管理咨询师常用分析工具.ppt
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1、1 1目录目录2 2机密机密分析工具的作用分析工具的作用管理咨询是科学+艺术分析工具和方法的作用 艺术直觉思维-感知力与洞察力内心世界的指导-互动通过体验来探索-经验关注关系,凭借情感-共识和心理默契个人表现与创造-难以模仿迅速找到和解决问题的方法掌握思考工具,养成系统思维习惯形成问题思考的专业语言和能力 科学理性思维-事实与数据 外部世界的指导-工具和方法运用理论来探索-假设与模型关注边界与规则-理性协同结构化与模板-可复制3 3机密机密分析工具和模型的分类分析工具和模型的分类q模型是为思考提供辅助工具,关键是系统思考。q模型分类以矩阵为基础的模型q以矩阵为基础的战略制订模型矩阵模型简明,有
2、效,用于分析、整理和表示战略决策所依据的信息。q设计特征变量必须是与考虑的战略形势相关性的问题点。变量可以是相关,也可以不相关。刻度可以设两个,也可以设三个。高、低,或高、中、低。区位图可以用点或圆或气泡表示,区位图矩陈上可以表示各种事物。产品/服务等q优点:一图诉千言以字母缩写为基础的模型,例如:例如:SWOTSWOT、4P4P、PETSPETS等等以问题/主题型为基础的模型 确定这些类型模型的好坏是没有意义的。根据经验、在相关公司的特定情况下综合运用最适宜的模型。4 4机密机密分析工具模型的使用分析工具模型的使用q“如果你手中拿的是锤子,所有的问题都看成钉子”q在管理咨询中模型选择很重要,
3、模型选择对问题的分析至关重要。q咨询人员常常出现一个误区,使用自己比较熟悉的工具,这样常常不能达到预期的效果。q我们不能迷信模型和教条,不要被模型牵着走,在具体实践中,往往需要多种模型的组合使用q无论怎样,有工具比没有工具强,活用工具比僵化使用工具强,这是一个循序渐进的过程5 5机密机密分析工具必须以对应的信息资料为基础分析工具必须以对应的信息资料为基础资料收集计划:1、确定要解决的问题2、解决问题假设3、需要做的分析4、需要支持的数据和资料明确目的,从容易的地方开始确定资源:1、需要什么样的资料2、什么时候需要资料3、可能的资料来源在哪里?4、需要花费的时间,成本都是多少5、哪些信息最重要6
4、、信息可靠性要求和程度如何收集资料信息的类型:1、产品信息:产品畅销程度,产品技术,各竞争对手产品主要特点,产品线、产品价格(消费者认同程度,厂家目的,价格弹性)2、消费者信息:消费者结构,消费者变化,消费者期望,消费者购买习惯,消费者购买力3、市场信息:商业讯息,心理预期,行业发展状况,地区经济发展状况4、竞争者信息和企业内部信息:管理,财务,生产,产品四方面5、国家政策法规6 6目目 录录1.1.分析工具的作用分析工具的作用2.2.咨询师分析方法咨询师分析方法 3.3.常用的分析模型常用的分析模型4.4.制订战略的思路制订战略的思路7 7机密机密头脑风暴法头脑风暴法原则原则类型类型操作步骤
5、操作步骤1、不对任何想法做批评鼓励想法天马行空想法多多益善2、尽可能综合并发挥其他想法3、准备放弃自己想法心态4、问题围绕主题5、鼓励激进想法1、企业远景规划与战略选择2、产品概念,未来发展,管理问题,改善方法,改善程序,流程与价值链分析3、规划与故障检修1、会议的准备:让参加会议的人对问题有足够的了解2、会议召开:510人为好,人员多方面,多专业,主持人主要工作就是记录3、方案整理与归纳:归类问题,精简问题细化、具体化想法8 8机密机密基准法基准法结构结构操作步骤操作步骤经验经验1、客户服务绩效2、产品服务绩效3、核心业务流程4、支持流程与绩效5、雇员绩效6、供应商绩效7、技术绩效8、新产品
6、创新绩效9、成本与财务绩效1、设计一个系统,以使管理人员实现组织战略目标2、确立衡量绩效的共同标准3、制定计划收集处理分析改正绩效的措施1、每个企业都有自己的特点,不要简单模仿2、运用标杆基准法时候抓住主要表现要素进行对比3、根据对比后建立改进措施9 9机密机密分析问题的工具分析问题的工具问题树问题树 核心问题根本问题(如:根本问题(如:“本末倒置本末倒置”)求证求证论证论证 二级问题 三级问题点 末端问题1010机密机密问题树分析法问题树分析法 问题不同,决策层次不同决策依据小问题分权大问题集权消费者竞争对手(见下页)董事会决策程序决策方式信息利用信息收集实施战略目标修订目标制定规划1111
7、机密机密问题树分析法问题树分析法(续续)实施组织结构运行体系责任权力利益主要职能短期监督支持团队配合长期素质技能观念流出不良人员招进优秀人员人员规章制度培训战略1212机密机密分析问题的工具分析问题的工具鱼骨图鱼骨图 q东京大学:伊什卡瓦创建市场分额减少市场分额减少人员人员渠道渠道广告广告竞争竞争缺少营销人才人员培训不足渠道不畅选购不方便经营网点少无形投入少品牌意识不足缺少营销策略进口产品快速进入地区支持企业进入举例举例作用:作用:作用:作用:对问题各侧面以及相对问题进行研究对侧面问题进行逻辑排序培养从整体审视局部的眼光标准:标准:标准:标准:鱼头为核心问题鱼刺为问题关键要素经验:经验:经验:
8、经验:产用于质量类问题分析分析顺序先易后难具体细化子子问题可以假设,然后验证鱼骨图最为分析问题主要原因的基础平台1313机密机密分析问题的工具分析问题的工具关键路径法关键路径法 q举例1 13 37 78 89 94 45 56 62 21010作用:作用:作用:作用:把一项工作的几个部分整合起来,对整个项目进行有效的统筹和调度确保资源最少,效果最大标准:标准:标准:标准:在各个路径中找出路径和精力最长的称为关键路径关键路径经过改变后就成为非关键路径经验:经验:经验:经验:主要用于项目管理和流程分析(实际中的)找出流程可以有效控制的地方,但不是再造流程,不是本质变革1414机密机密分析问题的工
9、具分析问题的工具价值树法价值树法 q杜邦分析图(价值树)q举例定位高层管理者财务分析绩效分析所有者权益净利率资产净利率权益系数销售净利率 总资产周转率总资金所有者权益税后净利销售收入总资产所有者权益负债作用:作用:作用:作用:全面客观地揭露企业的财务状况和经营状况抓住主要矛盾更加有说服力评价企业经营标准:标准:标准:标准:将每个指标逐级分解成为其他指标组合,便于系统分析企业问题原因绩效分析重点在于各个部门团队业绩,影响负责人的业绩经验:经验:经验:经验:是站在股东视角看待问题,并从全局的角度分析和看待基层绩效问题是细化解释关键指标变动的原因1515机密机密分析问题的工具分析问题的工具多因素评分
10、法多因素评分法 q举例评议指标权重潜在目标企业领导基本素质10企业1企业企业产品市场占有率18基础管理水平15员工素质12长期发展能力10行业影响10自身企业融和性15作用:作用:作用:作用:将客户企业定性的评价量化得出分析标准:标准:标准:标准:具体要素选择可以根据企业的实际情况考虑经验:经验:经验:经验:指标选取要慎重,避免遗漏权重选择要尽量客观多因素评分法主要用在投资前的部分评判1616常用的分析模型常用的分析模型价值链分析价值链分析PESTPEST分析分析五种力量模型五种力量模型利益相关者分析利益相关者分析竞争者分析竞争者分析雷达图雷达图因果分析因果分析SWOT SWOT 分析分析SP
11、ACESPACE矩阵矩阵BCGBCG矩阵矩阵通用电气麦肯锡框架通用电气麦肯锡框架差距分析(差距分析(GAP ANALYSISGAP ANALYSIS)(V V)矩阵)矩阵定向政策矩阵定向政策矩阵(DPM)(DPM)产品市场扩张矩阵产品市场扩张矩阵平衡计分卡平衡计分卡3C3C模型模型IMEDE HPV/LDCIMEDE HPV/LDC矩阵矩阵5 5组合与组合与5P5P组合组合大战略大战略(Grand Strategy Matrix)(Grand Strategy Matrix)矩阵矩阵股东价值法(SVAVSMVSM管理模型管理模型麦肯锡麦肯锡7S7S框架框架1717机密机密价值链分析模型价值链分
12、析模型q波特的价值链模型q迈克尔.波特竞争优势:建立和保持卓越的业绩提出。作为一种强有力的战略分析模架。15年来不断发展创新并被财务分析、成本管理、市场营销等专门领域广泛融入和吸收。q价值链的定义q价值链是企业为客户创造价值所进行的一系列经济活动的总称。一个企业的产品和服务实际上是由一个个创造价值的活动组成,它包括获得原材料、设计产品、建造生产设备、制造生产、销售服务和售后服务等。这些活动组成一条价值链。q价值链的分类q上下游关联的企业与企业之间的产业价值链q企业内部各业务单元的联系构成了企业价值链q企业内部各业务单元之间也存在着运营价值链q价值链的差异是竞争优势的关键来源。q企业要获得持久的
13、竞争优势,无论采取哪种基本战略,都必须在价值链的某个关键环节上获得独特的优势。q企业在实施基本战略时,要特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心能力。1818机密机密价值链分析的意义价值链分析的意义q产业分析q价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。进行价值链研究,就是要在深入产业价值链“经济学”的基础上,对其影响的方面和影响程度进行深入的考察,充分权衡其中的利弊,以求得最佳的投资方案(最佳价值链结构)q竞争优势q企业的任何一种价值活动都是经营差异化的一个潜在来源。企业通过进行与其它企业不同中的价值活动是构造与其它企业不同的价值链来取得差异优势。真正重要的是,
14、企业的经营差异战略必须为客户所认同。经营差异必须同时控制差异经营的成本,以便将差异化转化为显著的盈昨能力。q关键控制点q在企业的价值活动中增进独物性,同时要求能够控制各种独特性驱动因素,控制价值链上有战略意义的关键环节。1919机密机密价值链分析价值链分析按照不同产业对Business System 进行分析,易于了解客户的需求,可以在短时间内确定项目的方向性。促销促销各种行业的各种行业的Business SystemBusiness System研究开发研究开发采采 购购制制 造造物物 流流MarketingMarketing销销 售售服服 务务商品开发商品开发MarketingMarket
15、ing制定制定PricingPricing承承 销销S Sy yn nd di ic ca at ti io on nPlacementPlacement TradingTrading项目概念项目概念的企划的企划业态开发业态开发原材料原材料查找查找原料采购原料采购人事培训人事培训 指挥指挥/监督监督 店铺运营店铺运营商品开发商品开发采采 购购物物 流流宣传宣传广告广告店店 面面MMe er rc ch ha an n-d d i i z z i i n n g g营营 业业服服 务务MediaMedia采采 购购开发客户开发客户 商品企划商品企划销销 售售广广告告制制作作 广告实施广告实施 M
16、onitorMonitor制造业的制造业的 Business SystemBusiness System金融业的金融业的 BusinessBusinessSystem(System(例例:证券公司证券公司的外债发行的外债发行)外卖业的外卖业的 Business SystemBusiness System(:Fast Food)Fast Food)零售业的零售业的Business Business SystemSystem广告代理店的广告代理店的Business Business SystemSystem客客客客户户户户2020机密机密价值链分析的三个层面价值链分析的三个层面q价值链分析的长度和
17、层次主要取决于咨询基础上的范围和目的供应供应生产生产流通流通消费消费研发研发采购采购/采采购物流购物流制造制造/运行运行营销及营销及销售销售分销分销/分分销物流销物流售后售后服务服务材料预备材料预备加工加工/功能功能转变转变组装组装品质保证品质保证包装包装产业价值链公司价值链运营作业链最终的成果1、公司的主要活动?2、哪些活动是关键?3、哪些关键活动提供最大的机会?战略供应商成本分析竞争差异化产业划分流程再造成本分析竞争差异化2121机密机密通过产业链经济学模型发现产业利润区和战略控制点通过产业链经济学模型发现产业利润区和战略控制点q分析方法(以汽车产业为例)产业价值链利润率战略控制点售后服务
18、售后服务整车销售整车销售/物流物流整车生产整车生产汽车零部件123%说明在产业分析层面可以运用产业链经济学模型产业逻经济学模型是将产业价值链各环节展开后对其利润区分布及战略控制点作深入分析企业应将其产业链向高利润区进行延伸以获取更高的盈利能力战略控制点是指能对整个产业产生重大影响的关键环节(如电脑行业的芯片)如有可能,企业应将其经营范围覆盖战略控制点,或与其结成战略同盟,以此巩固其在产业的优势地位。2222机密机密Value Chain Value Chain 分析分析Value ChainValue Chain与主要部门之间的差别化要素与主要部门之间的差别化要素基层结构(基层结构(infra
19、structureinfrastructure)人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发供应供应MARGINMARGINMARGINMARGIN入库入库(质量质量!)!)运营运营-生产等生产等-(运用效率性运用效率性多样性多样性)出库出库(缩短配送缩短配送订购时间订购时间)市场市场/销售销售(品牌形象,(品牌形象,评价管理)评价管理)服务服务(客户管理,(客户管理,维护信赖度维护信赖度)有效迅速的信息系统的有效迅速的信息系统的构筑与灵活运用构筑与灵活运用以最佳客户服务为目标的以最佳客户服务为目标的人员培训及管理人员培训及管理通过迅速开发独特的新产品,通过迅速开发独特的新产品,强化竞争优势强化竞
20、争优势分析竞争优势的来源分析竞争优势的来源灵活运用其它竞争公司无法效仿的本企业特有的差别化要素灵活运用其它竞争公司无法效仿的本企业特有的差别化要素推进充分考虑推进充分考虑Value ChainValue Chain相关的各部门间联系的差别化战略相关的各部门间联系的差别化战略利用差别化的费用利用差别化的费用 支支援援活活动动主主要要活活动动2323机密机密q新产品开发:产品Concept开发、产品上市适当性评估、制定产品价格、指定上市时间及流通方式、产品设计开发、开发预算选定及投资计划、开发日程及流程管理、确保开发必要的资金来源、开发样品及促销品、需求预测q品牌管理:竞争品牌分析、品牌定位分析、
21、BLC分析、品牌成果分析、目标设定、品牌运营计划、品牌开发活动、产品群影响度收益性分析、产品革新、品牌portfolio 分析、市场调查、客户需求分析、潜在市场分析、营业业绩分析、产品群收益性分析qIMC 运营:市场分析、Target设定、产品Concept定义及竞争品牌分析、广告目标协议、广告Concept设定、广告制作及评价、广告预算设定及Media Plan、Data Storing、广告执行及效果测定、促销活动企划及管理、效果分析及事后监控q销售、利润增加q新产品开发q提高Brand Equityq维持Brand Identityq增加M/S(Market Share)q缩短产品开发时
22、间q节俭产品Concept Costq有效使用Marketing费用q提高广告Creative Quality q有效使用广告费用q销售q利润qM/S(Market Share)qBPI(Brand Power Index)q广告满意度qMarketing费用的使用效率q商标认知度qBrand 偏好度企业管理企业管理/业务支持业务支持 营业营业MarketingMarketing物流物流生产生产采购采购R&DR&D业业务务流流程程新产品新产品开发开发主主要要业业务务活活动动主主要要业业务务目目标标主主要要成成果果指指标标新产品开发新产品开发品牌管理品牌管理IMC IMC 运营运营基础调查市场分
23、析产品企划产品上市上市管理市场分析客户分析BLC分析*品牌 企划运营品牌成果分析广告、促销企划广告、促销执行广告、促销评估成果分析市场分析品牌品牌管理管理广告广告促销促销IMC IMC 运营运营*IMC:Integrated Marketing Communication*BLC:Brand Life Cycle示例示例:BIZ BIZ 分析与分析与 Value Chain Value Chain 分析分析2424机密机密 PEST PEST环境分析环境分析 政治环境政治环境(Political)(Political)政策:支持政策、优惠政策政策:支持政策、优惠政策法律:税收、劳动法法律:税收
24、、劳动法政府与行业的关系、与企业的关系政府与行业的关系、与企业的关系政府对行业内垄断、竞争的态度政府对行业内垄断、竞争的态度 经济形势经济形势(Economic)(Economic)GDPGDP、人均、人均GDPGDP水平,通货膨胀状况水平,通货膨胀状况消费者可支配收入、消费能力消费者可支配收入、消费能力政府投资水平,企业投资及外资进入状况政府投资水平,企业投资及外资进入状况周期性周期性失业率、下岗状况失业率、下岗状况流通成本运输成本、交流成本、原材料成本流通成本运输成本、交流成本、原材料成本 社会文化社会文化(Social)(Social)价值观和文化变迁价值观和文化变迁生活方式改变生活方式
25、改变对工作和休闲的态度对工作和休闲的态度环保问题环保问题教育和健康教育和健康地理变化地理变化 技术变革技术变革(Technological)(Technological)政府投资政策、民间投资趋势政府投资政策、民间投资趋势新的研究方向新的研究方向新的专利产品新的专利产品新技术应用的速度新技术应用的速度行业研发能力及为研发而投入的水平行业研发能力及为研发而投入的水平相关行业的技术发展相关行业的技术发展PEST分析仅仅提供了一个分析的框架,客户根据自身的环境发掘,具体到环境指标中才有意义2525机密机密PESTPEST环境分析环境分析经济环境经济增长货币政策利率、汇率投资、就业技术环境技术变革速度
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