qcc品管圈培.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,qcc品管圈培ppt课件,qcc品管圈培ppt课件qcc品管圈培ppt课件一、QCC品管圈的起源品质管理成长阶段,品质管理在日本的成长和发展,QCC产生和发展,日本富士电机株式会把16年QCC活动取得的63000个成果进行分析:提高品质30%,降低成本24%,提高生产效率20%,提高工作品质10%,标准化10%,安全生产6%,一、QCC品管圈的起源,品质管理成长阶段,品质管理在日本的成长和发展,QCC产生和发展,日本富士电机株式会把16年QCC活动取得的63000个成果进行分析:提高品质30%,降低成本24%,提高生产效率20%,提高工作品质10%,标准化10%,安全生产6%,二、QCC定义,Quality Control,Circle,石川馨:,在车间内自发地进行质量管理活动的小组.这个小组作为全公司质量管理活动的一环，是由全体成员参加、自我启发、相互启发、采用质量管理的方法不断地加强和改善管理工作。,包含以下含义：,（1）同一现场人员所组成,（2）强调自主管理,（3）是一个小的组织,（4）作为全公司质量管理的一个重要组成部分,（5）要求全员参与,（6）围绕质量活动,（7）强调人的积极性,（8）相互启发、群策群力,（9）采用质量管理的思想和方法,（10）要连续活动以改进工作。,中国的QC小组定义：,在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。,包含以下含义：,从组成的人员看，凡是企业的员工都可自主组织起来成立QC小组,何谓品管圈（QCC）的活动：,品管圈活动是一种小团队的活动，这种小团队的活动是由工作性质相近的57人所组成，组成后利用基本的品管和改善手法，从事各种问题的改善。品管圈活动是全面品管活动的一环，每位圈员是环上重要的一点，人人有了这种体认，将使整个活动持续推展。,何謂品管圈？根據日本科技連於一九七年所訂定的QCC綱領原版內容：品管圈是同一工作現場的人員所組成，自動自發的持續進行改善活動的小團體。,一九九六年五月修訂品管圈的定義，修訂版本如下：品管圈是：第一線的工作場所工作的員工持續地進行製品、服務、工作等的品質的管理、改善的小團體。,QCC定义：,同一,工作现场,的人员,自动自发,的进行 所组成的小组，谓之品管圈,品质管理,活动,QCC活动：,QCC只是,公司品质管理的一环,，在,自我启发、相互启发,的原则下活用,统计手法（QC方法），,以,全员参加,的方式，不断对,自己的工作现场,进行,管理,及,改善,活动，谓之品管圈活动。,三、QCC的精神,QCC：简单！有趣！又有效！,*尊重人性,建立光明愉快的场所,*发挥潜能,开发无限脑力资源,*改善企业素质,繁荣企业,四、实施QCC的好处,个人：,训练成员的科学化思考方式解决问题,充实成员的知识,激发潜能、提升能力,增进良好人际关系,提供成员体会工作的意义与乐趣,满足员工自我实现的需求,随企业发展,企业：,落实QCC活动，做为品质保证,提高现场士气,提高现场水准,管理上轨道,提高品质意识,提高问题意识,提高改善意识,培养员工自动自发意识,五、QCC的成果,有形成果：可以用数据表示出来,绩效、,不良、,错误、,成本、,利润、,抱怨,无形成果：很值得重视,员工品质意识,员工问题意识,员工改善意识,员工更爱公司,员工更爱工作,员工士气更高,员工享受成就感,员工享受上班的喜悦,六、各阶层人员的管理改善,总裁,总监,总经理,总监,总经理,总监,总经理,经,理,经,理,经,理,班,组,班,组,班,组,高层,中层,基层,CWQC,方针管理,日常管理,QCC,QCC品管圈培训,第二章评估；品管圈的组建,一、品管圈组建原则和方法,三个自愿原则：,自愿参加,自愿结合,自愿组建,组建方法：,自下而上,自上而下,上下结合,自上而下 上下结合 子下而上,初期 发展期 成熟期,QC活动成熟度,应成立专门的推行部门如QCC推进委员会)对QCC小组的活动进行统筹规划、推进和指导。,二、品管圈组建的程序,部门,品管圈（小组）名称,车间,品管圈（小组）编号,工序（拉）,登记日期,班组,品管拳（小组）人数,接收教育状况,小时,品管圈（小组）类型,圈长（组长）,副圈长（组长）,辅导员,职务,职务,职务,品管圈（小组）成员,序号,姓名,性别,工号,职务,备注,本年度课程名称,目标值,主管单位意见,审核,批准,品管圈（小组）注册登记表,部门（车间）,班组,圈长（组长）,品管圈（小组）名称,课题名称,副圈长（副组长）,登记日期,年 月 日,计划完成日期,年 月 日,问题现状,协助项目和内容,审核,批准,品管圈（小组）课题登记表,品管圈（QC小组）的分类,现场型品管圈小组,“攻关型”品管圈小组,服务型品管圈小组,管理型品管圈小组,QC小组的命名与注册登记,Qc小组的命名,在第 一次小组会上，要给自己的小组命令。小组名称可以各取所好，如以攻关为课题的,“啄木乌”Qc小组，以安全管理为课题的“红色警报”Qc4、组等。,取名时要凝聚组员的共识，可以利用头脑风暴法(脑力激荡法)。,(2)Qc小组的注册登记,小组成立后，要报向、组主管部门注册登记。注册登记时要填写QCC小组注册登记表和QCC小组课题登记表。,注册登记不是永久件的，通常每年要经过一次重新登记和验收。如果QCC小组停止活动持续半年或一年没有任何成果，即将予以注销。,QC小组的组建形式,(1)班组内组建。,(2)跨班组织建。,(3)按流水装配线工位操作者组建。,(4)按专业工种组建。,(5)以工作项目组建。,(6)联合形式组建。,组长的职责和任务,组织领导,指导推行,联络协调,日常管理,组员职责和任务,参加活动,完成任务,支持组长,配合组员,QCC品管圈培训,第三章；品管圈的活动,一、品管圈活动的原则,遵循PDCA循环,以事实为依据，用数据说话。,应用统计方法。,A,P,C,D,A,P,C,D,A,P,C,D,A,P,C,D,A,P,C,D,A,P,C,D,一些简易图表,柱状图、,饼分图、,折线图、,带状图、,雷达图等）,老七种工具,排列图,因果图,直方图,控制图,散布图,调查表,分层法,新七种工具,亲和图（也称KJ法A型图解）,关联图,系统图（也称树图）,矩阵图,矩阵数据分析法,PDPC法（也称过程决策程序图法）,矢线图,此外，价值工程、正交试验设计法等等,分析现状、找出存在的品质问题,分析产生品质问题的各种原因或影响因素,找出影响品质问题的主要因素,针对主要因素，制定实施计划,按照计划阶段制定的措施计划，进行实施,根据实施计划的情况，检查效果，是否达到了预期的目标,把成功的检验和方法进行标准化或规范化的总结。,将本次活动遗留的问题或新的课题转入下一个,PDCA,循环,D,P,A,C,二、品管圈（小组）活动的基本流程,三、品管圈活动步骤中常见问题及其解决方法,常见问题：,课题用语错误,课题与主体活动内容不相符,课题牵涉到其它部门，自己本身无能力做到,课题太大，需要完成时间过长,课题、问题、目标三者不统一,解决方法：,课题要明确说明当前关键性的问题,课题要经全员反复讨论，并形成共识,课题要选择身边的问题，先易后难,1、选定主题（课题）,2、选题理由,常见问题：,选题理由不充分，没有说明必要性,选题理由偏离主题，说多余的话,常见问题：,目标值的设定应取积极谨慎的态度，应将已占有的数据或事实整理分析后，通过大家集思广义的讨论，再确定目标值，但往往是目标决定的太随便而引发以下问题：,目标确定的不明确，活动后无法考核，定性不定量,目标值确定的过高或过低,目标值与收集数据不符合，实际目标以超过确定的目标值,目标未经过全员讨论通过，没有形成统一的目标,把活动后实际达到的目标，确定为目标值,解决方法：,目标确定要以收集的数据和事实位依据，须经过努力能达到的目标，即不能定的过高，也不能定的过低，要体现先进性和可行性,目标的确定尽量将定性的目标转换为定量的目标值,确定目标值，尽量与同行业横向比，与先进水准比,提出的目标值理由要直接、清楚，说明必要性,3、目标值的设定,常见问题：,利用现实掌握的情况和已经发生过的事实和统计资料来决定活动的目标。,现状没有可收集利用的数据,收集数据的情报太少，代表性差,未查阅利用现有的统计资料和图表,对现场、现物、现实作观察的不彻底,把找要因步骤当作现状分析,分析所需用的技术和方法，并未真正了解,解决方法：,尽量对现有的数据、资料进行整理，包括要有一段时间的数据资料,尽量以统计的图、表表达现状的状况,对现实工作、现场、产品应作详细的观察和分析,掌握现状与现实课题目标之间的关系,4、现状分析,常见问题：,未做彻底的追查主要原因,未做人、机、物、法、环的深入分析,分析过程简单,分析内容不明确,分析结果成员没有参与,缺少有力的验证工作,分析问题与现状把握没有密切结合，前后不连贯,解决方法：,对,要因再,分析，从现状的有关影响项目（如人机物法环）中寻找真正的要因,用系统的方法，充分利用各种手法再分析，以获得现状的细分化,能用统一方法或实验确定主因最好,5、找问题，确定要因,常见问题：,与现状分析连贯不起来,要因与对策之间的关系不对应,采用形容词内容表达不清楚（如，加强、注意、想、关心等），或表达的不具体,工作改进的方法太理想化,将全部原因不分主次，全部制订对策,对策内容太简要,对策与活动主题没有关系,没有正确有效的应用QCIEVE等手法,没有经过群体成员讨论决定,6、制定对策,常见问题：,对每一项实施措施没有认真地落实,在实施过程，对一般措施和主要措施没有区别对待,改进方法太笼统，不明确,对策方法不符合实际情况,实施中未做适时定期检查,没有拟定的对策，但实施过程出现了新的对策和结果,未依实施中的阶段，定期收集数据,没有恰当使用手法，或使用不正确,没有实际的活动，仅以文字记录应付,对策实施没有展开到每一个成果,实施过程脱离了主题,解决方法：,对策制定后，根据计划进度要求定期检查，定期整理分析数据材料,每个成员在执行措施计划前，应再规划一个小的,PDCA,循环，以便自己掌握进度自我检查、修正,使用改善方法、发现异常或无效，应及时召开会议，以确定补救办法,活动中间一定要定时召开会议，并追踪中间执行措施执行的成效,组长、辅导员要特别关心活动的实施情况，随时掌握发现的问题，及时指导,7、实施步骤,8、效果检查,常见问题：,效果的表达常常偏重于绩效，而产生违反事实的数据。,统计的绩效与主题的关系看不出来,统计的绩效并非对策实施产生的效果,绩效核算方法不正确,对活动课题提出的目标值没有表示；没有前后的比较,成果没有经过全员确认，只是组长或少数人知道,课题、对策、实施、成果等四项系统联系，缺乏连贯性,收集的数据太少不具代表性。,解决方法：,以图标表示绩效，要采用活动前后对比的方法,尽可能将品质的提高，核算出金额，用经济语言说明效果,无形效果要与有形效果融为一体考虑,常见问题：,有标准化的说明，但没有进入标准化文件,标准写出来，但没有坚持执行,建立的标准化作业方法在对策实施中找不出凭证,标准化的内容不具体，看不出标准化的要点是什么,成员对标准化的活动步骤没有参与,标准化缺少进一步的教育,解决方法：,把有效的改进方法，纳入有关的技术标准，管理标准或作业标准中。,标准的起草，可由措施执行人书写为好，以加深对标准的印象及重视,标准化作业完成后，一定要说明标准前后修改的差异，并明确更改的时间,9、总结步骤,常见问题：,没有经过全员相互启发述说活动中的酸甜苦辣,没有总结本课题和本次PDCA活动的特点,对活动成功的检验和失败的教训没有归纳几条，做为今后活动的借鉴,报喜不报忧,辅导员没有尽到指导教育的责任,解决方法：,总结及以后的打算,集中全员意见，讨论活动中的酸甜苦辣,对成功和失败的总结，便于以后活动的参考,对活动的缺陷提出今后改进的意见,10、总结,常见问题：,活动的过程脱离了PDCA循环,原始记录，数据整理，每次会议的议题，不易看出依活动的客观步骤进行,应用工具不准确、失效、,活动程序不明显，前后内容不连贯,数据代表性不理想，不充分,组长对组员组织活动不严密,组员对每一活动阶段了解不够,解决方法：,注意,PDCA,循环各阶段和步骤之间的接口，逻辑清楚，要有系统性和连贯性,活动事实和数据清洗，前后相互呼应,记录要完整，活动要写实,运用,QC,手法要了解每个工具的功能和适用性，然后在有效性上下下功夫,组长随时关心组员活动中的困难，参与程度，并稽核有关活动资料和数据。,随时掌握活动步骤，按时召开小组会议，撰写成果，按时做好统计报表。,11、整体活动中的问题,QCC活动的评估指标,QCC小组普及率（%）,=（QCC小组注册人数/员工总数）100%,QCC小组活动率（%）,=（坚持活动的QCC小组数/QCC小组注册数）100%,QCC小组成果率（%）,=（有成果的QCC小组数/QCC小组注册数）100%,如何开展好QCC活动,？,QCC品管圈培训,第四章评估；品管圈活动成果总结与发表,一、活动成果发表的作用,提高员工总结能力和讲演能力,交流经验、相互启发、共同提高,评选各级优秀QCC小组,鼓舞士气、满足小组自我价值实现的需要,宣传推广，增强集体的参与意识,有利于促进团队合作,一、品管圈(QC小组)活动成果类型,一类是“有形成果”，一类是“无形成果”。,“有形成果”，主要是指那些可以用物质或价值形式表现出来，通常能直接计算其济效益的成果。,“无形成果”，是与“有形成果”相对而言的，通常是难以用物质或价值形式表现出来，无法直接计算其经济效益的成果。,二、,品管圈(QC小组),活动成果报告的整理,整理成果报告要注意以下几个问题：,（1）严格按活动程序进行总结；,（2）把在活动中所下的功夫、努力克服困难、进行科学判断的情况总结到成果报告中去。,（3）成果报告要以图、表、数据为主，配以少量的文字说明来表达，尽量做到标题化、图表化、数据化；,（4）不要用专业技术性太强的名词术语。,成果发表,发表前准备,QCC小组发表前准备,：,制片/确定发表形式/推选发表人/演练/纠正/准备发表,部门发表前准备：,制定评审方案/组织评审小组/拟发通知，上报小组成果材料/组织初评成果材料/确定发表组织形式/会前准备/召开会议,成果发表形式：,现场发表型：实物对比发表示、活动阶段重点发表式、集体发表式、,大会发表型：评选表彰式、发表分析式、专家员工结合式、经验交流式、文娱发表式、演讲发表式,成果发表遵循原则：,形式为目的服务、分层要求区别对待、不拘一格形式多样（演讲，对口词，小品，自由论谈，答辩等）、共同参与、求实简化,QCC品管圈培训,第五章,品管圈(QC小组)活动成果的评审与激励,一、评审的目的与基本要求,评审的目的,为了肯定取得的成绩，总结成功的经验，指出不足，以不断提高品管圈(QC小组)活动水平，同时为表彰先进、落实奖励，使品管圈(QC小组)活动扎扎实实地开展下去。,评审的基本要求,（1）有利于调动积极性；,（2）有利于,提高品管圈(QC小组)的,活动水平；,（3）有利于交流和互相启发。,二、评审原则,（一）从大处着眼，找主要问题,（二）要客观并有依据,（三）避免在专业技术上钻牛角尖,四）不要单纯以经济效益为依据评选优秀,品管圈(QC小组,QCC小组的评价,日常评价,现场实地评价,成果发表评价,品管圈(QC小组)的激励,一、激励概述,管理的基本对象是人，实现企业方针目标要依靠全体人员的积极性、创造性。,积极性有其自身形成和变化规律，激励就是按照积极性的运动规律对人施加一定影响，使其积极性形成，并按预定方向发展。,人的积极性产生于自身的需要。,美国心理学家马斯洛（A.H.Maslow）在1943年发表了人的动机理论，其中提出的“需要层次论”认为，人有五种基本需要，而且有先后次序，组成高低的层次，低层次的需要得到满足后会出现更高层次的需要，如图5-1所示。,图5-1 马斯洛的需要层次理论,生理需要,安全需要,社交需要,尊重的需要,自我实现的需要,低,高,（1）生理需要,（2）安全需要,（3）社交需要,（4）尊重的需要,（5）自我实现的需要,“我们把这些需要得到满足的人叫做基本满足的人，由此，我们可以期望这种人具有最充分、最旺盛的创造力。”,由需要产生动机，动机产生行为，为达到需要的目标去奋斗。,正确处理人的需要、认识、环境和行为效果反馈的关系，就能得到最有效的激励，充分地调动人的积极性，并转化为物质力量。,谢谢观赏,