深度分销管理培训.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,深度分销管理培训,第一讲：深度分销的概念,第二讲：分销模式的构建,第三讲：分销体系的管理,第四讲：分销队伍的管理,主讲内容,第一讲,深度分销的概念,1、农药公司的经营难题,病虫害具有周期性病虫害治理具有针对性和时效性。,农药生产与研发发具有专业性杀虫、杀螨、杀菌、除草、生长调节剂等五大类300多个品种。,市场不是门店不是消费者群体而是特定的需求。,市场需求是什么？是有效性、是收成、是保障体系、是防止灾难性的后果不是农药、不是使用量、不是治理病虫害、不是助长如何让市场满意？,市场不稳定研发生产销售服务如何保证均衡性和效能？,2、经销商ABC分析表（示例）,3、经销商ABC分析图（示例）,8家A类商家,8家B类商家,14家C类商家,6、商品ABC分析表（示例）,序号,商品名,销售额（万元）,累积（万元）,累积比（）,001,a,500,500,30,002,b,400,900,60,003,c,225,1125,75,004,d,75,1200,80,005,e,75,1275,85,006,f,75,1350,90,007,g,45,1395,93,008,h,30,1425,95,009,I,15,1440,96,010,J,15,1455,97,011,k,7.5,1462.5,97.5,012,L,7.5,1470,98,013,M,7.5,1477.5,98.5,014,N,7.5,1485,99,015,O,7.5,1492.5,99.5,016,p,7.5,1500,100,合计,1500（万元）,1500（万元）,100（）,7、商品ABC分析图（示例）,95%,80%,8、商品ABC判断标准,A：B：C=1：2：2状态理想,商品结构合理,；以A类商品展开攻势。,A：B：C=1：2：3 状态不良，50%（3/6）的C类商品，只获得5%的销售收入；无论怎样努力，业绩难以提升,减少C类商品。,A：B：C=2：2：2 状态很差,没有主攻商品;没有形成优势商品群;强化A类商品。,案例：A：B：C4：4：81：1：2状态一般，减少C类商品，增加B类商品。,9、月销量波动图（示例）,10、月销量趋势图（示例）,11、产品经营模式（单纯销售）,中化,国际,地膜,农药,化肥,国内,经销商,国际,供应商,12、企业经营模式（市场扎根）,丰乐种业,分销,零售,丰乐岛,下游客户,分销,零售,13、丰乐岛的五大员,种子检验员,土地测量员,种植技术员,病虫害防治员,销售信息员,14、产业经营模式（再生产循环）,分销,零售,丰乐岛,中化,国际,国际,供应商,丰乐,种业,15、分销职能的位置,再生产循环,生产环节,交换环节,消费环节,活动领域,生产领域,商务领域,消费领域,职能活动,生产职能,销售职能,分销职能,深度分销职能,生活职能,16、控制流通过程的“分销管理职能”,生产,（供应商）,控制流通过程：分销渠道和零售终端门店,分销、分配、配销,分销分销管理职能对分销价值链进行管理,零售深度分销控制零售门店决胜终端,确保企业价值创造过程的循环宝洁的分销管理模式（IDS）,分配,（批发商）,交换,（零售商）,消费,（顾客群）,第二讲,分销模式的构建,供应商,分销商,零售商 B,零售商 C,零售商 A,补货,付款,付款,付款,补货,派出业务员,1，指导,2，帮助,3，约束,4，激励,派出理货员,1，促销,2，理货,3，推广,4，信息,1、TCL分销管理概念（一县一户）,目标任务,经销商,终端用户,争夺,市场,企业,战略,客户顾问,业务经理,2、分销管理模式的基本要素,3、分销管理模式的构建,1、从区域目标消费群的特性入手包括消费水平、方式和习惯，制定产品策略、价格策略和促销策略。,2、根据目标消费群的购买地倾向，研究渠道通路和终端覆盖策略主要是明确利益分配机制、扩大分销流量、构建共同利益基础，把一级商、二级商、零售商和门店老板组织起来形成“分销价值链”以购销协议和管理制度的方式界定或固化下来。,3、促进和引导原来的销售业务人员转向分销管理依据购销协议，对分销价值链的物流、仓储、分销速度、终端生动化、抱怨或投诉进行管理。,4、一个销区的分销管理队伍的成长，以及分销管理职能和规范的形成营销中心总部向临近销区复制，进一步总结提炼完成分销管理体系。,一年时间，增长5个亿销售收入。,4、宝洁的分销管理模式,过程效率打通产品生产到市场消费的全过程；,7大类、21种产品、尽百种规格；,2003年中国区实现业绩150亿元人民币。,宝洁分销管理职能即，分销一体化系统（Integrated Distribution System：IDS）。,5、宝洁的营销组织结构图,宝洁公司,人力资源部,产品发展部,公共关系部,财务部,市场部,客户生意发展部,市场调研部,产品供应部,市场销售部,广告部,市场研究部,（支持）,（协调）,（销售）,（营销）,6、宝洁在中国大陆渠道类型,CBC核心生意渠道,Core Business Channel,MRC现代零售渠道,Modern Retail Channel,GT大型连锁渠道,Global Team,CBD 客户生意发展部,（Custom Business Development）,约占10%的份额。负责世界级的大型连锁超市，如沃尔玛，家乐福等。,约占60%的份额。主要由全国各地的传统经销商构成。,约占30%的份额。分为直供客户（一些全国连锁型超市）和非直供客户。,分销一体化系统（IDS）,CBC核心生意渠道,Core Business Channel,MRC现代零售渠道,Modern Retail Channel,GT大型连锁渠道,Global Team,CBD 客户生意发展部,（Custom Business Development）,7、分销一体化系统（IDS）,区域运作经理,OM,CBC核心生意渠道,Core Business Channel,MRC现代零售渠道,Modern Retail Channel,GT大型连锁渠道,Global Team,CBD 客户生意发展部,（Custom Business Development）,8、分销一体化系统的组织,9、分销一体化的组织结构图,区域运作经理OM,销售主管CO,（1人）,销售组长TL,（3-5人）,销售代表DSR（810人）,系统主管,系统操作员,后勤主管,人事主管,财务主管,IDSS系统人员,职责说明,运作经理,销售主管,销售组长,销售代表,负责实现分销商年度和季度生意目标。,（销量，利润和季度生意促销计划等）,负责实现所覆盖范围内各渠道良好的,客户服务及店内表现。,负责年度和季度生意计划和部署。,负责与战略性零售客户及大批发商谈,判/签订付款协议。,负责人员培训和发展。,负责人员奖励和评估。,负责宝洁专用货车统一管理，确保车,辆运作不影响宝洁货车销售计划。,发展良好的客户关系。,负责所在区域的长期可持续发展。,a）人员配置/招聘/客户的筛选。,b）制定有效的策略和计划发展生意。,c）跨部门有效的沟通。,10、运作经理职责,职责说明,运作经理,销售主管,销售组长,销售代表,负责分销商整个销售部的覆盖、分销、,助销、促销、销量及收款目标的完成。,负责销售人员的招聘、培训和发展。,负责销售代表/组长的招聘和筛选。,根据销售人员不同需求制定培训计划并,组织高质量的培训。,负责销售人员的工作及发展计划以确保,他们取得良好的工作表现。,管理和培训销售人员履行工作职责。,设定销售人员的目标及发展方向。,制定促销活动计划。,制定各执行货车管理计划。,执行定期的检查。,监控费用支出。,保证销售队伍的高效经济的运作。,实地销售报告的汇总,总结。,其他分销商运作经理,宝洁销售经理布,置的工作。,11、销售主管职责,职责说明,运作经理,销售主管,销售组长,销售代表,负责所管进销售小组的销量，收款，,分销，助销及促销总体目标的实现。,参与销售代表的招聘和筛选。,管理和培训销售代表掌握基本工作技能，,履行工作职责。,设定销售代表的工作目标。,参与制定促销活动计划。,执行定期的检查。,保证销售小组的高效经济的运作。,实地销售报告的汇总，总结。,其他分销商经理，宝洁销售经理布置工作。,12、销售组长职责,职责说明,运作经理,销售主管,销售组长,销售代表,覆盖：对辖区内门店进行拜访。,分销：将货品销售到门店并及时地进行补货。,助销：完成以下两方面的工作。,货架外陈列：产品形象化。,货架：按照公司规定的目标完成货架的占有率。,促销：执行公司统一制定的促销活动。,销量,/,收款：完成目标销量和目标收款值。,根据不同类型的销售代表，具体工作详,细内容要求和衡量的指标会有所不同。,13、销售代表职责,代表类型,工作内容,大店销售代表,（非货车）,大店销售代表（货车）,大店货车销售代表助理,大店理货员,小店销售代表,（货车）,覆盖,每日多于6个拜访（市内）或4个拜访（市外）。每个C类商店每周拜访1-2次。,每日多于15个拜访（市内）或10个拜访（市外）。,每日多于15个拜访（市内）或10个拜访（市外）。,每日多于6个拜访（市内）或4个拜访（市外）。每个商店每周拜访23次。,每日多于25个拜访，每个小店每两周拜访1次。,分销,100%所覆盖客户达到相应分销标准。,90%以上所覆盖客户达到相应分销标准。,（货车维护）,100%所覆盖客户达到相应分销标准。,80%以上所覆盖客户达到相应分销标准。,助,销,货架外陈列,达到每月设定的目标。,达到每月设定的目标。,达到每月设定的目标,达到每月设定的目标。,达到零售标准要求。,货架,位于最佳位置，并获得超过市场份额的货架份额。,位于最佳位置，并获得超过市场份额的货架份额。,位于最佳位置,并获得超过市场份额的货架份额。,位于最佳位置，并获得超过市场份额的货架份额。,促销,实现每月促销目标。,实现每月促销目标。,实现每月促销目标。,实现每月促销目标。,销量/收款,实现每月销量/收款目标。,实现每月销量/收款目标。,实现每月销量目标。,14、各类销售代表的职责,15、小店销售代表每日工作时间表,17：3018：00 结束工作,17：0017：30 ,13：0017：00 拜访商店,12：0013：00 午餐时间,9：0012：00 拜访商店,8：0009：00 出发前的准备工作,回到公司，清点库,存，货款，将库存,定点存放，交款回,顾并完成报表，下,车补货订单，清洁,货车。,PLAY,16、小店销售代表每日标准流程,1重温当日访问的覆盖、销量、分销、助销及促销目标。,2根据当日访问目标，准备合理的助销材料。,3根据当日访问目标，准备好访问手册（每日访问报告、商店存补货记录、销售介绍材料等）及相关销售工具（样品、笔、小刀等）。,4向电脑操作员拿提货单后到仓库提货装车，货物做到有序摆放。,5检查货车，出发,访问前准备,访问五部曲,访问后工作,1商店检查（02分钟）,2销售介绍（05分钟）,3交货与收款（02分钟）,4助销（02分钟）,5记录与报告（01分钟）,17、小店销售代表每日标准流程,访问前准备,访问五部曲,访问后工作,1清点货车库存及货款，定点存放库存，递交货款。,2将当日生意结果记录在每日访问报告上，将当日生意结果对比目标进行总结回顾。,3参照上一轮拜访结果，结合本周工作重点，制定次日访问的覆盖、销量、分销、助销及促销目标。,4下次日货车补订单并递交给IDSS,5检查和清洁货车,6结束一天工作。,18、小店销售代表每日标准流程,访问前准备,访问五部曲,访问后工作,每周生意,总结报告,19、销售过程控制表格,销售主管,销售组长,销售代表,销售覆盖,计划,销售存补货纪录,每日访问,报告,每月生意,总结报告,货车销售每日跟踪表,货车销售每月跟踪表,仅用于无IDSS系统的分销商,销售代表核心表格，IDSS数据录入的主要内容。,IDSS系统,自动生成各种报表,20、提高分销效率,使“经销商和门店”这两个环节的存货尽可能少，出货尽可能快，存货转变为出货的费用尽可能低提高这两个环节的利润额、资金利润率和现金流量。,提高经销商出货速度的决定性因素，就是分销量和分销速度就是“铺市率”又称“加权平均分销率”。,提高门店出货速度的决定性因素，就是“助销和促销”助销是指货架位置和陈列面积促销是指现场的宣传、陈列、导购和促销活动。,简练、规范和可复制,21、宝洁IDS管理的重点,按商业资本报酬率，以及每一个分销商的资本和资源的投入倒算应有的“铺市率”或分销量和分销速度，以及可能获取的分销利润或商业利差进一步细化到每一个零售门店应有的销量和速度，以及助销和促销投入形成目标、任务和责任以合同的方式确定下来。,按成本和费用预算确定宝洁在分销管理职能上的用人数量和结构，以及覆盖或负责的经销商及门店数量直至明确每个人的工作任务、责任边界、可支配资源和手段，以及可能的利益空间以管理制度的方式明确下来。,第三讲,分销体系的管理,1、营销中心的基本结构,分销管理模式,营销中心,营销大区,销售分公司,经销商,营销大区,市场策划职能,销售分公司,经销商,销售分公司,经销商,营销大区,营销策略职能,分销管理职能,业务经理,业代/客户顾问,2、可口可乐的营销体系,可口可乐总部,嘉里瓶装商,区域营业所,101合作伙伴,太古瓶装商,市场部,区域营业所,区域营业所,中粮瓶装商,101分销管理模式,中国客户管理组,CCMG,（营销中心）,（营销策略职能）,（营销大区）,（市场策划职能）,KA部/大客户部,（现代零售渠道管理职能）,（传统零售渠道管理模式）,101合作伙伴,101合作伙伴,终端门店,终端门店,终端门店,（销售分公司）,销售部,（传统零售渠道管理职能）,3、三大装瓶商的分布,4、现代零售渠道管理模式（超市）,中国客户管理组,嘉里KA部,全国重点客户,总部,全国重点客户,门店,区域重点客户,总部,区域重点客户,门店,5、可口可乐传统分销模式,中粮瓶装商,客户发展,获得订单,仓储,送货,终端生动化,6、101分销模式,客户发展,获得,仓储,送货,终端生动化,订单,“1”：可口可乐的产品可以让消费者“一瓶在手，欢乐无穷”。,“0”：可口可乐要帮助合作伙伴（批发商）从被动的服务零售客户，转化为积极、主动地开拓零售客户，协助他们做好零售客户的深度分销工作，从而确立“零售目标，以深入民间”。,“1”：可口可乐同合作伙伴之间“一体结盟，互利互助”的双赢局面。,101（RSC101）就是，合作伙伴负责仓储、运输，可口可乐公司（瓶装厂）负责售点订货。,7、101的含义,8、101合作伙伴的选择,弄清楚准合作伙伴的情况：,销售能力；,顾客基础；,管理状况；,经营状况；,经营理念；,可能的目标销量。,9、支持与奖励,月累计的送货“达到率“大于：95%，奖励0.4元/自然箱低于比例无奖励每100家，有95家在24小时内送到以送货单为依据。,完成季度经营计划中每月销量目标，严格按照协议的要求运作，维持销售办事处提出的可口可乐系列产品的最低安全库存和遵守指导价格奖励0.4元/自然箱每月3次低于指导价格出货，取消奖励。,提供办公地、办公设备。,派遣“专职业代”，免费提供销售技能的培训。,10、合作伙伴关键KPI,两月持平,指标改善,指标恶化,1,2,3,4,11、KPI计算方法,1、信息透明度=（MM101中合作伙伴卖出的销量）/（MM中公司卖给合作伙伴的销量）x100%.反映对合作伙伴销量跟踪的百分比。,2、分销可控度=（MM-101中零售渠道的销量）/（MM-101中合作伙伴总销量）x100%.反映合作伙伴零售销量占其总销量的百分比。,3、依赖度=（MM-101中每个合作伙伴前十名销量之和）/（MM-101中合作伙伴总销量）x100%.反映合作伙伴对其前十名客户的依赖度。,4、稳定性=（MM-101中每日销量的绝对平均偏差)/(MM-101中每日平均销量）x100%.反映在一个月内日销量的变化幅度.数值低表示稳定。,MAD-平均绝对偏差的计算方法为,（每日销量平均日销量）/销售天数。,12、人员配备情况,每一个营业所有总协调（营业所主管直接负责），负责所在区域101项目的运作；,101专职业代负责售点服务及线路拜访；,101合作伙伴有产品的送货人员，保证“24小时”送货服务；,101合作伙伴有仓管人员，每天库存盘点，填写仓库管理单。,13、营业所（办事处）101组织结构,营业所主管/总协调,101专职业代,101合作伙伴,101仓储人员,101送货人员,101专职业代,101专职业代,101专职文员,终端门店,终端门店,终端门店,在营业所（办事处）,在合作伙伴处,在区域市场,根据,101,区域市场拜访情况，认真填写周报、日行程表等表单，发现问题及时与合作伙伴商讨，并制定行动方案，授权范围外的问题及解决方案，需上报主管审定。,向,101,主管汇报当周工作，参加周会。,提供当周日行程表。,提供,101,项目检查表（零售点检查表、合作伙伴考核表）。,提供周送货单及仓库管理单。,协助文员利用,SDS,101,系统分析所辖地区的相关数据，并获取有关生成报表。,向,101,主管提供本区域内,101,项目推进的合理化建议及策略，办理促销礼品领用，市场投入设备办理，客户反映问题解决等与业务相关事宜。,粘粘差旅报销单，及时提交差旅现金借据。,确定下周工作计划及工作重点，制定出差行程，填写出差申请单。,接受不定期,101,项目相关知识培训。,在合作伙伴办公处，检查由,101,合作伙伴业代填写的路线手册及客户资料卡，给予相关培训并帮其进行路线调整。,帮助,101,合作伙伴进行仓库管理工作，认真填写仓库管理单和送货单据。,合作伙伴日常送货流程，协助其改正不规范之处,收集竞争对手及跨区产品的动态、价格（进货价、批发价）。,分析,101,区域市场情况，注意开发当地的重点渠道。,14、业务代表的工作指南,在营业所（办事处）,在合作伙伴处,在区域市场,不定期参加公司、,101,项目组会议，向区域主管、,101,项目组汇报当周工作情况。,协助文员收集、审核所辖地区报表的相关数据，判断真实性并确定检查重点。,组织周例会，与,101,专职业代讨论所辖项目所在地的各自进展情况，确定下周工作计划。,负责将各区域启动所需的路线图、路线清单、客户资料卡及路线手册完整制订。,督导文员建立、维护,101,项目资讯系统。,客户及市场档案。,101,项目相关周、月报及传抄制度。,101,项目相关文件的整理。,按时完成,101,项目组所制订的重点工作跟进表。,安排区域市场的促销活动，合理分配促销礼品。,了解,101,项目相关市场的物品及冷饮设备投放情况，并管理礼品帐册。,了解,101,专职业代与合作伙伴之客情，和公司相关政策的宣达情况。,检查合作伙伴仓库管理单填写情况及送货服务的情况。,定期进行市场评分、重点客户拜访、利用评分表检查,101,专职业代的工作情况，确定,101,业代的重点工作方向。,15、营业所主管的工作指南,16、专职代表的汇报制度,17、主管的汇报制度,18、文员的汇报制度,19、重要报表阅览分析制度,20、专职代表的考核制度,21、主管的考核制度,22、文员的考核制度,第四讲,分销队伍的管理,1、建立绝对优势,必须领先对手1.7倍（3）,以1.7倍绝对优势压倒第二位对手,才能保持并发挥优势,控制区域市场主动权,营销队伍的高峰体验（海尔）,No.1,No.1,2、冲击市场第一（NO.1）,No.1,No.1,No.1,No.1,集中,力量,No.1,3、提高访问顾客的数量,分销战斗力来源,对顾客进行分类,访问顾客标准化,访问顾客计划化,时间,访问对象,公司外业务活动,公司内业务活动,午餐,计划,实际,签约,商谈,商品说明,情报搜集,回访,白跑一趟,索赔处理,路程,各种准备,接待,开会,9,10,11,西单,西单,12,王府井,1,篮岛,篮岛,2,赛特,赛特,3,国贸,国贸,4,燕山,5,大中音响,6,4、访问顾客的情况调研,回家,业务员姓名：包政,访问客户日期：10月15日,5、对客户进行ABC分析,2：8法则。,客户的销售贡献率不同。,客户ABC分类。,关注20的客户，获取80的销量。,95%,80%,A类客户,B类客户,C类客户,6、客户ABC分析图,顾客的级别,销售收入排序,（与直接竞争对手相比）,a,第一位,b,第二、三位,c,第四位（以下）,7、客户abc分析,8、对顾客进行聚类,等级,A,B,C,a,Aa,Ba,Ca,b,Ab,Bb,Cb,c,Ac,Bc,Cc,9、客户等级组合图,等级,A,B,C,a,Aa,优质客户名单,Ba,战略客户名单,Ca,普通客户名单,b,Ab,价值客户名单,Bb,普通客户名单,Cb,问题客户名单,c,Ac,普通客户名单,Bc,问题客户名单,Cc,不良客户名单,10、访问客户标准化,顾客等别,月访问次数/每家,平均停留时间,(Aa),4,40分,（Ab、Ba）,3,40分,2,30分,(Bc、Cb),1,20分,(Cc),1,20分,新顾客,4,20分,客户名,日 期,A,B,C,D,销售目标,访问数,签 约,回款,计划,实际,累计,计划,实际,累计,1,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,2,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,3,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,4,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,6,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,7,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,8,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,9,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,10,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,11,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,12,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,13,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,14,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,15,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,16,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,31,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,访,问,签,约,回,款,计划,实际,计划,实际,计划,实际,1,2,3,4,5,洽谈、签约,对帐、结帐,送单、票据,现场促销,指导、服务,本月重点,1 日均销售收入 元,2 日均访问客户 家,3 销售回款率%,4 销售NO:1排名%,5 客户占有率%,6 市场占有率%,7 费用开支率%,11、客户访问计划表,12、客户访问日报表,日期,星期,业务员,业务主管,财务主管,改进意见,差旅费,金 额,招待费,公共汽车,元,被招待者,姓名（人数）,出租汽车,元,其它（）,元,住 宿,元,招待内容,与具体理由,午餐补助,元,其它（）,元,合 计,元,金 额,访问计划,访问结果,客户名,被访者,计划内容,时间,结果状况,1 2 3 4 5,9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0,A B C D,1 2 3 4 5,9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0,A B C D,1 2 3 4 5,9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0,A B C D,1 2 3 4 5,9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0,A B C D,1 2 3 4 5,9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0,A B C D,1 2 3 4 5,9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0,A B C D,1,2,3,4,5,A,B,C,D,洽淡,签约,对帐,结帐,送单、,票据,现场,促销,指导,服务,完成,不果,白跑,其它,成果统计,费用统计,销售收入,销售回款,差旅费,招待费,电讯费,汽车油费,元,元,元,元,元,元,访问内容报告 业务员（签名）,13、提高访问顾客的质量,确立No.1的目标值,选择对应的顾客,确定关键人物与对策,确定关键事件与对策,14、No.1的标准值,No.1 2位1.7倍,“2位”指处在第二位竞争对手的销售额,1.7倍3,竞争格局,销售收入,占客户总销售收入的比例,超过竞争对手,我们的公司,200万元,57,1.7倍,竞争对手（甲）,100万元,28,2.0倍,竞争对手,（乙）,50万元,15,3.8倍,15、高于对手1.7倍的示例,16、选择对应的顾客,从I-Aa开始寻找,按第2位 1.7的目标值确定顾客对象,每个业务员承诺3名目标顾客,整体调整，配置力量,17、确定绩效目标（示例）,客 户 名,去年实际,销售指数,今年计划,No.1目标,大中音响城,100,20,140,140,西单商场,50,10,70,102,（对手601.7）,百货大楼,70,14,98,98,王府井大厦,120,24,168,168,蓝岛商城,80,16,112,136,（对手801.7）,城乡贸易,80,16,112,112,销售回款合计,500万元,100%,700万元,756万元,18、确定关键人物与对策,客户公司中谁可帮助我完成No.1,谁是需求决策中的关键人物,谁是最大的障碍,有何有效的对策,人物,特征,注意点,对策,第,一,代,领,导,人,精神领袖,有强烈的好奇心,好恶分明,性情中人,注重勤俭,乐观人生,不要抵毁他企业,不要显得浅薄,不要强词夺理,不要无拘无束,不操之过急,强调合作利益,坚守信誉,显示认真与勤奋,注重礼节,显示广泛的兴趣,注重原则,第,二,代,领,导,人,理性主义者,强调功效,追求先进,注重格调与档次,注重现代气息,不强调感情投入,不要凭感觉说话,避免幼稚的话题,避免低级庸俗的话题,强调数量与证据,提供新情报,讲究理论与逻辑,利用权威观念,领,导,人,妻,子,喜行于色,有强烈的支配欲,有持高贵,附庸高雅,不谈理论,不要忽视其地位,注意礼貌用语,不要小家子气,多予以赞扬,持重,开朗以对,注重礼节（礼物）,积极主动予以,方便与帮助,领,导,人,助,理,依领导人脸色行事,不拥有实权,保守,不要说领导人坏话,不要知无不言,言无,不尽,不要轻视其地位,多讲事实,多引领导人讲话,19、关键人物与对策（示例）,人物,特征,注意点,对策,副,主,管,负责日常管理事务,具有实际上的控制力,倾向稳重与消极,不要过份赞扬主要领导人,不要急功近利，急于求成,多加倾听,不时赞美与肯定,予以理解,多接触，慢工细活,财,务,部,长,精打细算,注重数字,倾向保守,知识丰富,头脑冷静,不要空口说大话,不要卖弄知识,不要节外生枝,强调成本费用,多加称赞,注重预算,注重方案制订,经,营,部,长,思路开阔,见识广,利润意识强,进取心强,战胜欲强,善于伪装,不要直话直说,不要以个人或业务,员身份说话,不要轻易对其要,求作出承诺,提供更充分的情报,抓住关键进行商谈,集中力量逐项展开商,技,术,部,长,视野狭窄,在不熟悉的,领域，趋于保守,专业知识丰富,固执,不要伤害其自尊心,不要好为人师,多举成功企业事例,多请教,多演示，多讲解,多花点时间沟,通,生,产,部,长,敏感,自尊心极强,说一不二,有经营头脑,按领导人方式对待,强调效率,强调降低成本,多恭维,与下属搞好关系,20、关键人物与对策（示例）,21、确立关键事件与对策,确立目标值与举措,出现偏差的原因追究,我司“长处”没发挥的原因,我司“短处”没克服的原因,制订强化与改善的对策,促进业务员转向客户顾问乐百氏的故事。,22、B公司的故事,湘潭20种子选手；,星期六、日整条销售；,平时很少；,礼品市场如脑白金功能产品定位；,没有固定吸食人群品牌建设没有成效；,加大礼品市场投入小摊收购；,打穿价格品牌定位危险；,改变思路进入餐饮等。,课程到此结束,谢谢,联系方式,包政,手机：,13901355734 13502891207,邮箱地址：,baozhengrd,