供应链KPI-中文版PPT课件.pptx

开开发一个一个综合的供合的供应链绩效指效指标体系体系流程，建流程，建议McKinseyOctober 20031-2-LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinsey Proprietary and Confidential这份份资料概述了一些能用来料概述了一些能用来评估供估供应链绩效的指效的指标供供应链CoE的目的目标就是确定一个就是确定一个测试供供应链框架能力的基准：框架能力的基准：在项目中，与常用的衡量指标作对比用一致的形式获取更多的基准数据伦敦商店的任敦商店的任务开发出一套能够用来测量供应链绩效的指标体系筛选出能够应用于各个行业的最重要的评估指标探讨如何将这些最重要的指标与供应链上各个阶段的操作指标结合起来.建议供应链CoE如何继续关注这个主题2-3-LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinsey Proprietary and Confidential在在这个个项目中，我目中，我们使用了使用了许多多资料中信息料中信息内部和外部内部和外部资料：料：高水准的供应链绩效评估体系商店研究(March 1997)，从专家和以往的项目中获取信息供应链标杆及最佳实践(Dow Polyurethane&Epoxy April 1995).供应链标杆评估(March 1997).供应链评估与标杆分析(client X September 1997).与供与供应链CoE讨论：Graham Colclough.Andrew Morgan.Lee Sherman.Deborah Huff(Cap McKinsey).3-4-LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinsey Proprietary and Confidential可能的数据可能的数据资源源 CIPS(UK):Purchasing(&Supply Chain).采采购与供与供应链APICS(US):Supply Chain.供供应链CAPS(US):Purchasing&Supply Chain(US&Legal):Research Benchmark Industry Listings(http:/www.capsresearch/htm).NAPM(US):Purchasing.采采购Kaiser Associates:Benchmark Specialist Consultant.标杆研究杆研究专家家顾问US University Research:New global initiative(investigating entryopportunitiesBob Ackerman).全球新全球新动向向(发现进入的机会入的机会 鲍勃勃阿克曼阿克曼)。4-5-LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinsey Proprietary and Confidential绩效效评估是一个重要而复估是一个重要而复杂的的项目目这份份资料只是正确料只是正确导向的第一步向的第一步许多公司都在多公司都在寻找所需的找所需的评估指估指标但是开但是开发出一套出一套“正确正确”的的评估指估指标体系体系是一个挑是一个挑战如果你不能如果你不能评估，你就不能管理，你就不估，你就不能管理，你就不能改能改进建立适当建立适当评估体系，促估体系，促进组织持持续改改进 没有通用的模型可用没有通用的模型可用保保证绩效效评估的估的业务问题：行业与行业之间的业务差别同一行业内的业务差别因时而变的业务没有一个没有一个“正确正确”的答案的答案关注关注责任责任沟通沟通将将战略与行略与行动结合合 需要需要时，明，明确确责任，采取任，采取行行动通通过交互式沟交互式沟通和教育，通和教育，发展面向目展面向目标测的的评估估5-6-LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinsey Proprietary and Confidential我我们采用通用的供采用通用的供应链架构作架构作为我我们分析分析问题的基的基础.供供应链架构架构供应商供应商采采购信息流信息流预测与采与采购计划划客客户服服务库存管理存管理采采购物流物流生生产维护市市场销售售销售物流售物流集成的供集成的供应链管理管理客户客户这种框架与种框架与CoE POV一致，并且与供一致，并且与供应链库存数据存数据库的的诊断框架断框架类似。似。6-7-LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinsey Proprietary and Confidential我我们分析供分析供应链时，有三个，有三个战略目略目标应该关注关注关关键指指标必必须能能够提供提供“公司公司应该如何如何执行原有的行原有的战略性目略性目标”的信息。的信息。战略目标：战略目标：质量质量时间时间成本成本根据客户的需求根据客户的需求进行采购进行采购在允许的时间内在允许的时间内合理的成本合理的成本采购采购信息流信息流预测与采购计划预测与采购计划库存管理库存管理采购物流采购物流生产生产维护维护市场销售市场销售销售物流销售物流集成的供应链管理集成的供应链管理客户服务客户服务供供应链架构架构NB:附属功能附属功能NPDI支持的功能调整公司的具整公司的具体目体目标(BSC，平衡，平衡计分卡分卡)7-8-LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinsey Proprietary and Confidential我我们采用采用头脑风暴会来分析暴会来分析质量、量、时间和成本改和成本改进的主要的主要驱动力力完整的完整的图片存放在附件中片存放在附件中我我们从界客从界客户的角度来看供的角度来看供应链我我们针对“供供应链上哪些上哪些环节容易出容易出错”召开召开头脑风暴会：暴会：什么是质量、时间和成本绩效改进的驱动力？价格价格服服务产品品质量量产品数量品数量产品分品分销到达延到达延迟 分分销延延迟库存成本存成本产品成本品成本生生产成本成本分分销成本成本客服成本客服成本质量量时间成本成本8-9-LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinsey Proprietary and Confidential使得他使得他们的客的客户在更具体的方面引起注意在更具体的方面引起注意 尊重所有的尊重所有的资料来源：料来源：理解他理解他们的关系的关系“因果因果图”：重新重新认识行行业之之间、行、行业内部、公司内部之内部、公司内部之间的共同点和不同点：的共同点和不同点：盲区直觉 观点 讨论 调查 功能评估 KPIs 外部最佳实践 品 质品质品质目标 1KPI KPI KPI KPI目标 2KPI 和xxx组合评估“服务指标：时间和成本”评估推拉9-10-LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinsey Proprietary and Confidential使得他使得他们的客的客户在更具体的方面引起注意在更具体的方面引起注意（继续）重新重新认识行行业之之间、行、行业内部、公司内部之内部、公司内部之间的共同点和不同点的共同点和不同点整合解决当前客整合解决当前客户的的评估、系估、系统、业务和文化和文化问题的方法：的方法：.指导客户随着时间而变迁确保收集确保收集资料和采取行料和采取行动的的过程中程中责任明确任明确10-11-LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinsey Proprietary and Confidential建建议采用的供采用的供应链KPIs(关关键绩效指效指标）KPIs是用来帮助是用来帮助组织找到供找到供应链绩效效问题的所在，并且引的所在，并且引导组织去分析去分析问题产生的原因。生的原因。准确(销售用%)客户满意度客户满意的比率总的周转时间客户从下达订单到收到货物的时间产品交货的准时率销售成本在整个供应链成本的比率每件产品的销售成本占总产品总成本的比率销售物流成本占总成本的比率按客户订单（数量和质量）交货的产品比率客户对服务满意的比率订单商品入库比例生产过程中的产品缺陷率供应商根据订单（数量和质量）供货的比例从下达订单到接收货物的时间从生产订单下达到产品入库的时间停工时间在总生产时间中占的比率供应商送货的准时率采购成本占总成本的比率生产成本占总成本的比率库存成本占总成本的比率库存每年周转的次数整个供应链计划计划采购采购采购物流采购物流生产生产维护维护库存管理库存管理市场销售市场销售客户服务客户服务销售物流销售物流质量量时间成本成本总采购价值90%的活跃供应商的比例需要核实的市场销售KPIs注意内部关系11-12-LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinsey Proprietary and Confidential在供在供应链的每一个的每一个阶段都有各自的指段都有各自的指标来来评估其运作效率估其运作效率这些指些指标用来用来识别“为什么什么”会会产生生这样的的问题预测预测采购采购采购物流采购物流生产生产维护维护质量质量时间时间成本成本实际值VS 预测值计划中无需修改就能使用的数据的%对某一材料供货90的供应商数量占所有活跃供应商的正确下达订单的可供选择的供应商的数量参与产品开发/革新的供应商数量每个采购员所掌握的供应商数(采购专员)经销商采购订单的数量集中采购数在总采购数中占的%供应商根据订单数量和质量准时交货货物的辅助运输人员的数量超载的数量不用必过入库质量检验确认的、直接采购的材料的从仓库到生产线，不用必过入库质量检验确认的直接采购的材料的按订单交货、而无需计划外的沟通或者特别处理的生产过程中产品缺陷所占的产品的品的损坏率坏率每次生每次生产周期的周期的变更次数更次数货物需要重新包装的物需要重新包装的%实际 vs.生生产能力能力从订单下达到货物接收的时间从下达生产订单到产品完工入库的时间 到期日之前处理应付款的%130 天内处理应付款的%3160 天内处理应付款的%6190 天内处理应付款的%90 天之后处理应付款的%通过EDI与供应商联系的%开发/商谈一个协议的时间平均时间供应商准时送货的每天送货一次的供应商的比例一个月以上送货一次的供应商的比例每月送货一次的供应商的比例每周送货两次的供应商的比例计划变更的回应时间不可预测的问题的回应时间拒收货物的回应时间平均的生产提前期当前的生产提前期最小的生产提前期停机时间占总生产时间的由于零部件损坏而停机(或者是配件库存不足)计划外的停机时间预测成本在总成本的%采购成本占销售成本的采购成本在总成本中的订单采购的成本（范围）经销商交易的成本(范围)快速补充材料的成本每个供应商的采购费用每个采购员的采购费用(采购专员)采购成本占销售成本的采购成本占总成本的生产成本占销售成本的每个销售单位的成本每个生产单位的成本维修成本占销售成本的每个生产单位的成本Source:H.CookNos of strategies,或者更新以服务为基础的联系12-13-LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinsey Proprietary and Confidential在供在供应链的每一个的每一个阶段都有各自的指段都有各自的指标来来评估其运作效率（接上估其运作效率（接上页）库存管理库存管理市场与销售市场与销售客户服务客户服务销售物流销售物流整个供应链整个供应链质量质量时间时间成本成本订单产品已经入库的订单产品已经入库的产品因为缺陷率而留存在仓库的产品因为缺陷率而留存在仓库的库存记录的准确率库存记录的准确率库存库存 vs.服务水平服务水平库存数量占总采购单位的库存数量占总采购单位的不可用库存不可用库存 vs.可用库存可用库存正确接收销售订单的正确接收销售订单的从客户处获得的额外销售的数量从客户处获得的额外销售的数量更改订单次数在填写订单中的比率更改订单次数在填写订单中的比率第一次电话联系的时候就确认产品第一次电话联系的时候就确认产品/服务的服务的订单的订单的客户对服务表示满意的客户对服务表示满意的所以订单中被投诉的所以订单中被投诉的每个订单装运过程中联系客户服务部门的电每个订单装运过程中联系客户服务部门的电话数话数由于交货时间、订单输入、货物包装、产品由于交货时间、订单输入、货物包装、产品质量和装运错误的而投诉的质量和装运错误的而投诉的所有订单中客户投诉的所有订单中客户投诉的每个订单中客户联系的次数每个订单中客户联系的次数请求（包括投诉）的回答没有令客户满意的请求（包括投诉）的回答没有令客户满意的客户订单信息反馈的客户订单信息反馈的电话被放弃、通过记录或延迟回答的电话被放弃、通过记录或延迟回答的客户通过客户服务联系的客户通过客户服务联系的客户服务责任者（部门经理，业务经理，责客户服务责任者（部门经理，业务经理，责任人）处理客户投诉的任人）处理客户投诉的发票内容错误的发票内容错误的完全交货而没有错误的订单的完全交货而没有错误的订单的货物到达客户手中时有货物损坏的订单的货物到达客户手中时有货物损坏的订单的能直接处理而不必转到其他人或部门的投诉能直接处理而不必转到其他人或部门的投诉的的有争议的发票的有争议的发票的%（平均）（平均）按客户订单数量和质量交货的按客户订单数量和质量交货的设备利用程度设备利用程度(%)设备利用率设备利用率卸货卸货设备利用率设备利用率装载装载从订单下达到开始交货的时间从订单下达到开始交货的时间客户满意率客户满意率客户满意的客户满意的在线信用记录信息的可信度在线信用记录信息的可信度 在线的未结订单历史信息的可信度在线的未结订单历史信息的可信度在线的未清帐款信息的可信度在线的未清帐款信息的可信度在线的定价信息可信度在线的定价信息可信度在线产品历史信息的可信度在线产品历史信息的可信度在线的产品在线的产品ID信息的可信度信息的可信度在线装运点信息的可信度在线装运点信息的可信度将体力劳动的比率作为消极劳动的将体力劳动的比率作为消极劳动的订单被拒绝的平均时间订单被拒绝的平均时间产品在仓库中存放的平均时间产品在仓库中存放的平均时间商品消耗之前在仓库中的存放天数商品消耗之前在仓库中的存放天数(A类商品类商品)商品消耗之前在仓库中的存放天数商品消耗之前在仓库中的存放天数(B类商品类商品)商品消耗之前在仓库中的存放天数商品消耗之前在仓库中的存放天数(C类商品类商品)安全库存的天数安全库存的天数(A类商品类商品)安全库存的天数安全库存的天数(B类商品类商品)安全库存的天数安全库存的天数(C类商品类商品)双倍库存的产品数双倍库存的产品数手中库存的计划天数手中库存的计划天数到期日之前就处理完应收款的到期日之前就处理完应收款的应收款产生后应收款产生后130 天内处理应收款完的天内处理应收款完的应收款产生后应收款产生后3160 天内处理应收款完的天内处理应收款完的 应收款产生后应收款产生后6190天内处理应收款完的天内处理应收款完的应收款产生后应收款产生后90天之后处理应收款完的天之后处理应收款完的交货时间交货时间产品提前交货的产品提前交货的每个工作人员交货的时间每个工作人员交货的时间订单准时交货的订单准时交货的(根据客户的订单要求根据客户的订单要求)平均延迟平均延迟1个月交货的平均次数个月交货的平均次数比计划交货时间推迟的平均天数比计划交货时间推迟的平均天数总周期总周期客户从下达订单到收到货物的时间客户从下达订单到收到货物的时间准时交货的准时交货的客户等待的平均提前期客户等待的平均提前期从接到订单到货物装运的平均时间从接到订单到货物装运的平均时间评估信息所花费的平均时间评估信息所花费的平均时间现金现金货物货物现金的周期现金的周期客户等待的最长时间客户等待的最长时间新铲平道路时间新铲平道路时间产品随时间更新的速度产品随时间更新的速度客户等待的最短时间客户等待的最短时间从收到订单到客户收到装运单的时间从收到订单到客户收到装运单的时间花费在修改错误订单上的时间花费在修改错误订单上的时间需求回应的平均时间需求回应的平均时间库存成本占销售成本的库存成本占销售成本的库存每年周转的次数库存每年周转的次数库存成本在商品采购成本的库存成本在商品采购成本的价值增加数价值增加数库存中库存中A类商品的比率类商品的比率平均库存水平平均库存水平库存中库存中A类商品的比率类商品的比率库存中库存中B类商品的比率类商品的比率库存中库存中C类商品的比率类商品的比率库存成本占总资产成本的比率库存成本占总资产成本的比率(货物资产货物资产)最大库存水平最大库存水平最小库存水平最小库存水平市场开发成本占销售成本的市场开发成本占销售成本的交货成本占销售成本的交货成本占销售成本的每次交货的成本每次交货的成本每条交货路线的成本每条交货路线的成本仓库设施的成本仓库设施的成本仓库场所的成本仓库场所的成本公司自有运输设备的公司自有运输设备的每个订单的成本每个订单的成本每条路线的成本每条路线的成本总供应链成本占销售成本的总供应链成本占销售成本的每个产品的销售成本在销售成本的每个产品的销售成本在销售成本的基本采购的利润基本采购的利润增加的采购的利润增加的采购的利润预先定价获得的利润预先定价获得的利润最大客户群产生的收益所占的最大客户群产生的收益所占的(最大的最大的20%)每件产品的销售成本占销售成本的每件产品的销售成本占销售成本的每个客户带来的利润与投入的成本之比每个客户带来的利润与投入的成本之比每个订单的总成本每个订单的总成本每个生产单位的总成本每个生产单位的总成本服务成本占销售成本的服务成本占销售成本的资料来源:H.Cook13-14-LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinsey Proprietary and Confidential我我们建建议采用多采用多层评估方法，从多估方法，从多维度来分析供度来分析供应链绩效效.挖掘挖掘“因果因果树”，改，改进业务流程流程绩效效.主要：主要：关关键绩效指效指标KPI辅助指助指标其他操作方面指其他操作方面指标评估估类型型样本本最高水平的最高水平的应用用谁用？用？预测的准确性的准确性(销售百分比售百分比)集成的供集成的供应链通用的通用的标杆杆顾问高高层管理人管理人员供供应链上各上各阶段的管段的管理者理者通通过EDI与供与供应商商联系的百分系的百分比比供供应链各个各个阶段段问题诊断断顾问供供应链上各上各阶段的段的管理者管理者一种一种货物在物在库存存中占的百分比中占的百分比供供应链各个各个阶段段问题诊断断供供应链上各上各阶段的段的管理管理目目标找出供找出供应链上上“问题”的所在的所在明确供明确供应链上上产生生问题的原因的原因提供供提供供应链在在该阶段上更深段上更深层的信息的信息14-15-LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinsey Proprietary and Confidential2024/3/19 周二15-16-LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinsey Proprietary and Confidential例如例如,客客户服服务的的质量可以在三个不同量可以在三个不同层次来做清晰的次来做清晰的评估估质量质量主要主要 KPIs建建议的的辅助指助指标其他操作方面的指其他操作方面的指标对服服务满意的客意的客户的比率的比率订单抱怨数占抱怨数占总订单数的比率数的比率每个每个订单装运装运过程中打程中打给客客户服服务部部门的的电话次数次数抱怨的原因：抱怨的原因：订单录入，包装、入，包装、装运装运错误记录的的电话中，放弃的比率？中，放弃的比率？回复的比率？回复的比率？抱怨得到抱怨得到处理的比率理的比率:客客户服服务？部？部门主管？主管？,.KPIs 将被当作将被当作will be measured for generic benchmarks,whilst operational metrics will be measured by a customer service manager.对客客户不不满的反的反馈方面方面订单被拒被拒绝的平均数的平均数16-17-LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinsey Proprietary and Confidential主要的主要的KPIs建建议的的辅助指助指标其他操作方面的指其他操作方面的指标销售物流售物流绩效效.此此页重点关注重点关注根据客根据客户订单中的数量和中的数量和质量量来交来交货产品的品的%(这些指些指标经常被客常被客户服服务指指标所所驱动)设备利用率利用率(%)设备利用率利用率(卸卸货/装装载)交交货时间准准时按客按客户的的订单交交货的的%交交货人人员的交的交货时间提前按提前按订单交交货的的%按按订单交交货平均延平均延迟1个月的个月的%与与计划相比，延划相比，延迟装运的平均装运的平均天数天数交交货成本在成本在总销售成本的售成本的%每次交每次交货路路线的公里数的公里数仓库/存放地的数量存放地的数量利用公司自有的运利用公司自有的运输设备的的%.每次交每次交货的成本的成本每每张订单的成本的成本每条路每条路线的成本的成本质量质量时间时间成本成本17-18-LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinsey Proprietary and Confidential主要主要KPIs建建议的的辅助指助指标其他操作方面的指其他操作方面的指标质量质量时间时间成本成本维修方面修方面,通常将供通常将供应链绩效考核与效考核与时间和成本挂和成本挂钩维修修质量通常根据量通常根据维修成本或者生修成本或者生产时间（停机（停机时间）来）来评估估。我我们建建议采用两个主要采用两个主要测量指量指标，以便能，以便能积极主极主动监督督维修修绩效效.服服务联系的次数系的次数维修工人的培修工人的培训天数天数停机停机时间占占总生生产时间的的%维修成本在修成本在销售成本的售成本的%每每单位位产量的成本量的成本停机是由于零部件停机是由于零部件损坏（或者坏（或者是是库存不足存不足)计划之外的停机划之外的停机时间18-19-LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinsey Proprietary and Confidential记住住.存在有存在有许许多多的指多多的指标，要因需而，要因需而选.为了避免被数据拖累，所以在了避免被数据拖累，所以在评估供估供应链绩效的效的过程中程中应该采用循序采用循序渐进的方法的方法.以下三段以下三段为我我们提供了一些方法提供了一些方法:23 主要KPIs 可以帮助我们分辨出供应链上的哪个环节出现了问题.主要的辅助指标能够帮助我们回答“为什么”会有存在这样的问题.操作指标能够帮助我们更详细的分析供应链上某一个阶段的问题.找不到一套找不到一套现成的、成的、对某一行某一行业或者具体某一公司的或者具体某一公司的“合适合适”的指的指标体系体系一套一套“合适合适”的指的指标体系如同体系如同业务一一样是是动态的，的，它会随着行它会随着行业的的类别、问题的的类别和和时间推移而不断推移而不断发生生变化化.19-20-LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinsey Proprietary and Confidential供供应链CoE下一步要做的事下一步要做的事同意本次同意本次项目之后你将要做的事情目之后你将要做的事情同意目标、范围和责任.例如.讨论是否每个GMT都需要自己的供应链指标.进一步确一步确认供供应链评估的基准框架估的基准框架.看一个采购的示例.支持和支持和拥护(S.Beck/Disc.Heads).全面推广全面推广.持持续改改进流程流程.20-21-LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinsey Proprietary and Confidential附件附件KPI 定定义.因果因果树:质量时间成本21-22-LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinsey Proprietary and Confidential采采购方面的数据方面的数据:KPIs&标杆杆a:CAPS Research:Chemical Purchasing Benchmark 1997;H.Cook shop research.行行业部部门标杆杆/最佳最佳实践践(Validate source)制造制造业平均水平平均水平(Validate source)化学行化学行业最佳最佳实践践(Validate source)全球化学用品采全球化学用品采购0.06%3.0%0.30%评估指估指标质量量时间成本成本汽汽车行行业(全全球球)a制制药行行业.(全球全球l)a工程工程/建筑建筑(全球全球)a 订单下达的正确率可供选择的供应商数量参与产品开发/革新过程的供应商的数量每个采购专员掌握的活跃的经销商数量经销商产品订单数量供应所有采购价值的90的供应商占全部供应商的%of purchases handled by purchasing department由采购部门采购的Purchasing head count as%of total head count%purchases handled by purchasing function%spend on long-term basis(2yrs)%firms using consortium buying每个采购人员的培训应付款在到期日之前处理完的%应付款在130 天内处理完的%应付款在3160 天内处理完的%应付款在6190天内处理完的%应付款在90天以上才处理完的%通过EDI与供应商联系的%开发/商谈一个协议的平均时间供应商准时送货的%从订单下达到货物接收的时间Cost as%of sales该成本占总成本的%订单采购成本（范围）经销商交易的成本（范围）加速修复材料的成本每个供应商的采购费用每次采购的采购费用采购部门费用(per$sales)65%29%4%1%1%9 weeks59%$24.8m31/100 18 cos 12bn226 weeks50%42%6%1%1%61%26.515/100!0 cos$23bn508720%110%61829267575%0.3%4.5%1657.9%(18%xxx)821.4%82%50%22261%97%2720.4%27%26%42 hrs30215.5%11%79%33%1%19%2610/100 19 cos$3.5bn459/100 22-23-LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinsey Proprietary and Confidential服务产品分销错误信息比竞争对手价格高一点比竞争对手更高的边际收益错误的设定客户期望错误订单信息不能满足客户需求生产错误的货物生产之后的产品损坏价格产品数量产品质量交货错误的货物质量质量23-24-LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinsey Proprietary and Confidential原材料不足预测不正确信息错误人力资源错误基数错误到达延误分销延误到达延误信息错误基础设施错误产品错误错误信息信息发送给了错误的人信息发送延迟产品无库存错误的产品人力资源错误技术错误不可控制因素信息错误基础设施错误人力资源错误不再生产产量不足信息系统错误基数失误人力资源失误产能不足总体能力小其他生产要素不足原材料没有交货错误的原材料交货原材料配送延误供应商忘记了 我们没有下订单供应商获取了错误的订单我们获取了错误的订单供应商配送延误我们的订单延误时间时间24-25-LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinsey Proprietary and Confidential采购成本客户服务成本库存成本分销成本生产成本库存太多错误类型的产品Obsolete Stock基础设施库存人力资源成本使用了较多的昂贵的原材料材料到达延误人力资源错误技术错误人力资源成本维护成本抱怨浪费计划使用更多的原材料比竞争对手成本高订单延误多种材料人系统一些供应商的错误处理不同的供应商技能产品其他采购的数量太小不知道如何去商谈供应商太多成本成本25-26-LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinsey Proprietary and Confidential定定义一些供一些供应链的的 KPIs预测:准确度(销售的百分比).采采购:供应某一材料90%的供应商占公司所有供应商从下达订单到收到货物的时间准时交货的%成本占销售成本的采采购物流物流:供应商按照订单数量和质量送货的%从订单下达到货物接收的时间供应商准时交货的%26-27-LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinsey Proprietary and Confidential支持小支持小组27-28-LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinsey Proprietary and Confidential驱动力和力和KPIs的整合的整合贯穿整个供穿整个供应链他他们针对供供应链上行上行业与与时间之之间的不同建立了的不同建立了“因果因果树”他他们不不仅仅简单的的驱动和解和解释质量、量、时间或者成本因素，而且他或者成本因素，而且他们有可有可能同能同时驱动或者解或者解释这三个因素。三个因素。我我们已已经简化了化了这各各“因果因果树”：我们保留了他们之间的关联关系，以及通常意义上的模型我我们还没有开没有开发出一个出一个“极好极好”的模型的模型功能/流程阶段质量质量时间时间成本成本28-29-LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinsey Proprietary and Confidential这些操作指些操作指标在使用的在使用的过程中要小心程中要小心谨慎慎理理论上来上来说，他，他们应该通通过解解释为什么行什么行为绩效能效能够到达到达/低于期望低于期望值来支持来支持主要的主要的KPIs.他他们业应该提供一提供一张详细的的图来来说明供明供应链的每个的每个阶段段应该如何如何执行。行。然而然而,他他们使用使用时需要判断需要判断:他们因公司和行业不同而不同(这就是为什么会有许多可使用的指标的原因)。许多指标不一定能直接与主要KPIs关联，但是这些指标对于指导行为缺非常有用。他们不必针对供应链的某一个阶段的行为改进（但是在某一个阶段内，责任必须落实到人）例如，不准确的订单可能导致更多的时间浪费在采购方面，供应商交货错误的货物，或者供应商交货货物延迟等等。29-30-LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinsey Proprietary and Confidential2024/3/19 周二30