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企业全面预算管理制度研讨

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2020年4月19日
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XXXXX全面预算管理制度
(讨论稿)
第一章 总 则
第一条 预算管理意义
预算是将公司未来一定时期内的经营活动以数量(一般以货币形式)表现出来的一种系统管理方法。全面预算管理是以预算为手段,分配公司内部各单位或部门的财务、实物及人力等资源,控制各项支出,预测公司未来现金流量与利润,以便有效地组织和协调公司各项生产经营活动,完成既定的经营目标。
第二条 预算管理目标
1．规划未来。将企业长期规划与短期计划相衔接,以预算细化和量化年度经营计划,引导企业按预算目标组织各项经济活动。
2．整合资源。经过全面预算管理,围绕公司既定经营目标有效地整合配置各种财务及非财务资源,应对市场可能出现的变化,以取得最大的经济效益。
3．沟通信息。全面预算管理为公司内部各种信息的沟通提供了正式和有效的途径,借助预算实现公司内部纵向和横向的信息沟通,促使各部门目标与活动的协调一致,提高公司运作效率。
4．强化控制。经过预算动态监控,强化公司内部控制,有效地控制公司经营收支、财务结构和现金流量的平衡,最大限度降低公司经营及财务风险。
5．评价业绩。将预算管理与绩效管理相结合,为各子公司、车间、部门和岗位设立绩效考核标准,并经过预算与实绩差异分析,发现问题,找出原因,采取措施,改进工作,提高公司整体经营管理水平。
第三条 预算管理范围
全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的系统管理。全过程预算管理是指公司在组织各项经营活动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理;全方位预算管理是指公司一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理;全员预算管理是指公司领导、子公司负责人、车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理。
第四条 预算管理基本原则
1．统一规划原则。预算总目标由公司根据长短期经营计划统一规划和确定。各预算责任中心必须服从公司整体经营计划和预算总目标的要求。
2．分级管理原则。按公司内部预算责任中心的设置实行预算分级管理,即各预算责任中心根据公司预算总目标分解的要求,编制、执行和考核各自归口负责的预算指标。
3．先进可行原则。依据客观环境和内部资源,在挖潜的基础上确定各项预算,防止低估或高估预算指标,以保证预算目标的先进性和可行性。
4．资源配置原则。依据预算目标对资源的使用进行优化配置,做到效益优先、促进增长、总量平衡、控制风险。
5．预算刚性原则。预算一经确定,不得随意进行例外审批,以保证预算执行的刚性。但也要防止”以不变应万变”的预算控制。当公司外部环境和内部条件发生重大变化,应经过预算调整机制修正预算,以保证预算的切实可行。
6．动态控制原则。借助财务信息化技术手段,实现对预算执行过程中的实时监控,以便即时控制预算执行进度,反馈预算执行中的问题,采取改进措施,提高预算管理水平。
第五条 预算管理制度内容
本制度的主要内容包括:总则、全面预算管理体系、预算管理组织、预算编制、预算实施和控制、预算调整、预算考核、预算管理信息化和附则等九个部分。

第二章 全面预算管理体系
第六条 预算管理流程
全面预算管理基本流程包括建立预算管理组织(预算管理委员会、预算管理部门和预算责任中心),根据公司经营战略确定和下达年度预算总目标,预算编制、汇总、平衡和审议批准,预算执行、控制和调整,预算考核和分析等方面内容。预算管理流程如下图所示。

全面预算管理流程图
第七条 预算基本内容
公司全面预算主要包括业务预算(销售预算、生产预算、存货预算、生产成本预算、销售成本预算、采购预算和期间费用预算等)、资本预算(固定资产购建和对外投资预算等)、筹资预算(长短期债务融资以及股权融资等)和财务预算(现金预算、损益预算和资产负债预算等)。各种预算及其相互关系如下图所示。

全面预算基本内容图
第八条 预算管理周期
预算管理周期是指预算管理过程中各环节所覆盖或实施的期间。根据本公司实际情况制定如下预算管理周期的规定:
公司预算管理周期表
项目
预算管理周期
预算周期
长期预算是公司3-5年发展规划性预算;短期预算是每个会计年度的预算,即1月1日至12月31日(进一步分解为季度和月份预算)
目标下达
每年10月1日前确定和下达预算总目标。
预算编制
每年10月1日-10月31日前为各责任中心预算编制时间。
预算汇总
每年11月1日至11月30日为预算管理部门进行预算汇总平衡时间。
预算审批
每年12月10日前为预算管理委员审议批准预算的时间。
预算执行
预算执行期为每年1月1日至12月31日。
预算调整
预算调整周期为一个季度。
预算考核
每预算年度的次年1月份为预算考核期。
滚动预算
滚动预算周期为一个季度,每季度的三个月的中旬开始着手编制编制下一季度的滚动预算。
第九条 预算管理模式
本公司采取在董事会领导下的预算管理组织模式,以自上而下为主,自下而上为辅的方式确定全面预算。

第三章 公司预算管理组织
第十条 预算管理组织体系
预算管理组织体系包括董事会、总经理、预算管理委员会、预算管理部门和预算责任中心。
1．董事会是公司全面预算管理的最高决策机构。董事会根据公司长期发展规划,结合股东预期投资回报要求、经营环境和经营计划等因素,审议批准公司上报的年度预算方案及其调整方案,授权公司预算管理委员会组织制定预算草案、下达正式预算方案和提出调整预算方案。
2．总经理参与制定公司预算管理制度及预算方案,负责组织实施经董事会批准经过的预算方案及其调整方案,并对预算方案的执行负最终责任。
3．预算管理委员会是在董事会领导下,负责本公司实行全面预算管理的非常设最高管理机构,主要以预算会议形式领导全面预算管理工作。预算管理委员会组成、具体职责和议事规则见本章第十一条。
4．预算管理部门
预算管理部门是预算管理委员会下设的负责组织、协调和实施全面预算管理日常工作的专设职能部门。预算管理部门的职能暂时由公司审计预算部行使,待条件成熟时,单独建立预算管理部。预算管理部的组成及具体职责见本章第十二条。
5．预算责任中心
预算责任中心是本公司内部承担预算管理责任的公司总部、子公司、车间和部门,是预算执行的主体。各预算责任中心必须做到职责明确、分工协作、充分沟通、密切配合,以确保预算管理责任的落实。预算责任中心的具体划分及主要职责见本章第十三条。
预算管理组织体系及其相互关系如下图所示。

预算管理组织体系图
第十一条 预算管理委员会
预算管理委员会主任由董事长担任,副主任由总经理担任,委员由副总经理、子公司负责人、车间及部门负责人组成。
预算管理委员会具体职责如下:
① 组织拟定和审议有关预算管理的政策、规定和制度等相关文件,并上报董事会审批;
② 根据董事会决定的经营方针,组织有关部门和单位或聘请有关专家,预测、制定、审议预算总目标,并上报董事会审批;
③ 组织拟定并审议预算编制基本假设,预算目标分解方式,预算编制方针、程序和方法以及预算执行监控方法,并上报董事会审批;
④ 审议预算管理部门提交的各部门预算草案和公司整体预算草案,提出质询,并就必要的修改与调整提出建议;
⑤ 协调和仲裁在预算编制和执行过程中各部门发生的重大冲突;
⑥ 在修改调整的基础上,将全面预算方案报经董事会审批,经董事会审批后下达正式预算;
⑦ 审批年度内预算调整事项和预算追加项目,对于重大预算调整事项和追加项目,应报董事会审批;
⑧ 审议预算执行分析报告,并提出改进措施;
⑨ 审定公司年度决算,评价认定预算执行情况,并提出考核奖惩意见 ,报董事会审批。
预算管理委员会经过定期或不定期的会议制度以及预算管理部门职责的履行,保证预算管理委员会作用的发挥。预算管理委员会会议制度如下表:
公司预算管理委员会会议制度表
项目
会议制度
定期会议
(1)每年九月中旬召开预算准备工作会议
(2)每年12月上旬召开审议预算草案会议
(3)每季度的三月下旬召开预算交流和调整会议
(4)每预算年度次年1月中旬召开预算总结会议

临时会议
临时性会议由董事会、总经理或预算管理部门提议召开,主要解决全面预算管理中遇到的临时性重大问题,如修改预算管理制度、协调和仲裁各部门重大的预算冲突、审议临时性预算追加项目等方面问题。
第十二条 预算管理部门
审计预算部由3-4人组成,设经理一人,预算管理人员2-3人。其预算管理的具体职责如下:
① 具体负责拟定和修改有关预算管理的政策、规定和制度等相关文件,并上报预算管理委员会审议;
② 具体负责组织有关部门和单位或聘请有关专家,预测和测算预算总目标,并上报预算管理委员会审议;
③ 具体负责拟定预算编制基本假设,预算目标分解方式,预算编制方针、程序和方法以及预算执行监控方法,并上报预算管理委员会审议;
④ 具体负责组织和指导各预算责任中心编制预算草案,进行初步审查和协调平衡,在此基础上汇总编制公司整体预算草案,然后上报预算管理委员会审议;
⑤ 对于在预算编制和执行过程中各预算责任中心发生的重大冲突,向预算管理委员会提出调解和仲裁的建议;
⑥ 根据预算管理委员会提出的意见修改预算草案,经审批后向各预算责任中心下达正式预算;
⑦ 受理并初步审查预算调整事项和预算追加项目,向预算管理委员会提出调整和追加建议;
⑧ 监督预算执行情况,并及时反馈预算执行进度和存在问题,指导和组织各预算责任中心对预算执行情况进行分析评价,定期向预算管理委员会提交预算执行情况分析报告;
⑨ 组织预算管理培训工作,向各预算责任中心提供技术支持,提出改进预算管理工作的意见。
第十三条 预算责任中心
根据各预算责任中心在公司内部责权利的不同划分为投资中心、利润中心、成本中心和费用中心。
1．投资中心
投资中心是公司内部最高层次预算责任单位,既要对收入、成本费用和利润指标负责,又要对投资效益负责。
股份公司为投资中心,其预算责任人是股份公司董事长和总经理。投资中心主要控制的核心财务指标为权益利润率和剩余利润。
2．利润中心
利润中心是公司内部中间层预算责任单位,主要对其收入、成本费用和利润指标负责,最终对利润预算承担经济责任。利润中心又能够进一步划分为自然形成的利润中心和模拟利润中心(前者是指经过对外经营形成销售收入、成本费用,从而形成利润指标的责任单位;后者是指不直接对外经营,而是经过内部转移价格办理结算形成收入、成本费用,从而形成利润指标的责任单位)。
根据本公司当前情况,只将公司所属各子公司列为利润中心(待条件成熟后,再考虑设置模拟利润中心),具体包括销售中心、远大工贸、安康牧业、中天广告、金泰山酒业、经贸公司和合资营销公司等单位。利润中心预算责任人为股份公司所属各子公司第一负责人。利润中心主要控制的核心财务指标为目标利润。
3．成本中心
成本中心是公司内部最基层的预算责任单位,主要对其可控制成本负责,并最终对成本预算承担经济责任。
成本中心主要指公司所属的生产车间和辅助生产部门,具体包括酿酒公司粮酒生产车间、酿酒公司包装车间、总部包装一车间、总部包装二车间、技术中心中试车间、酿酒公司动力车间、酿酒公司红量粉碎、蒸糠工序等单位。成本中心预算责任人为公司所属各生产车间和辅助生产部门第一负责人。成本中心主要控制的核心财务指标为目标成本。
4．费用中心
费用中心是公司内部最基层的预算责任单位,主要对其可控制费用负责,并最终对费用预算承担经济责任。
费用中心主要指公司所属的各有关职能部门,具体包括审计预算部、人力资源部、办公室、财务部、仓储部、企管部、品管部、供应部、总务部、技术中心、勾储中心、设动安全部、维权部和酿酒公司综合办等部门。费用中心预算责任人为公司所属各有关职能部门第一负责人。费用中心主要控制的核心财务指标为目标费用。
预算责任中心具体职责如下:
① 负责提供编制预算的各项基础资料,包括编制依据和预算草案;
② 监督本单位或部门预算执行情况,并及时进行反馈;
③ 根据外部环境和内部条件变化提出预算调整申请;
④ 优化配置本单位或部门的各项资源,协调与其它单位或部门的预算关系;
⑤ 分析评价本单位或部门预算执行情况,提出改进工作的建议。
预算管理委员会、审计预算部和预算责任中心工作计划表见附表。

第四章 预算编制
第十四条 预算编制程序
预算编制的基本程序为”上下结合,分级编制,逐级汇总,审批执行”。预算编制具体程序如下:
① 预算编制准备工作:每年9月初预算管理委员会牵头组织预算管理部和各预算责任中心做好预算编制准备,包括基础数据、外部环境和内部条件分析、本年度预算执行情况预计、下年度经营及财务预测、下年度经营规划等方面。
② 每年9中旬前由预算管理部向预算管理委员会提交下年度预算总目标测算草案审议,并报经董事会审批;
③ 每年9月末前由预算管理部根据审批后的预算总目标,按各预算责任中心进行初步分解,并准备和下发预算编制指南(包括预算目标下达文件、预算编制假设条件、预算表格及编制说明、预算编制日程安排);
④ 每年10月1至10月31各预算责任中心,在分析以前年度预算执行情况和预测下年度经营前景的基础上,根据公司下达的经营计划和预算目标,依据预算编制指南,编制本单位或部门的预算草案,并报主管领导审议修改;
⑤ 每年11月5日前,各预算责任中心将预算草案上报公司预算管理部,预算管理部初步审查后提出修改意见,形成预算草案初稿;
⑥ 每年12月5日以前由预算管理部负责汇总平衡各预算责任中心的预算草案,编制公司整体预算草案,并报预算管理委员会审议;
⑦ 每年12月10日以前由预算管理委员会组织预算质询会议,讨论修改各预算责任中心和公司整体预算草案;
⑧ 每年12月15日前由预算管理委员会审议经过全面预算草案,并报经董事会审批,然后由预算管理部向各预算责任中心下达正式预算文件。
预算编制程序如下图:
预算编制程序图
预算编制日程表见附表。
第十五条 预算目标确定和分解
预算目标确定的原则
① 市场原则:预算目标的确定必须符合市场客观需求,以市场预测为基础。这里所强调的市场包括产品市场、劳务市场和资本市场。
② 股东期望原则:公司生存和发展的最终目标是实现股东价值最大化,股东价值增长目标在近期体现为权益利润率或每股净利,一般要求股东回报不得低于行业平均水平。因此,预算目标的确定必须考虑行业权益利润率平均水平。
③ 充分挖潜原则:以市场为基础,考虑行业权益利润率平均水平,在充分挖潜的前提下确定预算目标。
2．预算目标体系构成
① 核心指标:是反映公司发展战略和经营目标的综合财务业绩指标,主要包括权益利润率、剩余利润和营业净现金流等指标。
② 辅助指标:是反映公司核心指标内容延伸至经营活动过程的指标,主要包括资金周转、成本费用水平、劳动效率和不良资产损失率等指标。
③ 修正指标:是反映公司预算编制准确程度的指标,即预算准确率指标。
④ 关键非财务指标:是反映公司发展战略和经营目标实现过程中关键成功因素的非财务指标。根据各预算责任中心的特点确定,具体参见第七章。
⑤ 否决指标:是反映各种可能发生的、对公司发展战略和经营目标实现产生重大影响的特别责任事项指标,如重大安全、质量和其它责任事故。
3．预算目标确定程序和方法
①以行业平均或先进的权益利润率为基准计算目标利润;
②在市场分析的基础上,根据市场占有率、销售增长率、市场价格和产品盈利水平确定目标利润;
③ 经过充分挖潜尽可能使①和②计算的目标利润贴近;
④ 以企业历年实际和外部同行业标准评估预算总目标,评估其是否切实可行,并具有先进性。
⑤ 确定预算目标体系。
预算目标确定程序和方法如下图:

预算目标确定程序和方法图
预算目标测算表见附表。
4．预算目标的分解
预算目标采用如下几种方法进行分解:
① 基数法:以各责任中心近三年实际完成预算目标的加权平均数为基础,考虑预算期的发展,分解确定各预算责任中心的预算目标。
② 因素分析法:经过分析各责任中心近三年实际完成预算目标的主客观因素,考虑预算期的增减变化趋势,分解确定各预算责任中心的预算目标。
③ 标准法:以经济效益为标准对各预算责任中心进行横向比较,在此基础上分解确定各责任中心的预算目标。经济效益指标包括:权益利润率、资金利润率、成本费用水平、人均收入或利润等指标。
预算目标分解表见附表。
第十六条 预算编制方法体系
1. 预算编制的基本方法
预算编制基本方法表
方法
适用范围
应用说明
固定预算
适用于固定成本费用预算的编制
固定成本费用的划分
弹性预算
适用于变动成本费用预算的编制
变动成本费用的划分,对于某些选择性固定成本费用预算也可也考虑用这种方法编制
增量预算
适用于影响因素简单和以前年度基本合理的预算指标编制
合理使用增量法,能够减少预算编制的工作量,但应详细说明增减变动原因
零基预算
适用于以前年度可能存在不合理或潜力比较大的预算指标编制
使用周期不宜过短,否则会增加工作量
定期预算
适用于固定资产、部门费用、咨询费、保险费、广告费等预算的编制
合理使用定期预算,能够减少预算编制的工作量
滚动预算
适用于定期预算以外的指标预算的编制
一般按季度滚动,每季度第三个月中旬着手滚动预算工作
确定预算
适用于预算期稳定的预算指标编制
合理使用此方法,能够减少预算编制工作量
概率预算
适用于预算期变化大的预算指标的编制,也适合长期预算的编制
运用加权平均方法计算期望值
2. 预算编制的逻辑算法
在自上而下、自下而上的预算编制过程中,对于预算编制基本方法的运用,一般体现为以下的逻辑计算过程:
① 财务标准:预算管理部一般会根据各责任中心近几年预算实际执行情况,考虑预算期主客观因素变化,提出财务审核的预算标准,与各责任中心进行协商确定预算指标。一般财务标准主要有趋势比率、相关比率、构成比率、定额指标和制度规定标准等。
② 作业标准:所谓作业标准是指影响预算指标的关键驱动因素,如人工成本的关键驱动因素是工时定额、产量、人员定编、人均工资水平等。各责任中心根据历史情况和预算期发展趋势,依据预算指标的关键驱动因素编制预算。
③ 上下协商:预算管理部与各责任中心就各自测算的依据交换意见,上下协商,达成共识。为了提高预算编制工作效率,各责任中心对于变动较大的预算指标事先作出详细说明,以便预算管理部审核。
预算编制逻辑计算过程如下图:

预算编制逻辑计算过程图
第十七条 业务预算编制
业务预算是反映预算期内公司可能形成现金收付的生产经营活动的预算,主要包括销售预算、生产预算、存货预算、生产成本预算、销售成本预算、采购预算和期间费用预算等。业务预算具体编制方法如下:
1．销售预算编制
销售预算是在预算期内有关责任单位销售各种产品或提供各种劳务可能实现的销售量及其收入的预算。
⑴ 销售预算编制责任人
由公司主管销售领导牵头,组织业务、财务等有关部门负责人,根据公司下达的预算目标,在销售预测的基础上,提出销售预算框架,在此基础上,由销售公司和合资营销公司分别拟定销售预算草案,报审计预算部汇总平衡。
⑵ 销售预算编制依据
l 公司下达的预算目标和销售计划
l 近三年和当前销售趋势(市场占有率和销售增长率)
l 上年同期和近三个月销售规模和结构(销售区域、销售渠道、销售数量和品种结构、平均单价等)
l 已签订未交货的预算年度销售订单
l 市场总需求量和需求结构分析
l 行业发展和竞争情况分析
l 竞争优势和营销策略组合(产品、价格、渠道、促销)分析
l 产品库存和生产能力
l 销售预测草案
⑶ 销售预算编制方法
l 目标利润法
l 增量及因素分析法
l 市场预测法
l 按预算责任单位、分区域、分大类确定销售预算
l 比例法及帐款回收天数测算法
⑷ 销售预算表
l 销售预算工作底稿
l 按责任单位、销售区域和产品大类编制的销售预算表(根据产品单价结合毛利率高低不同划分各大类产品,当前暂将产品按单价5元以下,5-10元,10-30元,30元以上分为四大类,销售量统一按500毫升一瓶折合)
l 销售预算汇总表
l 应收帐款预算工作底稿
l 应收帐款预算表
2．生产预算编制
生产预算是在预算期内有关责任单位所要达到的生产规模及其产品结构的预算。
⑴ 生产预算编制责任人
由公司主管生产领导牵头,组织各分厂、各车间、仓储部等有关部门负责人,根据公司下达的预算目标,以销售预算为基础,考虑各种产品的生产能力和存货水平,提出生产预算框架,在此基础上,由各分厂、各车间拟定生产预算草案,报审计预算部汇总平衡。
⑵ 生产预算编制依据
l 销售预算草案
l 产品存货水平和库存管理要求
l 生产能力
l 厂房和设备状况
l 材料供应和生产工人保障情况
l 生产安排及产品质量的稳定性等
⑶ 生产预算编制方法
l 以销定产法
l 生产能力评估法
l 增量及因素分析法
l 按产品大类确定生产预算
⑷ 生产预算表
l 生产预算工作底稿
l 按产品大类编制的生产预算表(根据产品单价结合毛利率高低不同划分各大类产品,当前暂将产品按单价5元以下,5-10元,10-30元,30元以上分为四大类,产量统一按500毫升一瓶折合)
l 按责任单位编制的生产预算表
3．直接材料预算
直接材料预算是在预算期内有关责任单位为完成产品生产所需各种直接材料的预算。
⑴ 直接材料预算编制责任人
由公司主管生产领导牵头,组织生产管理部、各分厂、各车间、供应部、仓储部和财务部等有关部门负责人,根据公司下达的预算目标,以生产预算为基础,考虑材料消耗、材料采购和材料库存等因素,提出直接材料预算框架,在此基础上,由生产管理部门、各分厂、各车间拟定直接材料预算草案,报审计预算部汇总平衡。
⑵ 直接材料预算编制依据
l 生产预算草案
l 直接材料成本占生产成本比重
l 材料定额和计划成本
l 材料供应情况(供应商情况、材料供应数量、材料供应品种、材料质量、供货价格、付款条件等方面)
l 材料库存情况
l ⑶ 直接材料预算编制方法
l 比重法
l 定额及计划成本法
l 增量及因素分析法
l 按产品大类确定直接材料预算
⑷ 直接材料预算表
l 直接材料预算工作底稿
l 按产品大类编制的直接材料预算表(根据产品单价结合毛利率高低不同划分各大类产品,当前暂将产品按单价5元以下,5-10元,10-30元,30元以上分为四大类,产量统一按500毫升一瓶折合)
l 按责任单位编制直接材料预算
4．直接人工预算
直接人工预算是在预算期内有关责任单位为完成产品生产所需各种直接人工成本的预算。
⑴ 直接人工预算编制责任人
由公司主管生产领导牵头,组织各分厂、各车间、人力资源部和财务部等有关部门负责人,根据公司下达的预算目标,以生产预算为基础,考虑工时消耗和人力资源政策等因素,提出直接人工预算框架,在此基础上,由生产管理部门、各分厂、各车间拟定直接人工预算草案,报审计预算部汇总平衡。
⑵ 直接人工预算编制依据
l 生产预算草案
l 直接人工成本占生产成本比重
l 工时消耗定额
l 薪酬调整情况
⑶ 直接人工预算编制方法
l 比重法
l 工时消耗定额法
l 增量及因素分析法
l 按产品大类确定直接人工预算
⑷ 直接人工预算表
l 直接人工预算工作底稿
l 按产品大类编制的直接人工预算表(根据产品单价结合毛利率高低不同划分各大类产品,当前暂将产品按单价5元以下,5-10元,10-30元,30元以上分为四大类,产量统一按500毫升一瓶折合)
l 按责任单位编制直接材料预算
5．制造费用预算
制造费用预算是在预算期内有关责任单位为完成产品生产所需各项直接间接生产费用的预算。
⑴ 制造费用预算编制责任人
由公司主管生产领导牵头,组织各分厂、各车间和财务部等有关部门负责人,根据公司下达的预算目标,以生产预算为基础,考虑工时消耗和基期费用支出情况等因素,提出制造费用预算框架,在此基础上,由生产管理部门、各分厂、各车间拟定制造费用预算草案,报审计预算部汇总平衡。
⑵ 制造费用预算编制依据
l 生产预算草案
l 制造费用占生产成本比重
l 工时消耗定额
l 基期变动制造费用水平
l 基期固定制造费用支出情况
⑶ 制造费用预算编制方法
l 比重法
l 弹性预算
l 增量及零基预算法
l 作业分析及因素法分析法
l 按产品大类确定预算
⑷ 制造费用预算表
l 制造费用预算工作底稿
l 按产品大类编制的制造费用预算表(根据产品单价结合毛利率高低不同划分各大类产品,当前暂将产品按单价5元以下,5-10元,10-30元,30元以上分为四大类,产量统一按500毫升一瓶折合)
l 按责任单位编制的制造费用预算
l 制造费用现金支出预算工作底稿
l 制造费用现金支出预算表
6．产品成本预算
产品成本预算是在预算期内有关责任单位生产、销售产品所发生的成本及存货成本预算。
⑴ 产品成本预算编制责任人
由审计预算部根据销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算汇总编制。
⑵ 产品成本预算编制依据
l 目标总成本
l 销售预算草案
l 生产预算草案
l 直接材料预算草案
l 直接人工预算草案
l 制造费用预算草案
⑶ 产品成本预算编制方法
l 汇总平衡法
l 增量及及因素分析法
⑷ 产品成本预算表
l 按产品大类编制的产品成本预算表(根据产品单价结合毛利率高低不同划分各大类产品,当前暂将产品按单价5元以下,5-10元,10-30元,30元以上分为四大类,产量统一按500毫升一瓶折合)
l 按责任单位编制的产品成本预算
7．采购预算
采购预算是在预算期内有关责任单位为保证生产经营需要而从外部购买材料、商品和低值易耗品等存货的预算。
⑴ 采购预算编制责任人
根据公司下达的预算目标和相关预算草案,由材料及物品使用部门提出需求计划,在此基础上,由公司主管供应领导牵头,组织材料及物品使用部门、供应部、仓储部和财务部等有关部门负责人讨论确定采购预算草案,报审计预算部汇总平衡。
⑵ 采购预算编制依据
l 销售预算草案
l 直接材料预算草案
l 其它材料及物品需求分析
l 材料及物品供应情况(供应商情况、材料及物品供应数量、材料及物品供应品种、材料及物品质量、供货价格、付款条件等方面)
l 采购及库存管理要求
⑶ 采购预算编制方法
l 消耗定额法
l 增量及零基预算法
l 因素分析法
l 采购及库存成本控制法
l 存货周转率及应付帐款周期法
⑷ 采购预算表
l 采购预算工作底稿
l 按材料及物品编制的采购预算表(当前包装材料暂时不能分品种编制,按总金额确定预算)
l 按责任单位编制的采购预算
l 应付帐款预算工作底稿
l 应付帐款预算表
8．营业费用和管理费用预算
营业费用和管理费用预算是在预算期内有关责任单位组织和管理经营活动必须支出的营业费用及管理费用的预算。
⑴ 营业费用和管理费用预算编制责任人
由公司营销及管理部门的主管领导牵头,组织营销部门和有关职能管理部门负责人,根据公司下达的预算目标,提出营业费用和管理费用预算框架,在此基础上,由营销部门、有关职能管理部门拟定营业费用和管理费用预算草案,报审计预算部汇总平衡。
⑵ 营业费用和管理费用预算编制依据
l 销售预算草案
l 目标费用控制水平或额度
l 基期费用水平和金额
l 支出必要性和可能性
⑶ 营业费用和管理费用预算编制方法
根据营业费用和管理费用的特点进行分类,在此基础上采取不同的预算编制方法。其具体分类及其编制方法如下表:
营业费用与管理费用分类及预算编制方法表
费用分类
特点
编制方法
变动费用
与当期销售量成正比例关系的费用,如包装费、运杂费、保管费、促销费等。
弹性预算法和作业预算法
标准费用
根据制度和有关规定已经确定支出标准的费用,如业务招待费、电话费、用车费用等。
标准法和作业预算法
约束性费用
由于长期决策行为形成的固定费用项目,其特点是在短期内很难改变其金额大小,如固定工资、折旧费、长期租金等费用。
增量预算法和作业预算法。
选择性费用
由于短期决策形成的固定费用项目,如会议费、零星购置费、修理费、办公费等。
增量预算法、零基预算法和作业预算法
项目型费用
以立项方式形成的费用,一般费用水平与企业长期销售业绩有关,如广告费、研发费、咨询费等。
项目明细、项目可行性分析　
⑷ 营业费用和管理费用预算表
l 营业费用预算工作底稿
l 管理费用预算工作底稿
l 营业费用预算明细表(分单位、分部门、分类和分项目编制)
l 管理费用预算工作底稿
l 管理费用预算明细表(分单位、分部门、分类和分项目编制)
l 营业费用现金支出预算工作底稿
l 营业费用现金支出预算表
l 管理费用现金支出预算工作底稿
l 管理费用现金支出预算表
9．财务费用预算
财务费用预算是在预算期内债务融资过程中发生的有关费用的预算。
⑴ 财务费用预算编制责任人
由公司主管财务和企管领导牵头,组织企业管理部、财务部和预算审计部等部门负责人,根据公司下达的预算目标,确定融资方案,在此基础上,由财务部门编制财务费用预算草案,报审计预算部汇总平衡。
⑵ 财务费用预算编制依据
l 融资预算草案
l 金融政策变化
l 预计资产负债表
⑶ 财务费用预算编制方法
l 按借款种类、时间和利率计算
l 按银行存款余额和利率计算
⑷ 财务费用预算表
l 财务费用预算工作底稿
l 财务费用预算表
第十八条 资本预算编制
资本预算是在预算期内进行资本性投资的预算,主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。
1．资本预算编制责任人
由公司总经理牵头,组织企业管理部、设备动力安全部、财务部、预算审计部等有关部门负责人,根据公司长期战略规划,确定各项投资方案,在此基础上,由财务部门编制资本预算草案,报审计预算部汇总平衡。
2．资本预算编制依据
l 公司长期战略规划
l 当前固定资产规模和能力
l 项目可行性研究
l 股权和债券投资分析
3．资本预算编制方法
l 现金流量预测法
l 项目评价法
l 敏感性分析
4．资本预算表
l 资本预算工作底稿
l 固定资产投资预算表
l 股权投资预算表
l 债券投资预算表
第十九条 筹资预算编制
筹资预算是在预算期内需要进行的股权融资和长短期债权融资预算,主要包括直接吸收股东投资预算、经批准发行股票融资预算、长短期银行借款预算和经批准发行长短期债券融资预算等
1．筹资预算编制责任人
由公司总经理和主管财务领导牵头,组织企业管理部、财务部和审计预算部等有关部门负责人,根据公司长短期经营发展的需要,确定各项融资方案,在此基础上,由财务部门编制筹资预算草案,报审计预算部汇总平衡。
2．筹资预算编制依据
l 公司长期战略规划
l 现金预算
l 资本预算
3．筹资预算编制方法
l 资金需要预测法
l 融资结构分析法
l 财务风险控制法
4．融资预算表
l 融资预算工作底稿
l 融资预算表
第二十条 财务预算编制
财务预算是在预算期内以现金预算、预计资产负债表和预计损益表等形式反映的预算。
1．财务预算编制责任人
由预算审计部负责人组织本部门有关人员,根据公司各项预算草案进行汇总平衡,在此基础上,编制综合财务预算草案。
2．财务预算编制依据
l 公司长期战略规划
l 公司下达的预算目标
l 各项预算草案(现金预算根据业务预算、资本预算、筹资预算以及其它现金收支预算等有关资料编制;预计资产负债表根据预算期初资产负债表余额和业务预算、资本预算、筹资预算以及其它现金收支预算等有关资料编制;预计损益表根据销售预算、成本预算、期间费用预算、其它收支、税费支出预算等有关资料编制)
3．财务预算编制方法
l 增量法
l 汇总平衡法
l 比率分析法
4．财务预算表
l 现金预算工作底稿
l 年度现金预算表
l 长期现金预算表
l 预计资产负债表工作底稿
l 预计资产负债表
l 税费支出预算工作底稿
l 税费支出预算表
l 其它收支预算工作底稿
l 其它收支预算表
l 预计损益表工作底稿
l 预计损益表
第二十一条 预算预备费
1．预算准备费是公司在编制全面预算时,预留的用于预算外支出的预算额度,预算预备费按公司年度预算成本费用总额的一定比例计算 。
2．预算预备费比例:预算预备费一般控制在预算成本费用总额的5%-10%。预算准备费由审计预算部根据当年预算管理经验、预算编制争议程度和预算不确定性程度,向预算管理委员会提出预算准备费的具体提留比例(预算准备费计算表见附表)。
3．预算准备费使用:当预算年度出现客观环境和内部条件发生重大变化、公司经营计划进行重大调整以及其它不可预测因素发生,经审计预算部建议和公司预算管理委员会批准,能够动用预算准备费(预算准备费使用申请表见附表)。

第五章 预算实施和控制
第二十二条 预算实施和控制原则
1．指令要求原则:公司全面预算方案一经批准下达,即具有指令性,各责任中心必须按照预算方案的要求,认真组织实施,确保公司整体预算目标的实现。
2．责任落实原则:全面预算方案实施和控制的责任落实到总经理、主管副总经理和各责任中心的第一负责人。
3．审批规范原则:根据支出标准、预算实施原则、审批权限和审批程序规范预算执行过程。有关资金使用、成本费用审批权限和审批标准另行制定有关规定。
4．信息反馈原则:审计预算部和各责任中心及时反馈预算执行情况,分析差异原因,采取有效措施纠正偏差。
5．全面控制原则:在预算执行过程中,从预算项目、预算金额和预算数量三个方面实施控制。
6．求同存异原则:各责任中心在执行预算中,如果发生冲突,应本着服从全局、相互谅解和求大同存小异的原则,经过上级仲裁解决。
第二十三条 预算执行责任控制体系
1．总经理: 根据批准下达的预算总目标和预算草案,负责公司整体预算执行的领导和监督,并在董事会授权内对各责任中心的预算执行进行审批控制。
2．审计预算部:根据公司下达的预算方案对各责任中心的预算执行进行事前审核,确保其在预算目标框架下运营。
3．财务部:对各责任中心的预算执行进行事后审核(主要是合法性、合理性审核)。
4．各责任中心负责人:各责任中心主管领导和各责任中心第一负责人根据本责任中心预算目标,具体负责预算执行的领导和监督,在公司授权内对各责任中心的预算执行进行审批控制。
第二十四条 预算审批
1． 预算审批基本要求
⑴ 本着”先算后花,先先算后干”的原则,一般情况下不得突破预算指标(包括预算项目、金额和数量)。
⑵ 如果客观环境、内部条件以及公司经营计划发生终点变化需要突破预算的执行预算外审批程序。
⑶ 预算结余能够跨月份使用,但不能跨年度使用。
2． 预算内支出审批程序
预算内支出应根据不同权限先由审计预算部进行审核,然后根据审批授权分别由各责任中心第一负责人、主管领导、总经理和董事长审批,最后由财务部审核付款。
审计预算部对预算内支出审