集团管理能力提升培训-王怀明.ppt
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1、组织管理理论与管理能力提升组织管理理论与管理能力提升组织管理理论与管理能力提升组织管理理论与管理能力提升Management School of Shandong UniversityManagement School of Shandong UniversityManagement School of Shandong UniversityManagement School of Shandong University 山东大学管理学院山东大学管理学院王怀明王怀明12目目录录管理概述管理概述计划工作计划工作组织理论与组织设计组织理论与组织设计员工招聘面试的技巧员工招聘面试的技巧成为出色的领导
2、者成为出色的领导者提高沟通的技能提高沟通的技能3一、管理概述一、管理概述什么是什么是管理?管理?41、管理过程(循环)计划组织领导控制52、管理的三要素、管理的三要素&管理的主体:管理的主体:一定的人或组织一定的人或组织&管理的客体:组织的资源管理的客体:组织的资源3M:Man Material Money3M:Man Material Money&管理的职能:管理的职能:计划、组织、领导和控制计划、组织、领导和控制6(1 1)管理的主体)管理的主体&斯蒂芬斯蒂芬罗宾斯在管理学第四版中曾说过,管罗宾斯在管理学第四版中曾说过,管理者可以是各种身材、各种模样、各种性格、理者可以是各种身材、各种模样
3、、各种性格、各种肤色和不同性别的人。各种肤色和不同性别的人。分析:什么样的人才能称之为管理者?分析:什么样的人才能称之为管理者?7操作者和管理者操作者和管理者&操作者(操作者(operativeoperative)&管理者(管理者(managermanager)&管理者必须:管理者必须:(1 1)能够指挥别人的活动,通过别人达)能够指挥别人的活动,通过别人达成组织的目的(或一定要有下级)成组织的目的(或一定要有下级)(2 2)必须具备正式组织任命的职权和职)必须具备正式组织任命的职权和职责。责。8美国管理协会前会长美国管理协会前会长美国管理协会前会长美国管理协会前会长LawrenceLawre
4、nceLawrenceLawrence AppleyAppleyAppleyAppley说过:所谓管理就说过:所谓管理就说过:所谓管理就说过:所谓管理就是借助他人之力达到自己的目标,当一个人通过自己的努是借助他人之力达到自己的目标,当一个人通过自己的努是借助他人之力达到自己的目标,当一个人通过自己的努是借助他人之力达到自己的目标,当一个人通过自己的努力实现目标时,他只是一个业务员,若能通过他人之力达力实现目标时,他只是一个业务员,若能通过他人之力达力实现目标时,他只是一个业务员,若能通过他人之力达力实现目标时,他只是一个业务员,若能通过他人之力达到他的目标,他才是一个经理人员。到他的目标,他才
5、是一个经理人员。到他的目标,他才是一个经理人员。到他的目标,他才是一个经理人员。9(2 2)管理的客体)管理的客体&管理的客体是企业的资源管理的客体是企业的资源 企业资源指的是企业在向社会提供产品或服务企业资源指的是企业在向社会提供产品或服务的过程中所拥有或者所控制的能够实现企业战的过程中所拥有或者所控制的能够实现企业战略目标的各种要素集合。略目标的各种要素集合。从财务角度出发,资源是那些可供企业利用,从财务角度出发,资源是那些可供企业利用,并且在使用过程中创造出比自身使用成本更高并且在使用过程中创造出比自身使用成本更高价值的要素。价值的要素。10(3 3)管理的职能)管理的职能如果你头脑中没
6、有目的地,你会如果你头脑中没有目的地,你会管理者还要承担着设计组织结构的职责,即组织的职管理者还要承担着设计组织结构的职责,即组织的职能。能。每一个组织都是由人组成的,管理的任务就是指导和每一个组织都是由人组成的,管理的任务就是指导和协调组织中的人。协调组织中的人。当设定了任务,并派遣了专人执行实施后,有些事情当设定了任务,并派遣了专人执行实施后,有些事情可能还会出岔子可能还会出岔子职能方法之所以广泛沿用,是因为它简单明了,但是职能方法之所以广泛沿用,是因为它简单明了,但是它能否确切地描述管理者的实际所作所为?它能否确切地描述管理者的实际所作所为?113、管理者的角色、管理者的角色&对于组织而
7、言,管理工作的重要性不言而喻,作为组对于组织而言,管理工作的重要性不言而喻,作为组织管理工作的直接负责者。管理者被授予在这个组织织管理工作的直接负责者。管理者被授予在这个组织的正式权力,而正式的权力能带来地位和各种人际关的正式权力,而正式的权力能带来地位和各种人际关系。通过这些人际关系,管理者获得了信息,并用这系。通过这些人际关系,管理者获得了信息,并用这些信息帮助自己决策。些信息帮助自己决策。&明茨伯格曾进行了一项关于管理工作的本质的研究。明茨伯格曾进行了一项关于管理工作的本质的研究。基于这项研究,明茨伯格深入剖析了管理者工作的特基于这项研究,明茨伯格深入剖析了管理者工作的特点和性质,并将管
8、理者定位于十种不同的角色。点和性质,并将管理者定位于十种不同的角色。12(1 1)管理者工作的特点)管理者工作的特点&作为管理者,其工作大凡具有如下特点:作为管理者,其工作大凡具有如下特点:工作量大,步调紧张;工作量大,步调紧张;活动短暂、多样而琐碎;活动短暂、多样而琐碎;把现实的活动放在优先地位;把现实的活动放在优先地位;爱用口头交谈方式;爱用口头交谈方式;重视同外部和下属的信息联系;重视同外部和下属的信息联系;权力和责任相结合。权力和责任相结合。13(2 2)管理者的十种角色)管理者的十种角色&挂名首脑的角色挂名首脑的角色即管理者必须经常代表组织参加一些法律性和社会礼即管理者必须经常代表组
9、织参加一些法律性和社会礼仪性工作,如迎接来访者,签署法律文件等。仪性工作,如迎接来访者,签署法律文件等。&领导者角色领导者角色事实上,所有的管理者都担负着提升组织士气,提高事实上,所有的管理者都担负着提升组织士气,提高员工满意的重任。员工满意的重任。&联络者角色联络者角色即通过各种正式的和非正式的渠道建立和维持本组织即通过各种正式的和非正式的渠道建立和维持本组织与外界的联系,形成关系网络。与外界的联系,形成关系网络。14&信息接受者角色或者监听者角色信息接受者角色或者监听者角色管理者必须能够通过各种有效途径,获取大量有关组织内管理者必须能够通过各种有效途径,获取大量有关组织内部和外界环境的信息
10、,以便察觉出各种变化,发现问题和部和外界环境的信息,以便察觉出各种变化,发现问题和机会。机会。&信息传播者角色信息传播者角色这是指管理者必须向下属传播有关事实的信息或有关价值这是指管理者必须向下属传播有关事实的信息或有关价值标准的信息,使下属了解情况,便于他们的日常工作和制标准的信息,使下属了解情况,便于他们的日常工作和制定决策。定决策。&发言人角色发言人角色这是指管理者把本组织的有关信息向周围的环境传播,让这是指管理者把本组织的有关信息向周围的环境传播,让顾客、政府机构、新闻界及同业组织了解本组织的计划、顾客、政府机构、新闻界及同业组织了解本组织的计划、政策和成果等。政策和成果等。15&企业
11、家角色企业家角色是指管理者在其职权范围内充当本组织许多变革的发起者是指管理者在其职权范围内充当本组织许多变革的发起者和设计者。和设计者。&故障排除者角色故障排除者角色这是指消除下属之间的冲突、组织之间的矛盾,避免资源这是指消除下属之间的冲突、组织之间的矛盾,避免资源的损失等。的损失等。&资源分配者的角色资源分配者的角色“资源分配者资源分配者”的职责包括诸如的职责包括诸如“谁应该得到什么?谁应该得到什么?”、“谁应该得到多少?谁应该得到多少?”之类的决策问题。之类的决策问题。&谈判者角色谈判者角色谈判是当场的资源交易,管理者带队谈判能增加谈判结果谈判是当场的资源交易,管理者带队谈判能增加谈判结果
12、的可信性。的可信性。164、管理者的技能、管理者的技能&罗伯特罗伯特卡茨卡茨把管理者需要掌握的技能分为技把管理者需要掌握的技能分为技术技能、人际关系技能和概念技能三个方面,术技能、人际关系技能和概念技能三个方面,并认为不同层次对管理者的技能要求也各不相并认为不同层次对管理者的技能要求也各不相同。同。17(1 1)管理者的技能)管理者的技能&技术技能技术技能。掌握和应用解决自己分管范围内出。掌握和应用解决自己分管范围内出现的问题的技术和方法。现的问题的技术和方法。&人际技能人际技能。处理和协调上下左右的关系。处理和协调上下左右的关系。&概念技能概念技能。综合分析问题解决问题的能力。综合分析问题解
13、决问题的能力。18(2)安东尼的管理者能力结构模型技术技能18%技术技能27%技术技能47%人际技能42%人际技能35%人际技能35%概念技能31%概念技能18%概念技能47%高层中层基层19二、计划工作二、计划工作&1 1、计划的含义、计划的含义计划是确定组织目标和实现目标的方法、途径和时间计划是确定组织目标和实现目标的方法、途径和时间表的过程。表的过程。计划就是选定并围绕组织的目标对组织活动进行详细计划就是选定并围绕组织的目标对组织活动进行详细的统筹规划。的统筹规划。广义:制定计划、执行计划、检查计划。广义:制定计划、执行计划、检查计划。狭义:制定计划。狭义:制定计划。202 2、计划的内
14、容、计划的内容&内容包括内容包括“5W1H5W1H”:WhatWhat做什么?内容。做什么?内容。WhyWhy为什么做?原因。为什么做?原因。WhoWho谁去做?人员。谁去做?人员。WhereWhere何地做?地点。何地做?地点。WhenWhen何时做?进度。何时做?进度。HowHow怎样做?方式。怎样做?方式。21预算:数字化的计划计划的层次体系方案:一项综合性的计划规则规则:最简单形式的计划:最简单形式的计划程序程序政策政策战略目标使命抽象具体哈罗德哈罗德孔茨和海因孔茨和海因韦里克的计划组织体系韦里克的计划组织体系22政策、程序与规则政策、程序与规则政策是一个长期有效的计划,为决策提供一般
15、性的准政策是一个长期有效的计划,为决策提供一般性的准则,涉及原则要求与奖惩规定。则,涉及原则要求与奖惩规定。程序是规定了工作应该如何去做,列举了所有步骤以程序是规定了工作应该如何去做,列举了所有步骤以及应该遵循的前后顺序。及应该遵循的前后顺序。规章或规则是长期有效计划的进一步延伸,是在办事规章或规则是长期有效计划的进一步延伸,是在办事过程中必须遵守的条例。与规章或规则相比,程序往过程中必须遵守的条例。与规章或规则相比,程序往往留有余地。往留有余地。233 3、计划的编制过程、计划的编制过程过去研究过去研究过去拟订和选择可行性行动方案预测 并有效地确定计划重要前提条件研究过去,从过去找出一些规律
16、制定主要计划制定预算制定派生计划现在认清现在认清现在未来确定使命、愿景、确定使命、愿景、战略和目标战略和目标计划编制的步骤24(1 1)明确企业使命与愿景)明确企业使命与愿景计划工作源于组织的计划工作源于组织的使命使命和和愿景愿景,计划的编制,计划的编制要充分理解组织的使命和愿景,传播给参与制要充分理解组织的使命和愿景,传播给参与制定的所有人员。定的所有人员。企业使命企业使命阐述了企业的任务是什么,这些任务阐述了企业的任务是什么,这些任务因何而存在,以及企业所能做出的独特贡献。因何而存在,以及企业所能做出的独特贡献。企业使命包括企业使命包括经营哲学经营哲学与与组织宗旨组织宗旨。企业愿景企业愿景
17、是在汇集全体员工的共同心愿的基础是在汇集全体员工的共同心愿的基础上,对企业未来的美好远景和蓝图的展望。上,对企业未来的美好远景和蓝图的展望。25(2 2)分析机会)分析机会&计划是对实现目标过程的详细规划,而组织目标的确计划是对实现目标过程的详细规划,而组织目标的确立离不开对外部环境的分析与判断,因此了解环境中立离不开对外部环境的分析与判断,因此了解环境中的机会是计划工作的起点。对企业来说,确定总体目的机会是计划工作的起点。对企业来说,确定总体目标需要对以下几个方面的环境因素进行预测:标需要对以下几个方面的环境因素进行预测:经济形势预测经济形势预测政府政策预测政府政策预测科学技术发展预测(新产
18、品、新工艺、新材料)科学技术发展预测(新产品、新工艺、新材料)市场预测市场预测企业对当前状况的判断一般采取企业对当前状况的判断一般采取SWOTSWOT方法。方法。26(3 3)确定目标)确定目标&目标是预期的结果,指明要达到的终点目标是预期的结果,指明要达到的终点和主要重点,包括组织的和主要重点,包括组织的成长目标成长目标、利利润目标润目标、市场目标市场目标、社会责任目标社会责任目标和和提提高职工满意度高职工满意度的目标。的目标。27(4 4)编制及确定方案)编制及确定方案&组织目标确定后,要围绕着目标设计和编制具组织目标确定后,要围绕着目标设计和编制具体可行的方案。在设计和编制方案时,应进行
19、体可行的方案。在设计和编制方案时,应进行大胆设想和精心设计,尽量多设想一些方案。大胆设想和精心设计,尽量多设想一些方案。&在拟定出各种备选方案后,需要按照目标要求在拟定出各种备选方案后,需要按照目标要求对每一个备选方案进行评价,对每一个备选方案进行评价,评价主要从三个评价主要从三个方面进行:方面进行:其一,着重分析每一方案的制约因素或隐患其一,着重分析每一方案的制约因素或隐患其二,将方案预期结果同目标进行定量和定性其二,将方案预期结果同目标进行定量和定性比较比较其三,着重考察每个方案的综合效益。其三,着重考察每个方案的综合效益。28(5 5)拟定派生计划)拟定派生计划&当作出决策后,计划很少是
20、完整的,需要拟定当作出决策后,计划很少是完整的,需要拟定一系列派生计划,对总体计划加以支持和补充,一系列派生计划,对总体计划加以支持和补充,以进一步完善方案。以进一步完善方案。如企业的一项新品开发计如企业的一项新品开发计划确定后,为了保证计划能够具体落实,还需划确定后,为了保证计划能够具体落实,还需要制定哪些派生计划要制定哪些派生计划?&包括相应的资金筹措计划、原材料供应计划、包括相应的资金筹措计划、原材料供应计划、新产品设计与试制、生产和销售计划等一系列新产品设计与试制、生产和销售计划等一系列派生计划,使新品开发计划完善起来。派生计划,使新品开发计划完善起来。29(6 6)制定政策)制定政策
21、&确定计划方案后,必须制定相应的政策,确定计划方案后,必须制定相应的政策,以保证计划方案的顺利实施。以保证计划方案的顺利实施。如一个企业制定了开拓新市场的计划,如一个企业制定了开拓新市场的计划,并具体制定了提高产品质量、改善服务、并具体制定了提高产品质量、改善服务、降低成本、加强广告宣传等一系列措施降低成本、加强广告宣传等一系列措施来实现目标,还需要制定相应的来实现目标,还需要制定相应的技术政技术政策、销售政策、人事或奖惩政策策、销售政策、人事或奖惩政策来保证来保证目标实现。目标实现。30(7 7)编制预算使计划数量化)编制预算使计划数量化&择优确定计划方案后,管理者就要根据计划任择优确定计划
22、方案后,管理者就要根据计划任务要求来编制预算。关于预算:务要求来编制预算。关于预算:预算是用数字表示预期结果的报告书,是数字预算是用数字表示预期结果的报告书,是数字化的计划。化的计划。预算中的数字可以是财务性的预算中的数字可以是财务性的,如投资、收入、,如投资、收入、支出、成本等,是对资金分配的描述,财务型支出、成本等,是对资金分配的描述,财务型收支预算又可以成为收支预算又可以成为“赢利计划赢利计划”;也可以是也可以是非财务性的非财务性的,如直接工作量或产量。,如直接工作量或产量。31(8 8)计划的实施、反馈及调整)计划的实施、反馈及调整&计划工作最后还包括实施计划,以及观察计划计划工作最后
23、还包括实施计划,以及观察计划实施过程是否正常,有无障碍出现。实施计划实施过程是否正常,有无障碍出现。实施计划应该:应该:需要组织所有成员的相互协调与配合,途经是需要组织所有成员的相互协调与配合,途经是鼓励参与编制计划鼓励参与编制计划;需要制定需要制定时间表时间表并对其进行分段,以便有利于并对其进行分段,以便有利于计划的实施;计划的实施;必须加强监督检查,建立有效的必须加强监督检查,建立有效的信息反馈系统信息反馈系统和和控制机制控制机制,及时发现计划执行中的偏差。,及时发现计划执行中的偏差。32三、组织理论与组织设计三、组织理论与组织设计(一)传统的组织理论(一)传统的组织理论1、组织的概念、组
24、织的概念组织是为了达到特定的共同目标组织是为了达到特定的共同目标,经由各部门分工合作经由各部门分工合作,和不同层次的权利与责任制度和不同层次的权利与责任制度,而进行合理地协调一群人而进行合理地协调一群人活动的结构系统。活动的结构系统。33传统组织的特征:&组织必须有共同的目标。组织必须有共同的目标。&组织结构包含不同层次的分工,这种分工有相应的权组织结构包含不同层次的分工,这种分工有相应的权利责任制度加以保证。利责任制度加以保证。&组织的功能在于协调各层次人们的合作,实现共同目组织的功能在于协调各层次人们的合作,实现共同目标。标。342、传统的组织设计的要求、传统的组织设计的要求&目标确定性目
25、标确定性&分工的专业性分工的专业性&管理的层次性管理的层次性&统一指挥性统一指挥性353、传统组织理论的优缺点、传统组织理论的优缺点传统组织理论系统层次的观点、注重员工技能和绩效的观点、实行传统组织理论系统层次的观点、注重员工技能和绩效的观点、实行目标责任制、层层负责的观点,强调规章制度控制约束的观点至今目标责任制、层层负责的观点,强调规章制度控制约束的观点至今仍然具有积极的意义。但也有一定的消极作用:仍然具有积极的意义。但也有一定的消极作用:&过分强调集权和权威过分强调集权和权威&注意纵向联系,忽视横向联系注意纵向联系,忽视横向联系&强调机械的封闭系统强调机械的封闭系统&只强调服从,不注意反
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