管理咨询人力资本解决方案.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third levelh,2003 BearingPoint,Inc.,www.managecn.org/,(,海量营销管理培训资料下载),Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third levelh,2003 BearingPoint,Inc.,www.managecn.org/,(,海量营销管理培训资料下载),毕博管理咨询人力资本处理方案,人力资本处理方案团体,六月,管理咨询人力资本解决方案,第1页,目录,人力资本管理目标客户,人力资本管理对客户价值,我们工作方法,我们服务过客户,团体主要组员,BearingPoint,Inc.,管理咨询人力资本解决方案,第2页,毕博管理咨询服务关键行业,通信与媒体行业,金融服务业,零售/批发行业,消费品行业,工业与航空业,汽车与运输行业,化学及自然资源行业,石油、天然气行业,有线通信行业,无线及电缆通信行业,媒体与娱乐行业,公用事业,银行,资本市场,保险企业,房地产及宾馆餐饮业,消费品与工业市场,联邦政府,州政府与地方政府,高等教育机构,国际政府机构,医疗机构,非盈利机构,公共服务事业,电子行业,软件业,生命科学行业,高科技行业,BearingPoint,Inc.,管理咨询人力资本解决方案,第3页,目录,人力资本管理目标客户,人力资本管理对客户价值,我们工作方法,我们服务过客户,团体主要组员,BearingPoint,Inc.,管理咨询人力资本解决方案,第4页,我们价值定位,我们资深专业人员拥有深厚行业经验，在组织架构重建、绩效管理、薪酬福利、变革管理及系统实施等方面有丰富项目实施经验,我们在全球拥有超出500名从事人力资本管理咨询专业人员，为全世界39个国家客户提供过人力资本咨询服务。我们全球化运作模式实现了人才资本整合,我们行业处理方案配合,R,2,i,（,快速投资回报方法）实施，能够降低风险，并能快速见效,我们重视对于客户组织及文化了解，致力于提供高质量服务，以到达预期效果,持久客户关系,资深专业人员,全球资源支持,快速见效处理方案,我们处理方案能显著地提升企业业绩。每一方案设计中都融入了价值创造、商业案例评定和管理,可衡量结果,BearingPoint,Inc.,管理咨询人力资本解决方案,第5页,我们业务模型协作成功,建立持久客户关系,加大对全球前名企业服务投入,提供一体化处理方案以满足客户需求,确保大客户100%不流失,提供世界级处理方案,创建并分享能够适合用于其它客户处理方案,努力提倡开放与协作,主动提升市场拥有率,培育持久客户关系，以取得薪服务机会,共同识别开拓新市场,行业细分/关键客户,合作,处理方案,及时开发符合市场需要处理方案,有效提供销售和项目后评定工作支持,在全企业范围内推广处理方案相关知识，方便为客户提供更全方面服务,保留知识结果方便再利用,保持在各个处理方案领域资深能力,BearingPoint,Inc.,管理咨询人力资本解决方案,第6页,毕博管理咨询是企业业务整合教授,完整处理方案,不一样于其它特殊功效领域咨询企业，毕博管理咨询提供是包含企业战略、业务流程、信息技术和人力资本完整处理方案。,企业战略,人力资本,业务流程,信息技术,企业,战略,组织,架构,流程重整,信息,策略,系统,策略,系统,管理,毕博管理咨询,战略咨询企业,人力资本调研企业,传统管理咨询企业,大型系统集成企业,系统开发企业,人力资本计划及,业绩评定,BearingPoint,Inc.,管理咨询人力资本解决方案,第7页,我们市场定位,追随型,整合型,人力资本咨询服务能力强弱,处理方案范围,统治型,领导型,太和,和君创业,强,弱,广,窄,面对日益激烈市场竞争,，,客户对人力资本方面咨询需求，已不但停留在战略性规划层次，而需要将战略规划、流程改进进行实施。依靠毕博整体强大资源体系，我们团体致力于为客户提供集成人力资本处理方案，尤其是在方案实施方面，利用独特变革管理方法及强大系统实施能力，促使,设计处理方案能够得以落实并最终给客户带来实际收益,Hewitt,Hay,Watson Wyatt,MercerHR,TowersPerrin,Accenture,KPMG,McKinsey,BearingPoint,Inc.,管理咨询人力资本解决方案,第8页,我们提供服务,组织架构设计,-组织架构回顾与设计-企业治理结构,岗位管理及能力素质模型-变革管理,吞并后整合-企业文化发展,人力资本管理,人力资本战略,人力资本诊疗分析,人力资本流程优化,人力资本信息系统,软件供给商评定和选择,自助服务技术应用,互联网/局域网架构搭建,系统实施支持,人力资本,评定与分析,流程优化,变革管理,项目管理,项目后评定,知识转移,绩效管理体系,薪酬福利设计,高层薪酬计划,BearingPoint,Inc.,管理咨询人力资本解决方案,第9页,目录,人力资本管理目标客户,人力资本管理对客户价值,我们工作方法,我们服务过客户,团体主要组员,BearingPoint,Inc.,管理咨询人力资本解决方案,第10页,毕博人力资本处理方案框架,BearingPoint,Inc.,管理咨询人力资本解决方案,第11页,人力资本处理方案总览,能力素质模型,组织架构,人力资本管理信息系统,变革管理,人力资本战略,人员配置,绩效管理,薪酬福利,人员发展,企业战略,BearingPoint,Inc.,管理咨询人力资本解决方案,第12页,信息系统支持,流程,流程,部门,C,部门,B,个人绩效考评,人事部总监,业务技能,管理能力,个人发展,.,工作手册,绩效管理,档案管理,绩效考评,.,部门职责,人事部,日常工作,月度工作,.,岗位职责,人事部总监,日常工作,月度工作,.,流程图,薪酬体系,.,工资,奖金,福利,期权,战略蓝图,部门绩效,考评系统,指标体系,目标值,奖惩制度,.,能力模型,人事部总监,.,业务技能,管理能力,个人发展,.,推进员工表现不停提升模型,业务技能,管理能力,个人发展,人事部总监,部门,A,人力资本处理方案总览（续）,BearingPoint,Inc.,管理咨询人力资本解决方案,第13页,组织架构处理方案,BearingPoint,Inc.,管理咨询人力资本解决方案,第14页,组织架构设计模型,企业治理结构,内部组织架构,法律法规,企业战略,绩效管理,信息技术,业务流程,提出要求,优化岗 位职责,奖惩影响,确定岗位及职责,规范,制订框架,制订和决议,限制,细 化,落 实,限 制,BearingPoint,Inc.,管理咨询人力资本解决方案,第15页,以职能转向以流程为基础架构,运作职责授权,企业总部战略角色,信息技术利用,虚拟化组织,企业总部担任了更强战略角色,决议制订和组合管理职责集中化,团体授权和战略清楚沟通相链接,从以部门为中心架构转向以流程为中心架构,以流程来进行人员集中管理,经过流程管理来达成企业目标,更扁平化和分散组织架构,将运作职责授权给战略业务单位/资产拥有单位,但经过平衡分数卡和绩效协议来提升责任度,(accountability),虚拟化组织/业务外包,确定关键和非关键业务,业务外包,适当组织规模/减员,经过对信息技术整合管理，强化信息技术对管理职能使能作用，让信息技术为企业创造真实效益,五大关键组织变革趋势,BearingPoint,Inc.,管理咨询人力资本解决方案,第16页,价值起源,关键关键职责,我们是谁,（企业关键）,模式1 财务控股型,模式2 战略控制型,模式3 教授介入型,模式4 运行介入型,由与客户最靠近业务单位识别低估机会来创造价值,生成/强制生成规范管理模式,识别并购候选人,我们是投资企业,由与客户最靠近业务单位创造价值,还经过管理各业务单位链接来创造价值,在业务单位之间链接中增加价值，推进战略日程进行,我们是一家管理共同体战略领导者,业务单位利用企业教授意见，做出关键决定来创造价值,经过教授意见为业务单位提供指导,我们既是管理共同体顾问，也是它战略领导者,企业教授意见和控制创造价值,共同做出关键决定,我们是全部业务单位关键领导者,企业总部与业务单位管理模型主要模型,总部对业务单元管控模式,采取任何组织形式都应与企业行业性质、产业结构、企业文化以及发展阶段相适应,BearingPoint,Inc.,管理咨询人力资本解决方案,第17页,流程关注点,企业价值,理念,架构特点,功效部制,关注于,这类企业相信总部经过主动和深入地参加操作层面决议制订工作，将会产生显著价值,促成,运行.效率.,战略,资源分配,大量参加业务单位决议制订工作需要企业总部拥有一个相当大人数，业务单位经理运作自主性降低。,这个架构惯用于单一业务、市场稳定和技术发展改变不大企业，比如雪弗龙和爱默生电器以及一些处于管制行业，如电力行业企业,适用企业,矩阵式,关注于,这类企业坚信企业总部教授参加业务单位决议将会提升业务单位绩效。总部和业务单位共同对业务结果负责,因为业务单位需要总部教授支持，所以总部规模较大,，,对于一线经理授权降低。,这个架构惯用于业务单位风险较高以及业务单位之间业务界限比较含糊企业，比如,埃克森石油和 美孚石油等,管理模式,促成,运行.效率.,战略,资源分配,运行介入型,教授介入型,管控模式反应企业本身价值理念和流程,BearingPoint,Inc.,管理咨询人力资本解决方案,第18页,管理模式,流程关注点,企业价值理念,架构特点,适用企业,战略协作,关注于,价值创造在于两个方面：业务单位更贴近客户；企业总部与业务单位联接。企业总部只参加设置企业战略和政策，创建和实施严格规范绩效管理模型来进行管理,拥有规模小而集中企业总部,，,这个模型中，业务单位间协调非常主要,这个架构适合用于业务性质完全不一样企业，比如壳牌石油、通用电气、朗讯科技等,财务控股,关注于,价值创造在于投资于正确企业，将正确人员放在关键管理岗位上，并创建和实施严格规范绩效管理模型来进行管理,企业总部只有极少员工,。,下属各个业务单位几乎完全独立运作，拥有健全部门设置，所以总部不需要设置中央人力资本管理部门或者其它各总部部门。企业关键管理组员只需要参加业务单位会议来经过一些决议，而无须参加这些决议执行,适合用于投资企业，如安然和,Kohlberg Kravis Roberts&Company,等企业,促成,运行.效率.,战略,资源分配,促成,运行.效率.,战略,资源分配,战略控制型,财务控制型,管控模式反应企业本身价值理念和流程（续）,BearingPoint,Inc.,管理咨询人力资本解决方案,第19页,优点,消除组织缝隙,改进合作与协调,缩短响应时间,增加可信度,增强以客户为关键概念,丰富工作内容,缺点,经常需要重新设计设施,需要变革传统部门文化,需要重新研究传统纵向职业发展道路,可能比传统功效性组织架组成本更高,物流产品开发,客户关系管理,仓库管理,财务管理,流程拥有者,执,行,委,员,会,首席执行官,客,户,基础架构和支持流程,项目管理,流程拥有者,流程拥有者,流程拥有者,流程拥有者,以流程为中心组织架构,BearingPoint,Inc.,管理咨询人力资本解决方案,第20页,非正式,以企业家为关键,自然职责,灵活,低效率,职能式架构,类似活动聚合,功效卓越，专业型强,不一样功效部门间难以协调,矩阵式,不一样分类整合,提升整合性和协作性,难以适应多线汇报关系,水平式,组织围绕关键流程进行运作,流程最优化认为客户增加价值,失去了集权化优势,网络式,内部和外部供给商和合作人连接成网络，整合管理为客户提供价值,含有创新性和灵活性,难以转换,开启,增加,成熟,延续,功效驱动运行,职能式,采购,收款,付款,流程已被认知，但功效仍占优势,矩阵式,采购,收款,付款,水平式,关键流程驱动运行,付款申请,与现金相联络,因为退休引发招聘,企业在不一样生命周期采取不一样组织架构类型,BearingPoint,Inc.,管理咨询人力资本解决方案,第21页,运作职责被授权至各个战略业务单位/资产拥有单位,他们对自己业务单位负有责任和义务,业务流程比如汇报关系被简化,企业总部与业务单位签署绩效协议,清楚定义企业要求和协议,企业对战略业务单位给予授权,BearingPoint,Inc.,管理咨询人力资本解决方案,第22页,外包,采购,维护,集中服务,共享服务,分散服务,高,低,高,经济价值,(,业务和流程),集中服务,战略,绩效管理,资源配置,共享服务,财务,法务,人力资本,IT,分散服务,项目,新投资,外包,内部服务,服务交付模式影响组织架构,规模影响,BearingPoint,Inc.,管理咨询人力资本解决方案,第23页,提升企业总体管理能力和运作效率,组织架构,管理效率,管理创新,建立统一管理信息技术关键部门,关键数据经过信息伎俩统一处理和进行管理,建立集中服务中心为全部客户服务,经过技术伎俩，理顺和固化流程，优化企业架构,缩短业务流程(单据传递、信息反馈等)处理时间,降低无须要重复性数据处理工作,信息传递速度快,建立系统科学企业经营管理和决议体系,在大量数据分析基础上进行科学决议，而不是凭感觉,只有对经营业务进行及时跟踪，才能实现资源优化利用,对实施项目进度和预算进行有效监控,信息技术应用影响组织架构设置,BearingPoint,Inc.,管理咨询人力资本解决方案,第24页,关键岗位基于发展战略和关键流程设置,岗位概念：一个“岗位”是由许多协调一致任务所组成组群,关键岗位基于战略和关键流程设置,岗位不等于岗位上人,部门,C,部门,B,部门,A,流程图,流程,流程,战略蓝图,岗位,岗位,岗位,BearingPoint,Inc.,管理咨询人力资本解决方案,第25页,岗位设置中需要遵照主要标准,标准,说明,“因事设岗”标准,设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应“因人设岗”；岗位和人应是设置和配置关系，不能颠倒,专业性标准,设置岗位时，需要考虑推行该岗位职责，愈加好地抵达岗位目标所需含有能力素质/技能。当两个或以上岗位工作性质相近，所需能力素质/技能也相关时，能够考虑将这些岗位合并,工作量饱满标准,岗位设置应确保每个岗位在正常工作条件、岗位绩效在“有效”实现前提下，该岗位工作量是饱满,假如工作量不饱满，能够考虑以专业性标准为基础，将相关岗位合并；假如某一岗位工作量经常性地超出一名员工工作负荷能力，能够为该岗位配置多名员工,现实性标准,考虑现实情况，假如因为资源约束，一时找不到适当人选，则应适当考虑修改岗位设置,扁平化组织标准,既考虑到最大程度节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，降低“滤波”效应，提升组织战斗力和市场竞争力,BearingPoint,Inc.,管理咨询人力资本解决方案,第26页,人力资本战略处理方案,BearingPoint,Inc.,管理咨询人力资本解决方案,第27页,发展人力资本战略,人力资本战略考虑关键点包含：,企业需要多少人，怎么样人？,怎样找到企业需要人才，是经过招聘还是培养？,怎样将个人绩效同企业绩效挂钩？,怎样激励员工为企业目标而努力？,依据人力资本战略，设计以下企业人力资本管理体系：,人力资本战略规划,人员配置,人员培训,薪酬及激励机制,绩效,管理,企业人力资本战略和实施必须与其愿景、使命和价值观保持高度一致才能实现企业战略目标,愿景,使命,价值观,战略目标,经过构建关键能力，企业到达制订战略目标：,愿景、使命、价值观,战略目标,关键能力,人力资本战略,人力资本管理体系,品牌管理能力,研发能力,市场管理能力,销售渠道管理能力,客户服务能力,业务成本控制能力,信息技术能力,BearingPoint,Inc.,管理咨询人力资本解决方案,第28页,惠普战略性人力资本管理案例分析,人力资本战略规划,吸纳能力超卓、个性迥异及富于创新人，认可其对企业所做努力和贡献,培养革新环境,著重长久战略目标而非短期经营效益,建立严密、完善年度战略规划流程,人员配置,为员工提供长久个人成长和发展机会,员工全部从内部晋升，建立价值观根深蒂固一致企业文化,人员培训,不停提供培训教育项目以提升员工能力,在革新和长久目标上给员工高度自主权,绩效管理,个人制订计划并经管理层同意。业绩表现依据其制订目标实现情况定时评价,重视激励主动性和创造力发挥,薪酬及激励机制,含有一套完整在同行业中处于领先地位薪水和福利制度,惠普组员共同分享辛勤劳动给企业带来成功；,依据业绩为组员提供就业安全保障；为他们创造一个安全、愉快、完备工作环境以发挥他们多样化才能，并对于他们贡献给予必定；,帮助他们从工作中取得满足感和成就感,愿景、使命、价值观,战略目标,关键能力,人力资本战略,人力资本管理体系,愿景,我们坚信真正力量并不仅仅在于技术，更在于人们和企业怎样利用技术去实现他们理想、愿望、雄心和目标，以及技术怎样提升他们创新能力；,我们所以致力于促成一个技术解放而不是束缚你力量世界，一个技术是为你服务世界,使命,创造“有用”和“主要”,价值观（惠普之道）,我们信任并尊重个人,我们关注高层管理成就和贡献,我们坚持老实经营、毫不妥协,我们经过团体精神来实现共同目标,我们勉励灵活性和创新精神,行业性质,产品开发和革新至关主要,必须预测和满足客户新需求,业务战略,提供高度革新优质产品(业务建立在十分准确可靠产品上),企业财务增加，所以能维持稳定组织结构(如：没有裁员),领导格调,BillHewlett、DavePackard,“惠普式”稳固地确立了良好基本价值观(对个人信任和尊重、果断地保持正直、成就感、团体精神、革新意识),组织权力下放程度很高,BearingPoint,Inc.,管理咨询人力资本解决方案,第29页,战略性人力资本管理全球最正确实践介绍,全球最正确实践,举例,组建跨部门联合工作小组，共同制订人力资本发展战略,IBM企业在其相关“竞争优势优先排序”研究中，认为人力资本战略应适应竞争异常激烈市场和全球化组织架构，应与企业整体战略协同一致，应被全员了解与实施，应重视质量、客户服务、产量、员工参加、团体精神，以及保持员工队伍灵活性,寻求企业价值观、经营理念与整体战略目标之间协同一致,AEROJET是一家生产军用传感器厂商,该企业意识到员工是他们最大资产,所以,企业于1988年采取了Total Quite Management(TQM)哲学,企业文化由此发生了很大改变，从命令式、自上而下管理格调转变为勉励员工参加企业管理开放气氛。,明确人力资本部应怎样支持企业实现战略目标、怎样影响组织行为,惠普企业（H&P）在生产线管理和人力资本管理过程中，人力资本部和生产线管理人员共同作出决议，确保问题被清楚地了解、处理方案更业务化、反应时间更短。,提供有效路径，确保员工具备实现人力资本战略技能,AEROJET企业为了实现团体式工作方式，为每个在团体中工作人员提供关于团体机制、人际关系、会议管理及处理问题培训，以确保每个员工具备在团体中工作技能。同时，制订规章确保每个小组都有必要领导和资源来达成既定目标。,与其它部门共同负担人力资本管理职能，也能够考虑人力资本外包服务,惠普企业勉励其它部门参加人力资本管理项目，人力资本部与各部门共同决议，以确保业务相关人力资本问题得以处理,明确企业所需员工人力市场，参考市场水平制订薪酬体系,用优厚薪酬吸引战略目标所需人才，并形成追求卓越企业文化，如IBM、微软、宝洁等国际著名企业均采取高于市场薪酬水平，强化员工精英意识,BearingPoint,Inc.,管理咨询人力资本解决方案,第30页,人员配置处理方案,BearingPoint,Inc.,管理咨询人力资本解决方案,第31页,不一样级他人员招聘与任用渠道各有不一样,中高级干部,普通员工,广告,内部推荐,猎头企业,广告,人才市场,校园招聘,内部推荐,登载统一、有企业形象，针对性很强广告,建立高级干部人才电脑数据库,与几家著名度高，信誉好猎头企业建立长久关系,登载统一、有企业形象，针对性很强广告,与大城市人才市场建立合作关系,与出色，针对性强大学建立长久合作关系,建立总行与分行资源共享人才电脑数据库,BearingPoint,Inc.,管理咨询人力资本解决方案,第32页,企业在招聘与任用中通常有其基本标准,“能力优先”标准：对于岗位招聘应首先考虑胜任能力，是否符合对于岗位详细能力素质要求，其次考虑资历、经历等次要原因,“内部化”标准：因为高级经理必须对企业各个业务运作情况和运作习惯有所了解，所以提议高级经理本身即为企业内部组员。,“协作沟通能力优先”标准：尽管高级经理招聘由众多能力要求组成，不过团体合作能力和有效沟通能力不论在内部组织交流还是外部客户交流都是至关主要，所以将作为最主要两条评定准则。,“来自业务”标准：部门协作实现需要与各个业务部门沟通，在实施之初，因为本身业务协作流程尚不是十分完善，所以提议高级经理直接来自于各个业务部门抽调。,示例：高级经理招聘录用若干标准,对于高层管理人员选拔任用需要确定基本筛选标准,BearingPoint,Inc.,管理咨询人力资本解决方案,第33页,人员配置标准,依据员工表现划分出不一样区间区分对待,找出在岗位上表现最正确20%员工，给予晋升奖励,淘汰或转岗最差10%,勉励中间70%，以保持整体团体活力,10%,70%,20%,表现优良,不能胜任,不一样表现员工分布情况,BearingPoint,Inc.,管理咨询人力资本解决方案,第34页,人员配置标准（续）,从实际工作结果和能力表现两方面进行衡量，决定人员晋升、保留或转岗,1,分,4,分,4,分,能力素质,业绩,晋升,转岗,保留,业绩指标,经营业务利润预算完成率,业务,开发预算完成率,开发业务现金流出预算完成率,目标值,实际值,比值,能力,开拓创新,老实自律,客户导向,团体合作,人员发展,行业知识,规划开发能力,分数,分数,3,2,2,4,2,3,3,100%,100%,100%,95%,105%,75%,95%,105%,75%,3,4,2,3,2.7,BearingPoint,Inc.,管理咨询人力资本解决方案,第35页,绩效管了解决方案,BearingPoint,Inc.,管理咨询人力资本解决方案,第36页,战略性绩效管理体系把企业经营战略分解为可操作方法和衡量标准。这一体系能够驱动操作层和组织层行为都致力于实现企业整体绩效目标。平衡分数卡就是战略性绩效管理体系有效工具之一。,战略层绩效贡献,战略评定,平衡分数卡,战略反馈,组织层绩效贡献,员工发展,个人绩效评定,个人目标设定,薪酬体系,运行层绩效贡献,计划与预算,基于网络绩效汇报,目标与行动计划,战略性绩效管理体系,BearingPoint,Inc.,管理咨询人力资本解决方案,第37页,战略层面:,前瞻性-关注驱动价值主要指标以保障战略目标含有前瞻性,基于价值模型-重视在能力和基础设施方面投资，以实现未来财务收益,集中-要求管理者集中资源完成指标，以推进战略实现,运行层面:,将业务单元目标与战略目标紧密相连,把战略分解为业务单位行动,依据战略上轻重缓急安排对应预算,组织层面:,沟通-在组织内经过有效沟通，明确各级经理职责和目标,把业务单位、个人目标与战略联络起来,提供学习和改进战略反馈机制,战略性绩效管理体系绩效贡献,BearingPoint,Inc.,管理咨询人力资本解决方案,第38页,毕,博,平衡计分卡模型是从愿景、策略分析得出关键成功原因，然后在此基础上找到关键绩效指针来指导企业运作一套体系。,愿景,战略,关键成功原因,平衡计分卡,财务绩效,客户满意,内部管理,员工与学习,2 4 6 8 10 12 14 16 18 20,Step 1-Current Assessment of KNS,Gather&Review KNS Material,Perform Benchmark Analysis,Develop BBS Prototype,Present Assessment Document&Prototype,Deliver Final Assessment Document,Step 2-Corporate Scorecard Development,Prepare for Workshop,Workshop with Senior Management,Revise Software Prototype,Deliver Finalized Software Model,Step 3-Cascade Scorecard to Business Units,Communicate Scorecard to Business Units,Prepare Workshop for Business Units,Workshop with Business Unit Managers,Finalize Business Unit,KPIs,Present Software Prototypes,Deliver Finalized Software Models,Step 4-Data Requirements for Scorecards,=,Steering Committee Meetings,Weeks,2 4 6 8 10 12 14 16 18 20,Step 1-Current Assessment of KNS,Gather&Review KNS Material,Perform Benchmark Analysis,Develop BBS Prototype,Present Assessment Document&Prototype,Deliver Final Assessment Document,Step 2-Corporate Scorecard Development,Prepare for Workshop,Workshop with Senior Management,Revise Software Prototype,Deliver Finalized Software Model,Step 3-Cascade Scorecard to Business Units,Communicate Scorecard to Business Units,Prepare Workshop for Business Units,Workshop with Business Unit Managers,Finalize Business Unit,KPIs,Present Software Prototypes,Deliver Finalized Software Models,Step 4-Data Requirements for Scorecards,=,Steering Committee Meetings,Weeks,2 4 6 8 10 12 14 16 18 20,Step 1-Current Assessment of KNS,Gather&Review KNS Material,Perform Benchmark Analysis,Develop BBS Prototype,Present Assessment Document&Prototype,Deliver Final Assessment Document,Step 2-Corporate Scorecard Development,Prepare for Workshop,Workshop with Senior Management,Revise Software Prototype,Deliver Finalized Software Model,Step 3-Cascade Scorecard to Business Units,Communicate Scorecard to Business Units,Prepare Workshop for Business Units,Workshop with Business Unit Managers,Finalize Business Unit,KPIs,Present Software Prototypes,Deliver Finalized Software Models,Step 4-Data Requirements for Scorecards,=,Steering Committee Meetings,Weeks,2 4 6 8 10 12 14 16 18 20,Step 1-Current Assessment of KNS,Gather&Review KNS Material,Perform Benchmark Analysis,Develop BBS Prototype,Present Assessment Document&Prototype,Deliver Final Assessment Document,Step 2-Corporate Scorecard Development,Prepare for Workshop,Workshop with Senior Management,Revise Software Prototype,Deliver Finalized Software Model,Step 3-Cascade Scorecard to Business Units,Communicate Scorecard to Business Units,Prepare Workshop for Business Units,Workshop with Business Unit Managers,Finalize Business Unit,KPIs,Present Software Prototypes,Deliver Finalized Software Models,Step 4-Data Requirements for Scorecards,=,Steering Committee Meetings,Weeks,2 4 6 8 10 12 14 16 18 20,Step 1-Current Assessment of KNS,Gather&Review KNS Material,Perform Benchmark Analysis,Develop BBS Prototype,Present Assessment Document&Prototype,Deliver Final Assessment Document,Step 2-Corporate Scorecard Development,Prepare for Workshop,Workshop with Senior Management,Revise Software Prototype,Deliver Finalized Software Model,Step 3-Cascade Scorecard to Business Units,Communicate Scorecard to Business Units,Prepare Workshop for Business Units,Workshop with Business Unit Managers,Finalize Business Unit,KPIs,Present Software Prototypes,Deliver Finalized Software Models,Step 4-Data Requirements for Scorecards,=,Steering Committee Meetings,Weeks,战略行动,愿景(,Vision),企业未来发展方向？,平衡计分卡价值驱动模型,毕博平衡分数卡价值驱动模型,战略(,Strategy),企业需要怎样战略来达成这么愿景？,关键成功原因(,Critical Success Factors),企业需要做好哪些工作，具备哪些原因来达成这么战略？,平衡计分卡(,BSC),企业怎样来衡量部门与员工完成这些工作和达成这些原因情况？,BearingPoint,Inc.,管理咨询人力资本解决方案,第39页,团体建设,高素质,队伍,高效率,产品开发,高质量,管理体系,高效果,经营活动,满意客户,高盈利,充分,现金流量,提升员工 劳动生产力,财务绩效,客户满意,内部管理,员工,学习/发展,为了满足股东利益，我们怎样来取得财务上绩效？,为了达成我们财务绩效，我们该怎样面对我们客户？,为了满足我们客户，我们必须采取什么样管理程序？,为了进行有效程序管理，我们应该怎样连续改进员工绩效与技能水平？,平衡分数卡四大维度之间关系,BearingPoint,Inc.,管理咨询人力资本解决方案,第40页,成为在美国最顶尖五家欧洲银行之一，继续发挥现有组织架构优势及发觉新新市场机会,实现北美地域最低税前净资产收益率到达9%，努力降低成本使收入费用比率到达200%，从而提升银行整体集团收益水平,经过提供灵活产品、客户及行业知识方案，超越客户需求和期望,成为关键客户“商业合作搭档”，与其业务、行业及需求保持紧密联络,提供符合行业标准高品质客户服务,愿景,价值观,原因名称,平衡分数卡维度,1,提供灵活关键,产品方案,清楚价值观,客户,多产品,客户,标准产品,内部管理,创新性方案,全球网络,内部管理,交叉销售,内部管理,关键产品教授,员工与学习,缩小技能差距,2,重视目标行业关键客户,客户了解其对银行主要性,客户,销售能力,内部管理,客户管理,内部管理,全球客户信息和呼叫管理系统,员工与学习,3,领先客户服务,了解客户需求,客户,提升服务响应度,客户,客户管理,内部管理,信贷交易高效率,内部管理,全球客户信息和呼叫管理系统,员工与学习,全球系统项目协调化,员工与学习,4,良好品牌/市场形象,一致市场形象,客户,协调不一样客户/行业营销活动,内部管理,行业研究与战略规划/定位,员工与学习,保持内部信息传递一致性,员工与学习,5,提升利润，优化,资产利用,重视收入增加,财务,成本控制,财务,风险管理及基于风险资本回报率风险定价,财务,l,平衡分数卡/整合绩效管理,内部管理,执行委员会,员工与学习,战略目标,关键成功原因,名称,考评频率,底线,当前,目标,状态,其它,公布产品排名,年度,12,12,5,购置超出1个产品客户百分比,季度,10%,10%,30%,代理交易百分比,季度,8%,8%,15%,.,项目提议书发出数,季度,675,675,875,.,交叉销售百分比,季度,250,250,500,认证取得人数,年度,3,3,9,分销百分比,季度,80%,80%,100%,投标获胜百分比,季度,44%,44%,50%,每一关键客户造访次数,季度,2,2,3,.,每一关键客户收入,年度,$100,M,$100,M,$500,M,交易周转时间,季度,3,weeks,3,weeks,2,weeks,单笔交易平均成本,季度,$75,000,$75,000,$70,000,全球信息系统覆盖范围,季度,25%,25%,75%,客户满意度