集团人力资源管理现状分析报告.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,1,上海*集团人力资源管理现实状况分析汇报,集团人力资源管理现状分析报告,第1页,目录,1.,序言,1.1.项目背景,1.2.项目范围和重点,1.3.项目方法,1.4.汇报内容概要,2.人力资源管理主要流程和现实状况分析,2.1.现实状况分析介绍,2.2.主要流程分析说明,2.2.1人力资源总体规划现实状况流程,2.2.2.员工绩效考评流程,2.2.3 员工招聘流程,2.2.4 向各业务群派遣高级管理人员流程,2.2.5 员工培训流程,2.2.6 员工职业发展生涯规划设计流程,2.3 人力资源部管理现实状况分析,2.3.1 流程,2.3.2,信息技术,2.3.3,组织结构,2.3.4,人员/文化,3.人力资源管理工作定位分析,3.1 人力资源部工作定位介绍,3.2 人力资源管理价值链介绍,3.3 人力资源管理趋势,3.4 上*人力资源部当前组织结构,3.5 人力资源部工作定位提议,3.6 新工作定位处理问题,3.7人力资源部工作定位分析,3.8衡量人力资源部工作业绩参考,3.9 人力资源管理现实状况总体分析,4.人力资源管理需求汇报,4.1.总体需求分析,4.2.潜在变革与对应风险,4.3.优先次序,集团人力资源管理现状分析报告,第2页,序言,集团人力资源管理现状分析报告,第3页,项目背景,上海*(集团)有限企业成立于1997年，经过几年发展，其规模和销售收入在中国电子行业中已处于领先地位。然而，因为历史原因，集团企业对下属企业监管力度不够强，在相当程度上制约了整个集团发展潜力。集团企业希望借助有经验管理咨询企业，对现实状况进行评定，并提出改进方案，使得*集团作为一个特大型企业集团，在整体上含有竞争优势,*集团人力资源部当前共有7人，包含人力资源部总经理在内。人力资源部与集团组织部工作班子合并在一起，所以实际人力资源管理专业人员大约是5位。作为*集团企业三大战略流程之一人力资源管理流程，今后战略重点是使企业集团在管理升级、产业升级过程中，确保企业有充分高素质领导、专业人才和科技项目带头人。利用集团优势，整合招聘、培训、考评等关键系统，以到达员工发展目标，支持集团实现经营目标,为了深入提升人力资源部工作效率、效益和战略价值，*人力资源管理咨询小组与*集团人力资源部一起，为人力资源部实施人力资源信息化管理项目，包含关键管理流程优化和实施管理软件系统二大部分,集团人力资源管理现状分析报告,第4页,项目范围与重点,上*集团人力资源部当前除对集团本部其它职能部门提供全方位人力资源支持以外，还负责指导集团下属企业人力资源管理工作，重点是管理对部分下属企业领导班子任命、考评、评定薪酬、培训、提拔等。集团人力资源部也经常组织集团范围管理培训项目,在经过麦肯锡对上海*集团战略咨询之后，人力资源部设计了部分关键管理流程，但这些流程还需要进一部优化，使它们更含有操作性。所以我们项目标重点是对下例流程进行分析并提出优化提议，为重新设计流程作准备：,人力资源总体规划现实状况流程,员工绩效考评流程,员工招聘流程,向各业务群派遣高级管理人员流程,员工培训流程,员工职业发展生涯规划设计流程,另外按照协议要求，我们从流程、组织结构、信息系统、人员/文化四个方面对人力资源管理部整体管理现实状况进行分析诊疗，提出人力资源管理工作定位汇报，并分析变革需求和优先次序。现实状况分析和流程改造以后，我们还将帮助上海*集团人力资源部对集团关键岗位进行岗位描述分析，目标是使这些关键岗位岗位说明书愈加规范、含有权威性，而且重新讨论这些岗位关键业绩指标,集团人力资源管理现状分析报告,第5页,1.,项目准备,制订项目工作计划(滚动调整),确定访谈计划(日程与对象),访谈准备：预研、问题清单,准备客户方资料需求清单,3.,诊疗分析现实状况,整理客户需求，确定工作范围和重点,发觉并确认关键问题，深入分析,当前现实状况和,最正确实践以及需求,之间差距,确定改进机会并突出重点,取得集团人力资源部认同和承诺,访谈纪要,相关资料,现实状况分析汇报,4.,研讨会,对管理层最终汇报,培训,下一阶段项目准备,2.,访谈、搜集资料,访谈*集团人力资源部,访谈*集团部分下属企业人力资源部,搜集*集团人力资源管理数据,及其它相关资料,整理访谈纪要，绘制现实状况流程图,项目方法,集团人力资源管理现状分析报告,第6页,汇报内容概要,本汇报目标是在前述范围内对上海*集团人力资源部管理现实状况进行分析和诊疗。,汇报第二章为现实状况分析,这部门是汇报主体。首先重点分析了人力资源部当前存在六大工作流程，即人力资源总体规划现实状况流程、员工绩效考评流程、员工招聘流程、向各业务群派遣高级管理人员流程、员工培训流程、员工职业发展生涯规划设计流程。汇报详细地分析了这些流程中存在操作上问题。同时，汇报从流程、组织结构、信息技术、人员/文化四个方面对人力资源部所存在需要引发关注现象及其影响作了分析，并介绍了相关实践经验,汇报第三章为定位汇报,依据人力资源部实际工作现实状况和上海*集团人力资源部作为集团三大流程之一战略定位，汇报深入对人力资源部工作进行分层次定位，即，集团管理层战略搭档，集团职能部门人力资源经理建立，集团子企业指导顾问。汇报分别分析了这三种不一样层次工作所应该交付工作结果,汇报第四章为需求汇报,这部分从人力资源管理部现实状况和工作定位出发，提出了改进提议，即客户需求。汇报对这些需求逐一进行分解，指出实施关键成功要素和存在风险。最终从变革主要性和紧迫性角度，对这些需求作了优先排序,集团人力资源管理现状分析报告,第7页,人力资源管理主要流程和现实状况分析,集团人力资源管理现状分析报告,第8页,现实状况分析介绍,经过快要10天工作，*人力资源管理咨询小组对*集团现有人力资源情况作出了初步分析和诊疗。在此之间，我们访问了集团本部人力资源部全体管理人员，同时对*电子(前真空股份)与*信息产业(前*股份)人力资源部经理分别访谈。访谈内容和我们搜集到人力资源管理方面书面文件材料，如人力资源部政策流程，职能说明，职位说明书等，以及我们对其它成功企业最正确实践经验，成为我们进行现实状况分析出发点,在对人力资源部整体管理现实状况分析上，我们从以下四个方面进行分析：,关键流程,信息系统,组织结构,人员/文化,另外，我们对集团人力资源部当前所执行六大流程分别进行详细研究，讨论了这些流程中存在细节问题，为这些流程优化设计奠定基础,基于这些现实状况关注点直接影响到*集团人力资源运作效率和效益，我们提议*集团尽快制订出长久综合性处理方案，方便突出人力资源部在集团中战略主要性。这些方案必定会牵涉到集团内部部分运作模式重组，所以对应变革管理和风险管理必需全方面和彻底,集团人力资源管理现状分析报告,第9页,集团人力资源管理当前关键管理流程,当前人力资源部已经制订了以下六大流程。这些流程有已经在实践中利用，有刚才开始开启，还没有完成整个过程,人力资源总体规划流程,员工绩效考评流程,员工招聘流程,高级管理人员派遣流程,员工培训流程,职业发展生涯设计流程,流程,信息技术,组织结构,人员/文化,集团人力资源管理现状分析报告,第10页,上海*集团主要人力资源流程诊疗说明：,对于在麦肯锡咨询结论基础上，由上*集团人力资源部所重新设计,HR,主要流程图，我们已经进行了详细分析研究，而且提出了详细改进意见,在这里，我们利用了规范流程方式，主要针对每个步骤进行诊疗。依据上*现有流程图，我们找出了每一个步骤输入、输出、和工作执行人。我们对流程分析标准上是用以下格式：,基于以上流程分析方式利用，我们现将上*集团原流程图进行了格式规范处理，简化了多步骤表示，而将详细内容以“,“为开头注明于每页下端。另外对于每一步骤关注点则以“,”为开头注明。这些关注点代表了我们对这些流程诊疗意见,全部显示流程图仅仅是对上*集团原流程图格式化处理，并非重新设计结果，其内容与原流程图应该是完全一致。我们项目所包括到关键流程是：人力资源规划、员工招聘、员工考评、高级职位遣任、员工培训以及员工职业发展,主要流程分析说明,步骤内容,(谓语+宾语),步骤输出,步骤输入,步骤执行人,流程,信息技术,组织结构,人员/文化,集团人力资源管理现状分析报告,第11页,主要流程分析-,人力资源总体规划流程,集团五年战略规划,人才贮备总体需求计划,进行需求规划及成本预算,确,认计划内容和实施要求,确保计划预算资金落实,HR,总经理,招聘及新酬分经理,集团,HR,部门总经理,集团,HR,部门总经理,HR,部门,进行内容指标分解，制订业绩协议,注释/,改进关键点,HR 1.1,HR 1.4,HR 1.3,HR 1.2,流程输入,由集团 HR 总经理负责该规划总体策划,召集 HR 部和相关部门责任人参加,由HR部总经理在9月底制订出规划及人力成本预算草案,供决议层,相关职能部门和各业务群总经理讨论,修订,报总裁预批,.,关注点：,培训预算计划草案要到每年11月才能确认，怎样在9月制订人力成本预算草案？(见员工培训流图),HR 1.1,进行需求规划及成本预算,确定方案,形成集团总体 HR 规划及第一年实施计划(或每年滚动修正剩下年数 HR 规划内容).,由集团 HR 部门总经理负责制订该规划详细实施步骤和修改草案,落实细节;HR部其它组员和各业务群提供必须支持.,关注点:,需求规划格式和内容是什么？包括到什么范围？,需要什么样支持?尽可能详细阐述信息需求和数据支持内容、格式和起源。,总体人力资源规划,第一年实施计划,HR 1.2,确定第一年详细计划内容与实施要求、节点：与总体规划第一年要求相一致。,HR 1.3,参加总部预算流程，完善并确保计划预算资金落实。,人力资源总经理、招聘及薪酬经理参加总部预算计划会议，总经理再次修订规划草案。,关注点：,需要注明参加流程连接点，和所需包括数据要求。,这个步骤应该分解成几个子步骤：1)参加总部预算计划，2)总经理修订草案。,HR 1.3,步骤之后结果是集团五年人力资源规划，所以它不应该成为另一个步骤。,HR 1.4,同意后，按要求进行相关内容指标分解形成各年度对总部、各业务群及业务单元,HR,指标，按要求路径下去。,关注点：,怎样对相关指标分解？需要愈加详细操作流程和步骤,人力资源实施计划,预算流程,需要注明与绩效考评流程连接口，和所需包括数据要求。,本步骤没有注明详细执行人/责任人。,整体流程关注点：,原本步骤7 “与各业务群、业务单元之间进行全方位沟通与信息反馈”暂时删除，未来在流程重组中会做近一步处理。,整个流程内容较宽泛，需要更细层面子流程来增加操作性，这个工作也将在流程重组中做近一步处理。,集团五年人力资源规划,员工绩效,考评流程,各关键岗位业绩协议,流程,信息技术,组织结构,人员/文化,集团人力资源管理现状分析报告,第12页,主要流程分析-员工招聘流程,查询内部信息库/后备人才,面试/测试和筛选,确定任职人员和薪酬标准,注释/,改进关键点,HR 2.2,HR 2.4,HR 2.3,流程输入,依据年度人力资源规划所确定人员需求情况。,依据每个所需岗位工作说明书,HR2.1,年度招聘计划与岗位分析由招聘与培养经理负责制订，经人力资源部总经理同意后执行，应在年度,HR,规划下达后30个工作日完成。整合招聘实施过程由招聘与培养精理负责。,确定年度招聘计划，分析目标岗位可能人员起源。,HR 2.2,查询内部人才信息库和所需岗位后备人才。,关注点：,需要注明此步骤数据输入/输出要求。,HR 2.3,关注点：,对内部人才也应该有一个面试和淘汰过程，这个步骤应该增加到内部招聘流程中。,HR 2.4,在无需特殊情况下，整个内部招聘工作应在20至30个工作日内完成。,关注点：,这个步骤对内部和外部招聘都是相同，所以它不应该只归入内部招聘流程步骤。,这个步骤包含多个子步骤，需要下个层面子流程深入说明。,HR 2.5,HR 2.6,关注点：,面试试题和测试内容应该在招聘流程执行前就准备好，不然会影响到招聘周期长短，无须要地增加了招聘成本。这个步骤更应该为选择面试方式。,HR 2.7,关注点：,需要对教授组组成做深入解释。怎样成立教授组？由谁参加？怎样协调？,HR2.8,确定最终人选，协商工作聘用协议。,HR2.9,关注点：,岗前培训应该与培训流程和绩效考评流程接轨。这一部分会在流程重组中做深入完善。,确定年度招聘计划,HR 2.1,HR,总经理和招聘经理,年度人力资源规划,岗位工作说明书,年度招聘计划,设定外界招聘方式,HR 2.5,设计面试方式和内容,HR 2.6,面试/测试和筛选,HR 2.7,协商工作聘用协议,HR 2.8,岗前培训,HR 2.9,员工培训,流程,员工绩效,考评流程,招聘经理,教授面试组,招聘经理,招聘经理,招聘经理,招聘经理,招聘经理,整体流程关注点：,内部招聘和外部招聘步骤需要用下一层面子流程来支持。而且要注意这两个子流程连接点，因为它们唯一不一样在于人员起源，不过面试和任用过程应该是一致。,流程,信息技术,组织结构,人员/文化,集团人力资源管理现状分析报告,第13页,主要流程分析-员工绩效考评流程,签定业绩协议,自我评定,他人评定,汇总汇报,产生培训需求/警告,直接上级,员工,考评人与其直接上级,人力资源专员,薪酬考评委员会、,总部,HR,部门,建立业绩档案,注释/,改进关键点,HR 3.2,HR 3.6,HR 3.5,HR 3.4,HR 3.3,HR 3.7,建立员工业绩档案，归档。,关注点：,需要注明此步骤执行人/责任人。,整体流程关注点：,考评流程应该和员工培训流程、继任规划流程、和职业发展流程接规。详细流程衔接会在流程重组中做深入分析。,考评流程范围较广，需要多个层面子流程支持。这些子流程也会在重组工作中处理。,流程输入,每年初依据岗位业绩协议所设定业绩目标和工作任务书。,各相关职能部门提供相关数据。,关注点：,需要用流程或者愈加详细解释阐述各部门提供数据内容，格式，方式等。,HR 3.1,在年度规划、预算完成后30个工作日内，由薪酬考评委员会牵头，,HR,总经理负责完成对年度业绩目标详细设定和考评与奖惩情况(草案)确实定。,关注点：,责任目标和考评方式应该是考评政策一部分，它不应该成为考评流程第一个步骤。只有在政策明确情况下才能够执行流程。,HR 3.2,被考评人与其直接上级、人力资源专员达成共识正式签署目标业绩协议。,1月底，由,HR,部门薪酬与考评经理或主管完成三着之间沟通，分别确定对各业务群总经理和总部各岗位业绩指标，经薪酬考评委员会认可，总裁同意后，下达。,关注点：,需要对达成共识这个步骤愈加详细地阐述。怎样达成共识？在有争议时候由谁调解？,HR 3.3,自我评定：在工作过程中员工依据实际情况不停与目标进行检讨、修正或问题反馈。,HR 3.4,他人评定：直接上级不定时检验，及时帮助处理下属不能处理问题，沟通上下，或及时修正目标任务中问题。检验可按月、季、六个月、年末等。,对业务群按月、季进行中途审计检验，发觉问题及时反馈、沟通、修正；对总部各部按六个月进行中途考评跟追，发觉问题及时反馈修正。,HR 3.5,汇总：年末形成综合汇报，与薪酬、期权、业绩奖金、升迁挂钩。,对上市企业经营班子考虑，需等其年报完成后，由薪酬考评委员会专门组织考评组进行业绩考评，普通需到第二年5月底完成。对其它企业经营者和总部各部门考评，由,HR,总部部门牵头负责进行，普通前者需在第二年2月底前完成。后者在1月底完成。,HR 3.6,产生培训需求；产生“黄牌”警告；或解除聘用协议。,关注点：,这个步骤含有多个子步骤，需要分解以及单独注释。对培训部分应该直接进入培训流程。,确定考评目标和考评形式,HR 3.1,薪酬考评委员会、,HR,总经理,业绩协议或工作任务书,各职能部门提供相关数据,员工培训,流程,继任规划,流程,职业发展,流程,考评政策,业绩协议,综合汇报,培训计划,HR 3.7,员工培训,流程,流程,信息技术,组织结构,人员/文化,集团人力资源管理现状分析报告,第14页,整体流程关注点：,HR4.5,至,HR4.9,应该直接属于员工绩效考评流程一部分，并不适合放在这个独立流程中。在详细流程重组工作中这个流程会深入改进。,主要流程分析-向各业务群派遣高级管理人员流程,.,提名候选人,制订派遣方案,确保派遣人员派遣到位,派往不一样性质单位,派出业绩考评专员,常务管理委员会和总裁,集团,HR,部门,总部,HR,部门,作出业绩评定和评价汇报,呈报常委会及总裁,HR,总经理,得出评价结论,记入评价结果,注释/,改进关键点,HR,总经理、常委会,HR 4.1,HR 4.2,HR 4.3,HR 4.4,HR 4.5,HR 4.6,HR 4.7,HR 4.8,流程输入,依据集团整体战略发展需求,结合集团高级后备人才职业发展生涯计划。,关注点：,“为加强对集团各业务群、主要业务单元及新筹建项目标管理和监控力度”在此删除，因为它仅仅是这个流程所要到达目标。,个别流程输入是来自其它流程，需要注明与这些流程连接口。,HR 4.1,由常务管理委员会及总裁依据人力资源提供候选人名单提名,关注点：,候选人名单来自于什么流程？必需注明与继任规划流程接口点。继任规划流程会重组中设计。,HR 4.2,总部人力资源部制订派遣方案。明确要求、工作目标、期望效果等，报常务管理委员会及总裁同意后，传达至各相关业务单位。,关注点,在派遣方案制订中需要与离职和转职主管达成共识，所以这些步骤应该成为此步骤分解后子流程步骤。,HR 4.3,和,HR 4.4,关注点：,这两个步骤能够合并成为一个步骤，不过需要注明详细执行人/责任人。,HR 4.5,集团,HR,派出业绩考评专员对派遣人员进行综合业绩了解和考评。,HR 4.6,分阶段作出业绩评定和最终综合评价汇报。,关注点：,需要注明本步骤执行人/责任人。,HR 4.7,经人力资源总经理审阅后，呈报常委会及总裁。,HR 4.8,得出最终评价结论。,HR 4.9,将评价结果记入个人业绩档案,关注点：,需要注明此步骤详细执行人/责任人。,此步骤应该成为本流程终止点。而且它应该和其它,HR,流程接轨，如培训计划、职业发展、和继任规划。,集团整体战略发展需求,集团高级人才职业发展计划,派遣候选人名单,派遣方案,综合评价汇报,HR 4.9,评价结论,继任规划,流程,职业发展,流程,员工培训,流程,流程,信息技术,组织结构,人员/文化,集团人力资源管理现状分析报告,第15页,注释/,改进关键点,主要流程分析-员工培训流程,HR,部门与财务部门,制订每年度培训计划表,HR,部培训分经理,HR,总经理,落实符合培训要求机构与教师,参加年度预算确保培训经费落实,最终确定年度培训计划,HR,总经理和培训分经理,公布培训计划,通知人员,签定特殊协议,评价培训效果,评定教师和机构,落实预算外培训经费,各计划外培训需求申请,培训分经理,HR 5.1,HR 5.5,HR 5.6,HR 5.3,HR 5.2,HR 5.7,培训计划表,最终年度培训计划,流程输入,依据上年度绩效考评中产生培训需求。,依据企业总体发展所确定培训计划。,依据员工职业发展生涯计划所确定培训需求。,各计划外培训需求申请，需经人力资源部审核同意，报总裁同意。,关注点：,这些流程输入都是来自于其它流程，应该注明这些流程名字。,HR 5.1,制订每年度培训计划表，主要包含 1)各项目标详细培训计划内容，2)所管辖范围人员详细培训需求与实施进度表,。,每年11月，由人力资源部培训经理负责提出下一年培训、预算计划草案，报,HR,总经理审核。,关注点:,假如培训预算在每年11月执行，那么它无法融入每年9月中所产生,HR,总体预算，造成时间上冲突。,HR 5.2,关注点,步骤内容不够详细详细。落实工作内容是什么？需要谁来负责？,本步骤与下几个步骤次序颠倒。假如培训经费不得到同意话，或者培训计划不确定话，怎样落实培训机构和教师？,HR 5.3,人力资源部与财务部门最终确定落实培训经费预算计划。,关注点：,需要注明愈加详细工作内容，能够分解成子流程。,HR 5.4,关注点：,步骤内容不够详细，缺乏详细执行人/责任人。,HR 5.5,最终确定年度培训计划，主要包含 1)详细课程内容与要求，2)教师聘用，3)期望到达培训效果与能力提升，4)经费安排，5)时间安排,经,HR,总经理同意正式培训计划，在第二年1月份公布，并在人力资源总经理指导下，由培训经理详细负责实施，并在实施过程中不停加以修正。,HR 5.6,公布年度培训计划，通知相关人员安排好工作，按时参加培训，对一些特殊培训还要签署对应得培训协议。,关注点：,这个步骤包含了多个步骤工作内容：公布计划、通知人员、安排工作等,步骤需要愈加详细内容：怎样安排工作？怎样确保按时参加培训？由谁执行？由谁负责？,HR 5.7,评价培训效果。,观察受训人员受训表现，再评定。,完成对教师和机构评定。,关注点：,评定步骤必需要依靠良好评定体系来执行。,评定之后步骤不应该是新培训需求，所以在此删除。流程应该产生评定汇报，然后流程结束。,绩效考评中产生培训需求,企业总体发展所确定培训计划,职业发展生涯计划所确定培训需求,HR 5.4,员工招聘,流程,培训评定汇报,流程,信息技术,组织结构,人员/文化,集团人力资源管理现状分析报告,第16页,注释/,改进关键点,主要流程分析-员工职业发展生涯规划设计流程(一),总体发展规划,人才贮备需求计划.,常委会和,HR,部门,确定职业发展生涯设计标准与指导,了解对职业发展期望值,汇总需求,协调沟通,达成目标,形成,详细,实施计划,HR,部门,HR,部门,HR,部门,HR6.1,HR6.2,HR6.3,HR6.4,常委会,流程输入,常务管理委员会及总部,HR,部门在每年初(或依据需要随时滚动提出)，同时依据计划安排时间接点来确定上述流程各接点时间完成进度,关注点：,流程在时间上衔接是需要经过政策制度来扶持。普通流程设计中没有时间原因。,HR 6.1,由常委会同人力资源部门共同确定各中高级岗位人员及后备人才职业发展生涯设计标准与指导计划。,关注点:,标准和指导性计划其实应该属于职业发展政策中一部分，除非它需要每年调整。,HR 6.2,由人力资源部门了解员工本人、其上级主管对其职业发展期望值。,关注点：,本步骤缺乏信息输出。,HR 6.3,人力资源部门汇总三方需求，协调沟通，达成共同目标,关注点：,这个步骤需要愈加详细阐述，怎样汇总需求？经过什么方式？如有分歧该怎样处理？,本步骤缺乏信息输出。,HR 6.4,HR,部门最终形成详细详尽内容实施计划，常委会指定对应指导员。,关注点：,这应该是两个不一样步骤，只不过能够同时进行而已。,HR 6.5,按计划分步骤提供岗位锻炼机会。如轮岗锻炼、针对性培训、增加岗位社交机会等。,关注点：,这个步骤应该和培训流程衔接，这么能够经过培训来实现培训计划。,此流程应该到此结束。因为它无法和下个步骤连接。(请看整体流程关注点),职业发展标准,指定常委指导员,HR6.4,员工培训,流程,按计划提供培训/锻炼机会,HR6.5,流程,信息技术,组织结构,人员/文化,集团人力资源管理现状分析报告,第17页,注释/,改进关键点,主要流程分析-员工职业发展生涯规划设计流程分析,进行原计划,，保持沟通,作出升迁决定,HR6.8,结合业绩考评,提出综合提议,HR6.6,HR6.9,HR 6.6,结合对岗位业绩目标、阶段要求考评，得出综合汇报，提出两方面综合提议(对发展计划本身和员工本身表现),关注点：,这个步骤应该是员工发展生涯流程起始点(请看整体流程关注点),需要注明这个步骤执行人/责任人。,HR 6.7,从后备人才名单中撤出，重新设计新较低层次职业生涯发展规划。,关注点：,在这步骤之前“提供针对性培训计划”无法与此步骤连接，在此删除。,本步骤应该和继任规划流程接轨，不过因为此流程不存在，所以会在流程重组中完善。,需要注明这个步骤执行人/责任人,HR 6.8,继续按原计划进行，并保持员工本人、指导员、,HR,专员沟通，,HR,专员定时向常委会汇报。,关注点：,本步骤应该分成两个子步骤，分别为沟通和汇报,需要注明愈加详细工作内容。怎样沟通？以什么形式沟通？怎样汇报？汇报内容是什么？,本步骤还需要注明详细信息输入和输出要求。,HR 6.9,常委会依据评价汇报作出奖励或迁升决定。,关注点：,步骤信息输入起源不清。评价汇报来自什么地方？由谁负责起草？,步骤还需要愈加详细内容。怎样作出升迁决定？是否需要其它人员参加？,HR 6.10,进入新一轮职业发展生涯阶段，设计新一轮发展计划,关注点：,步骤需要注明详细执行人和责任人。,本步骤应该和继任规划流程接轨，不过基于这个流程现在不存在，所以会在流程重组中改进。,整体流程关注点：,这个流程设计含盖了两个本应该独立流程：职业发展和继任规划。继任规划来自于企业管理层，所以是高度秘密。,HR,在流程中应该起到参谋角色。而职业发展应是由员工本人负责起草，,HR,成为一个指导和帮助角色。,继任规划和职业发展需要与绩效考评和员工培训等流程紧密连接。同时他们需要能力管理体系支持。,这些流程会在流程重组阶段详细设计和完善。,员工绩效,考评流程,撤知名单，重新设计职业发展计划,HR6.7,员工、指导员、,HR,专员,员工考评结果,合格,不合格,常委会,评定综合汇报,评价汇报,重新设计职业发展计划,HR6.10,继任规划,流程,流程,信息技术,组织结构,人员/文化,集团人力资源管理现状分析报告,第18页,人力资源部管理现实状况分析-流程,一、一些流程本身操作性不强,主要依据：,流程中有些步骤包括面太广，经常把多个步骤工作内容合并成一个步骤。如员工绩效考评流程中提到“年末形成综合业绩汇报，与薪酬挂钩、与期权挂钩、与业绩奖金挂钩、与升迁挂钩”，从中能够看出这个步骤包含了许多其它步骤,流程中有些步骤内容比较繁杂，其中也包含了内容输入、输出、和目标。如员工培训流程中提到“依据上年度绩效考评中产生培训需求”，即使它看似步骤，不过它仅仅是个流程输入衔接口,流程中没有明确地写明每一个步骤责任人，这么轻易造成职责不清,影响：,每个流程无法按照设计要求去全方面执行，造成流程效益和效率无法充分表达,流程缺乏从始至终流程全部者，轻易造成管理上漏洞,流程,信息技术,组织结构,人员/文化,集团人力资源管理现状分析报告,第19页,人力资源部管理现实状况分析-流程,二、各流程之间连接不流畅,主要依据：,流程连接没有规范、系统格式，而且相互之间没有完全对应。如员工职业发展规划提到考评流程接口，不过此接口没有在绩效考评流程中表达出来,部分流程在衔接上没有按照时间先后次序执行，造成时间上有较大冲突。如人力资源总体规划要求人力资源总经理在每年9月编写人力成本预算草案，然而培训分经理能够延至每年11月才起草培训预算计划。这么时间次序无法确保总体人力成本预算包含培训预算在内,员工发展规划流程和集团继任规划流程合并成了一个职业发展生涯规划流程。这两个流程应该区分开，员工发展规划历程应该愈加依赖于员工主动性,影响：,流程之间连接障碍会造成下一个流程无法准确有效执行,更多精力需要投入到人为流程协调工作中去，降低了总体效率,流程,信息技术,组织结构,人员/文化,集团人力资源管理现状分析报告,第20页,人力资源部管理现实状况分析-流程,三、流程中数据起源和去向不清楚，数据管理有一定障碍,主要依据：,各流程信息数据输出和输入缺乏一致性，致使流程实际结果和预期有差距。如财务部经济运行数据无法与员工考评流程所需数据要求及时对应,流程图上没有清楚注明所需数据起源和这些数据在这个流程中所担任角色。如员工绩效考评流程要求各相关职能部门提供相关数据，不过没有说清这些数据内容、格式、和时间,关键流程没有符合信息管理要求，尤其是没有注明什么信息该在哪个步骤正式输入信息系统方便未来查询,影响：,无法确保各流程所提供数据已经到达其价值最大化,数据要求不清楚会造成详细操作上困难，尤其是在不一样人负责一个流程不一样步骤情况下,流程,信息技术,组织结构,人员/文化,集团人力资源管理现状分析报告,第21页,人力资源管理流程对比/最正确实践,流程之间衔接应该保持通畅，这样才能够确保信息在传递过程中没有任何障碍。流程衔接通常是经过各职能部门在充分沟通之后对全部关键流程执行所达成相互共识,流程效益应该得到衡量，这样才能了解流程是否能增加价值,为了使子公司有一定灵活性，有些控股公司在较高层次制定政策框架，允许子公司进一步在框架范围内制定自己管理流程和步骤。这一实践对上*集团人力资源部门有借鉴作用,信息技术支持使建立信息平台非常轻易，人事政策和步骤可以很方便地获得。同样，在线管理和跨部门信息共享也可以实现,流程必需经过一套全面HR信息系统来支持和实施，因为系统往往能够增进办公自动化进程，使员工从琐碎工作中解脱出来，从而把更多精力投放到管理和服务角色中去,完善流程管理体系应该包括年度性流程审计工作，这样才能确保流程在执行中不会出现人员上错误操作。这样工作一般是由公司审计部门根据年度计划而执行,流程负责人必需清楚地意识到整体流程目和他相应职责范围。通常这些流程上职责范围是以书面形式包括在职位说明书里,流程,信息技术,组织结构,人员/文化,集团人力资源管理现状分析报告,第22页,人力资源部管理现实状况分析-信息技术,一、缺乏信息系统整合,主要依据：,人力资源部当前人事信息系统突出强调报表功效，信息传递不是经过信息系统本身，更依赖于其它形式，如报表、电子邮件,与集团内其它职能部门信息整合较弱，,HR,对员工动态信息了解相对滞后,集团,HR,与各子企业及各子企业之间,HR,动态信息交流自动化程度较低，缺乏信息系统支持,人力资源管理信息技术缺乏参加集团战略性信息技术规划,影响：,影响,HR,信息系统发挥应有功效，如缺乏人事信息之外其它动态信息，如：业绩表现等,人力资源管理部与集团其它职能部门交流更多依靠其它方式,在集团范围，可能产生资源浪费。如：集团培训计划和下属企业培训计划产生重复，在招聘和遣任方面无法高效地经过信息系统发觉到适当内部人才,各部门信息屡次、重复地输入，轻易产生数据错误，同时信息使用效率较低，成本较大,缺乏人力资源管理信息技术规划前瞻性,流程,信息技术,组织结构,人员/文化,集团人力资源管理现状分析报告,第23页,人力资源部管理现实状况分析-信息技术,二、缺乏人力资源管理系统接入渠道,主要依据：,接入人力资源系统渠道非常有限,。,在集团范围，各子企业无法进入集团人事信息系统，子企业人事组织信息改变必需经过其它路径与集团,HR,保持沟通,各职能部门管理层，甚至集团高层缺乏接入人力资源管理信息系统，无法实时获取集团范围人事动态信息，只能完全依赖于人力资源部提供报表数据，,当前系统不支持员工自助服务，员工无法接入人力资源管理信息系统，及时更新自己个人信息,影响：,许多情况下，人事信息改变不能及时更新，信息变得不够准确,HR,人员不得不花费较多时间处理事务性工作,流程,信息技术,组织结构,人员/文化,集团人力资源管理现状分析报告,第24页,人力资源部管理现实状况分析-信息技术,三、,缺乏对,HR,关键管理流程支持,主要依据,：,当前人事管理系统不能支持许多关键人力资源管理流程，如：业绩考评流程，培训流程等,人事管理系统也不能完全支持管理流程所设计要求，如：培训管理流程中所需要员工能力改变数据,人事管理系统缺乏预警机制，如：劳动协议续签提升，员工流失率提醒,影响,：,人力资源部关键流程缺乏信息技术有力支持,影响人力资源部工作效率,流程,信息技术,组织结构,人员/文化,集团人力资源管理现状分析报告,第25页,人力资源管理信息系统(HRIS)对比/最正确实践,当代企业越来越多地认识到,HR,工作价值以及信息技术所能带来支持：能够提供更有价值员工信息，,HR,能够从事务性工作中解放出来，进行更有价值活动，,HR,管理流程能够愈加有效率。比如使用集团内部网分布管理信息，员工取得信息更新，大规模分布员工手册、服务指南、培训发展材料、内部招聘广告，布署福利奖励系统,因为连贯、可靠交流系统主要性，许多企业开始使用统一标准交流软件，如:,Lotus Notes。,在上*集团人力资源管理部和各下属企业,HR,之间也应该推行标准技术,人事信息系统与其它职能系统整合，如财务系统，项目管理系统，能够愈加好地支持管理流程，如绩效管理，培训管理等,作为决议人之一，,HR,部门应该参加到整个企业信息技术战略规划之中,流程,信息技术,组织结构,人员/文化,集团人力资源管理现状分析报告,第26页,人力资源部管理现实状况分析-组织结构,一、集团人力资源部工作定位不够清楚,主要依据：,集团人力资源部战略价值表达不多，缺乏支持实现,HR,战略价值相关流程，如，关键岗位继任规划，能力管理等,下属子企业认为其人力资源管理独立性较强，极少需要集团,HR,流程指导。集团人力资源部当前也在思索怎样才能加强对下属子企业,HR,管理影响,缺乏一套衡量人力资源部整体工作指标,影响：,定位含糊造成集团无法从更高角度对人力资源部提出新要求,未来对下属企业指导和监控责任会愈加困难，下属企业人力资源体制独立运作会造成与集团脱钩,对整个人力资源服务没有系统地审核，如需求水平、所需服务、技术水平、业绩水平等,流程,信息技术,组织结构,人员/文化,集团人力资源管理现状分析报告,第27页,人力资源部管理现实状况分析-组织结构,二、对工作技能要求缺乏系统性描述。,主要依据：,职位说明书中主要工作责任描述不够详细，没有清楚地阐述在每项工作中所担任角色或是发生频率和工作结果。比如说，科技质量经理职位说明书有一条“预测分析国际科技发展趋势与动态”，但没有指出这项工作结果，向谁提交，什么时候提交，是书面汇报还是口头汇报，等,职位说明书也没有清楚指出汇报关系和管理范围。比如人力资源部全部职位都注明是向由人力资源部经理汇报，不过实际上并非如此执行,职位说明书中对人员技能要求比较宽泛，不能在招聘中为职位能力要求判定提供良好依据。,影响：,职位说明书无法为新任或接任人员提供足够指导作用，工作交接时会发生困难,作为业绩考评时业绩指标起源之一，指标极难量化,能力管理体系缺乏无法让集团准确无误地寻找到继任人员，这么给未来管理人员培训和发展带来很大难度,流程,信息技术,组织结构,人员/文化,集团人力资源管理现状分析报告,第28页,人力资源部管理现实状况分析-组织结构,三、,HR,部门内职位概念不明确,主要依据：,人力资源部当前岗位基本是按工作内容确定，而不是按流程或职能设计,人力资源部当前有9个岗位，有些员工身兼多项职位，最严重情况是一人兼四职。,基于人员兼职情况比较突出，造成人力资源内部汇报关系复杂，员工需要就不一样职位工作向不一样经理汇报,影响：,人员离职或调动时会对部门工作造成一定干扰，因为个人调动需要部门全部些人员进行职位重新分配，即影响部门内部运作，也会影响与其它部门沟通,不利于招聘时提出明确能力要求,身兼多职员工认为各项工作无法很深入地去执行，只能对各覆