进度管理办法.doc
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1、茶园项目部工程进度管理办法第一章 总则一、目的 为加强茶园项目工程进度管理工作,强化工程进度的计划编制、过程控制和动态管理,切实按照公司计划实施更好的推动施工阶段的各项工程进度,根据公司项目计划管理目标要求特制定本施工进度管理办法。第二章 分则一、职责(一)、工程项目部 负责本办法的制定、修改和解释,并指导和监督项目部各职能部门的执行;负责施工标准工期计划表的编制及调整;审批施工单位编制的项目交房执行计划;跟踪项目建设进度情况,对关键节点的达成进行管理。(二)、工程项目部各职能部门 根据公司的年度经营计划,审核施工单位制定项目交房执行计划、样板区执行计划及保障措施、月施工计划等各种工程进度计划
2、,并严格按照制定的计划进行动态管理。第三章 细则一、前期方案、设计等配合准备工作 工程项目负责人应重视项目前期方案、设计工作,参与公司确定项目分期、关键计划工作的讨论,参与承包商和监理单位的考察等。二、计划编审1、工程项目部根据公司下发的各组团计划关键节点,在工程开工一个月内与施工单位、监理单位编制可行的交房及关键节点执行计划,并将编制好的计划上报公司分管领导,经公司分管领导审批确认后,工程项目部按计划安排施工。2、根据公司审批的计划,项目部负责人组织施工单位、监理单位、项目部各部门经理根据施工图纸内容,一起编制能满足施工要求的所有材料采购供应计划清单。清单中应包含土建、安装、园林景观、环境工
3、程等各专业所需材料的规格、数量和供货时间,并对材料供应实施动态管理。3、施工总进度计划编制:施工单位在合同签订后30日内提交施工组织设计,包括详尽的施工总进度计划报监理单位和工程项目部审批。工程施工期间每月、每周分别编制阶段性施工进度计划,月计划报工程项目部审核后实施,周计划报监理单位,审核后报送项目部。审核时重点审核内容是否符合合同工期和施工总进度计划目标,施工人员、技术措施、机具是否满足施工进度要求,进度计划保证措施是否得当等。4、工程项目部在项目交房前六个月,要求施工单位编制XX组团交房执行施工计划,经监理单位和项目部审核后,传公司对口职能部门备案,以便公司对专项计划执行情况进行跟踪。5
4、、在项目竣工前90天,由项目部分管领导或项目部各部门经理组织项目部相关人员、监理单位、销售部、开发部、财务部、物管公司、施工单位等召开交房工作准备会、会议落实各部门相关工作完成时间。三、计划调整项目部编制审核的施工总进度计划在公司计划关键节点未调整前,施工总计划不得调整。四、施工进度计划控制及纠偏 1、项目部在施工合同中应以绝对工期天数明确规定工期控制目标,开工通知书应由合同约定的施工单位项目负责人签字。项目部对合同中的阶段工期目标应作为进度管理考核的重点,对未达到阶段工期目标的在签批进度款时必须注明,并可通过暂扣进度款作为进度管理的手段。2、工程实施过程中,项目部管理人员要对施工单位的施工人
5、员、技术措施、机具是否能满足进度计划保证措施要求,进行动态检查追踪。并及时定期组织召开例会,研究分析影响进度的主要原因,制定相应措施,并督促相关责任方执行,其召开频率应随进度影响而调整。 3、公司提出缓建、停建的项目,项目部必须按照合同以书面盖章函告之施工单位,并及时组织落实施工单位提出的索赔。 4、项目部对施工单位没完成当月施工进度的,应以工程整改通知单的形式向施工单位发出预警或召开工程协调会,以分析影响进度的原因、采取补救措施及下一步相应的赶工方案和措施,并由专业工程师和监理及时追踪落实。 5、对施工单位因资金、劳动力不足造成的进度偏差,项目部应随时追踪了解,采取资金监管形式,保证其资金不
6、得挪用;施工单位因劳动力严重不足,导致我司组织劳动力抢工时,必须书面告知施工单位,抢工产生的费用由施工单位承担。 6、施工单位出现严重的进度偏差时,项目部应立即以公司名义书面函告之施工单位并密切追踪纠偏力度,同时项目部必须按合同对施工单位实施书面索赔。严重的以律师函形式告之,提请由公司领导、律师出面解决。 7、监理单位每月检查施工单位填报的月形象进度、现场完成工作统计表汇总形成监理月报报项目部审核。项目部审核施工单位填报的月形象进度,并将反应进展情况的材料或进度照片、汇总形成工程建设月报,于每月25日报公司总经办。五、项目负责人会议决策机制 1、在项目合同执行及进度实施过程中所出现的相关问题,
7、由项目负责人及时组织相关部门经理、施工单位负责人、监理单位召开协调会进行解决。2、项目负责人牵头组织的所有协调会,由公司相关领导协助,各端口负责人必须参会,针对会上能够达成的解决办法,由项目部管理人员跟进、推动并考核。3、针对项目协调会上不能解决或重大疑难问题,由项目负责人向公司管理层提报并组织专题会议解决,形成的决议由项目部管理人员持续跟进、推动并考核。六、样板区及抢工项目进度管理要点指导 1、及时完成管理班子的搭建,新项目尽量要有老员工的搭配,项目负责人尽量由具有抢工经历的老员工担任。2、充分熟悉项目方案,了解产品特点,尽早确定样板区和售盘区的划分,明确景观园林、装饰展示风格及早发起设计需
8、求任务书。 3、按公司标准工期确定公司的样板区关键节点计划,以此编制样板区抢工计划及保障措施。 4、初勘、详勘必须先期进行,并尽早追踪平基图和基础图到位。5、临水、临电尽早落实,施工道路要通畅,结合小区道路早日硬化。6、主动追踪配合设计,早日启动二次设计并落实外立面装饰、屋面、门窗、栏杆、保温节能、防水、安装等材料设备的样式确定及供应保障。7、施工图完成后,项目部负责人高度重视,并及时组织项目部专业工程师和施工单位、监理单位集中封闭读图,找到图纸中的错、漏、碰、缺及功能欠缺和设计不合理的,施工图纸问题提出后,及时完善设计交底会审纪要,为现场顺利施工提供技术保障支撑。8、配合成控部落实施工单位总
9、包、分包、装饰、景观园林及材料设备等供应商的确定,保证能按抢工计划的进场时间准时进场。9、重视对施工单位、监理单位管理交底,将公司的标准要求明确告之参建各方,从一开始就严厉要求,避免过程中产生偏差。10、项目部应站在甲方从事施工管理的角度掌控到班组。其中特别对施工单位劳动力状况的及时保障要时时追踪,同时对甲供材和进度款支付必须及时保障。要有服务意识,做到及时收方、签证,及时落实施工单位提出的技术问题,及时办理工程变更和审批项目工程款。11、计划纠偏非常关键,主要针对上述的劳动力、材料保障下能否照计划按时完成工作量。项目部要每天追踪,前期每周至少召开2次以上现场进度会、后期必须每天召开日清日结进
10、度会,对未完成事项必须确定完成时间和补救措施。12、工程中对各单位的总体部署和协调工作很重要,要保证做好各单位的场地交接,工序衔接、工作面的展开。13、抢工的同时也必须保证质量管理制度的执行,并做好冬、雨季、高温及安全等各种应急方案准备。由项目部领导负责协调抢工中基建、房建、安装、景观各部门因施工场地工序交叉所产生的工作矛盾,尽量避免重复施工和重复用工所造成的资源浪费及经济损失,做到高效、集约化管理施工。14、项目部负责人及专业工程师高度重视涉及质监、安监的提前介入,要及时与市政、环卫、公安等政府职能部门的沟通协调,保证现场能够顺利生产。15、随时和营销部、装饰部配合,及时完善现场围墙、看房通
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