等的基础上进行面谈，并在空白A4纸上做面谈提纲。,观察员利用观察记录表对主管表现出的技术进行记录。,过10分钟之后，主管和员工发表各自的感受，由观察员给出发展性评价。,调换角色进行。,技巧实战练习,观察记录,观察记录,观察记录,面谈的,GRROW,模式,Goal,主管在面谈之前确定面谈的目标,S,Reality,了解现状,Recognition,认识核心要素,Options,探索解决方案,Will,确认实现目标的意志,支持,信任,期待,给面谈提供,结构性的框架,面谈进行,到每个阶段，能使沟通的流向不偏离预定的目标,可以,明确面谈的,期待事项，能够检验成果,GRROW,模式的作用,需要完成的事情：,确定需要讨论的主题,确认自己的目标或底限,明确期待的成果,第一阶段：主管在面谈之前,确定面谈目标（,Goal,）,需要完成的事情：,掌握与谈话的主题有关联的各种要素,收集案例和事实、数据,掌握员工对案例和事实的感受,第二阶段：了解现状（,Reality,）,可参考的提问,对那件事情，你的感受如何？,那种事情经常发生吗？,为了解决问题，你都尝试过什么方法？,有哪些具体的困难呢？,能否就刚才那部分再详细地说明一下？,第二阶段：了解现状（,Reality,）,需要完成的事情,员工对自己所处的周边环境有客观的认识,直接面对员工内心的需求,再次确认第一阶段制定的目标或重新调整目标,第三阶段：认识核心要素,（,Recognition,）,可参考的提问,你认为对你更重要的是什么呢？,你更倾向于哪种选择呢？,你这么想，有什么特别的理由吗？,你觉得不哪样做将来你一定会心有不甘？,第三阶段：认识核心要素,（,Recognition,）,需要完成的事情,确认员工拥有的各种资源（支撑选择的）,探讨达成目标所需要的资源是什么,确认可预见的或以往出现过的障碍物是什么,提示切实可行的对策并选择,制定能够付诸行动的具体计划,第四阶段：探索解决方案（,Options,）,可参考的提问,在这种情况下，你首先应该采取什么样的行动？,用什么方法将此付诸行动？,用你自身的能力可以带来变化的是什么呢？,应该舍弃的和继续坚持的是什么？,有提供帮助的人吗？,还需要什么呢？,第四阶段：探索解决方案（,Options,）,需要完成的事情,让员工坚决按行动计划实施,确定员工付诸行动之后的反馈方法,认识到主管在行动实施过程中起到的作用,结束面谈过程,第五阶段：确认实现目标的意志（,Will,）,可参考的提问,怎样才能知道你成功实施了此次计划？,如果达成了目标，给自己什么样的奖励？,为了此次计划的成功，需要我的哪些帮助吗？,当什么场景出现时，你觉得你的目标达成了？,第五阶段：确认实现目标的意志（,Will,）,还是刚才的小组，轮流扮演主管、员工和观察员。,员工按锦囊要求进行角色扮演，主管以解决问题为谈话目标。,主管以遵守面谈流程为目的，进行15分钟的面谈，并在所发流程表上做面谈提纲。,观察员根据自己的判断将主管进入各阶段的标志性语言记录，并记住时间点。,15分钟之后，主管和员工发表各自的感受，由观察员给出发展性评价。,调换角色再进行。,GRROW,模式,实战模拟,作业,在你的部门中，找到两名员工进行面谈，描述问题，推测背后原因，列出你的问话提纲，并写出面谈之后你的得失感受，并对自己做发展性评价。,