供应链KPI-中文版PPT课件.pptx
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1、开开发一个一个综合的供合的供应链绩效指效指标体系体系流程,建流程,建议McKinseyOctober 20031-2-LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinsey Proprietary and Confidential这份份资料概述了一些能用来料概述了一些能用来评估供估供应链绩效的指效的指标供供应链CoE的目的目标就是确定一个就是确定一个测试供供应链框架能力的基准:框架能力的基准:在项目中,与常用的衡量指标作对比用一致的形式获取更多的基准数据伦敦商店的任敦商店的任务开发出一套能够用来测量供应链绩效的指标体系筛选出能够应用于各个行业的最重要的评估指标探讨如何将这些最重要的
2、指标与供应链上各个阶段的操作指标结合起来.建议供应链CoE如何继续关注这个主题2-3-LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinsey Proprietary and Confidential在在这个个项目中,我目中,我们使用了使用了许多多资料中信息料中信息内部和外部内部和外部资料:料:高水准的供应链绩效评估体系商店研究(March 1997),从专家和以往的项目中获取信息供应链标杆及最佳实践(Dow Polyurethane&Epoxy April 1995).供应链标杆评估(March 1997).供应链评估与标杆分析(client X September 1997).与
3、供与供应链CoE讨论:Graham Colclough.Andrew Morgan.Lee Sherman.Deborah Huff(Cap McKinsey).3-4-LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinsey Proprietary and Confidential可能的数据可能的数据资源源 CIPS(UK):Purchasing(&Supply Chain).采采购与供与供应链APICS(US):Supply Chain.供供应链CAPS(US):Purchasing&Supply Chain(US&Legal):Research Benchmark Indust
4、ry Listings(http:/www.capsresearch/htm).NAPM(US):Purchasing.采采购Kaiser Associates:Benchmark Specialist Consultant.标杆研究杆研究专家家顾问US University Research:New global initiative(investigating entryopportunitiesBob Ackerman).全球新全球新动向向(发现进入的机会入的机会 鲍勃勃阿克曼阿克曼)。4-5-LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinsey Proprietary a
5、nd Confidential绩效效评估是一个重要而复估是一个重要而复杂的的项目目这份份资料只是正确料只是正确导向的第一步向的第一步许多公司都在多公司都在寻找所需的找所需的评估指估指标但是开但是开发出一套出一套“正确正确”的的评估指估指标体系体系是一个挑是一个挑战如果你不能如果你不能评估,你就不能管理,你就不估,你就不能管理,你就不能改能改进建立适当建立适当评估体系,促估体系,促进组织持持续改改进 没有通用的模型可用没有通用的模型可用保保证绩效效评估的估的业务问题:行业与行业之间的业务差别同一行业内的业务差别因时而变的业务没有一个没有一个“正确正确”的答案的答案关注关注责任责任沟通沟通将将战略
6、与行略与行动结合合 需要需要时,明,明确确责任,采取任,采取行行动通通过交互式沟交互式沟通和教育,通和教育,发展面向目展面向目标测的的评估估5-6-LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinsey Proprietary and Confidential我我们采用通用的供采用通用的供应链架构作架构作为我我们分析分析问题的基的基础.供供应链架构架构供应商供应商采采购信息流信息流预测与采与采购计划划客客户服服务库存管理存管理采采购物流物流生生产维护市市场销售售销售物流售物流集成的供集成的供应链管理管理客户客户这种框架与种框架与CoE POV一致,并且与供一致,并且与供应链库存数据
7、存数据库的的诊断框架断框架类似。似。6-7-LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinsey Proprietary and Confidential我我们分析供分析供应链时,有三个,有三个战略目略目标应该关注关注关关键指指标必必须能能够提供提供“公司公司应该如何如何执行原有的行原有的战略性目略性目标”的信息。的信息。战略目标:战略目标:质量质量时间时间成本成本根据客户的需求根据客户的需求进行采购进行采购在允许的时间内在允许的时间内合理的成本合理的成本采购采购信息流信息流预测与采购计划预测与采购计划库存管理库存管理采购物流采购物流生产生产维护维护市场销售市场销售销售物流销售物
8、流集成的供应链管理集成的供应链管理客户服务客户服务供供应链架构架构NB:附属功能附属功能NPDI支持的功能调整公司的具整公司的具体目体目标(BSC,平衡,平衡计分卡分卡)7-8-LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinsey Proprietary and Confidential我我们采用采用头脑风暴会来分析暴会来分析质量、量、时间和成本改和成本改进的主要的主要驱动力力完整的完整的图片存放在附件中片存放在附件中我我们从界客从界客户的角度来看供的角度来看供应链我我们针对“供供应链上哪些上哪些环节容易出容易出错”召开召开头脑风暴会:暴会:什么是质量、时间和成本绩效改进的驱动力
9、?价格价格服服务产品品质量量产品数量品数量产品分品分销到达延到达延迟 分分销延延迟库存成本存成本产品成本品成本生生产成本成本分分销成本成本客服成本客服成本质量量时间成本成本8-9-LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinsey Proprietary and Confidential使得他使得他们的客的客户在更具体的方面引起注意在更具体的方面引起注意 尊重所有的尊重所有的资料来源:料来源:理解他理解他们的关系的关系“因果因果图”:重新重新认识行行业之之间、行、行业内部、公司内部之内部、公司内部之间的共同点和不同点:的共同点和不同点:盲区直觉 观点 讨论 调查 功能评估 KP
10、Is 外部最佳实践 品 质品质品质目标 1KPI KPI KPI KPI目标 2KPI 和xxx组合评估“服务指标:时间和成本”评估推拉9-10-LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinsey Proprietary and Confidential使得他使得他们的客的客户在更具体的方面引起注意在更具体的方面引起注意(继续)重新重新认识行行业之之间、行、行业内部、公司内部之内部、公司内部之间的共同点和不同点的共同点和不同点整合解决当前客整合解决当前客户的的评估、系估、系统、业务和文化和文化问题的方法:的方法:.指导客户随着时间而变迁确保收集确保收集资料和采取行料和采取行动的
11、的过程中程中责任明确任明确10-11-LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinsey Proprietary and Confidential建建议采用的供采用的供应链KPIs(关关键绩效指效指标)KPIs是用来帮助是用来帮助组织找到供找到供应链绩效效问题的所在,并且引的所在,并且引导组织去分析去分析问题产生的原因。生的原因。准确(销售用%)客户满意度客户满意的比率总的周转时间客户从下达订单到收到货物的时间产品交货的准时率销售成本在整个供应链成本的比率每件产品的销售成本占总产品总成本的比率销售物流成本占总成本的比率按客户订单(数量和质量)交货的产品比率客户对服务满意的比率订
12、单商品入库比例生产过程中的产品缺陷率供应商根据订单(数量和质量)供货的比例从下达订单到接收货物的时间从生产订单下达到产品入库的时间停工时间在总生产时间中占的比率供应商送货的准时率采购成本占总成本的比率生产成本占总成本的比率库存成本占总成本的比率库存每年周转的次数整个供应链计划计划采购采购采购物流采购物流生产生产维护维护库存管理库存管理市场销售市场销售客户服务客户服务销售物流销售物流质量量时间成本成本总采购价值90%的活跃供应商的比例需要核实的市场销售KPIs注意内部关系11-12-LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinsey Proprietary and Confide
13、ntial在供在供应链的每一个的每一个阶段都有各自的指段都有各自的指标来来评估其运作效率估其运作效率这些指些指标用来用来识别“为什么什么”会会产生生这样的的问题预测预测采购采购采购物流采购物流生产生产维护维护质量质量时间时间成本成本实际值VS 预测值计划中无需修改就能使用的数据的%对某一材料供货90的供应商数量占所有活跃供应商的正确下达订单的可供选择的供应商的数量参与产品开发/革新的供应商数量每个采购员所掌握的供应商数(采购专员)经销商采购订单的数量集中采购数在总采购数中占的%供应商根据订单数量和质量准时交货货物的辅助运输人员的数量超载的数量不用必过入库质量检验确认的、直接采购的材料的从仓库到
14、生产线,不用必过入库质量检验确认的直接采购的材料的按订单交货、而无需计划外的沟通或者特别处理的生产过程中产品缺陷所占的产品的品的损坏率坏率每次生每次生产周期的周期的变更次数更次数货物需要重新包装的物需要重新包装的%实际 vs.生生产能力能力从订单下达到货物接收的时间从下达生产订单到产品完工入库的时间 到期日之前处理应付款的%130 天内处理应付款的%3160 天内处理应付款的%6190 天内处理应付款的%90 天之后处理应付款的%通过EDI与供应商联系的%开发/商谈一个协议的时间平均时间供应商准时送货的每天送货一次的供应商的比例一个月以上送货一次的供应商的比例每月送货一次的供应商的比例每周送货
15、两次的供应商的比例计划变更的回应时间不可预测的问题的回应时间拒收货物的回应时间平均的生产提前期当前的生产提前期最小的生产提前期停机时间占总生产时间的由于零部件损坏而停机(或者是配件库存不足)计划外的停机时间预测成本在总成本的%采购成本占销售成本的采购成本在总成本中的订单采购的成本(范围)经销商交易的成本(范围)快速补充材料的成本每个供应商的采购费用每个采购员的采购费用(采购专员)采购成本占销售成本的采购成本占总成本的生产成本占销售成本的每个销售单位的成本每个生产单位的成本维修成本占销售成本的每个生产单位的成本Source:H.CookNos of strategies,或者更新以服务为基础的联
16、系12-13-LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinsey Proprietary and Confidential在供在供应链的每一个的每一个阶段都有各自的指段都有各自的指标来来评估其运作效率(接上估其运作效率(接上页)库存管理库存管理市场与销售市场与销售客户服务客户服务销售物流销售物流整个供应链整个供应链质量质量时间时间成本成本订单产品已经入库的订单产品已经入库的产品因为缺陷率而留存在仓库的产品因为缺陷率而留存在仓库的库存记录的准确率库存记录的准确率库存库存 vs.服务水平服务水平库存数量占总采购单位的库存数量占总采购单位的不可用库存不可用库存 vs.可用库存可用库存
17、正确接收销售订单的正确接收销售订单的从客户处获得的额外销售的数量从客户处获得的额外销售的数量更改订单次数在填写订单中的比率更改订单次数在填写订单中的比率第一次电话联系的时候就确认产品第一次电话联系的时候就确认产品/服务的服务的订单的订单的客户对服务表示满意的客户对服务表示满意的所以订单中被投诉的所以订单中被投诉的每个订单装运过程中联系客户服务部门的电每个订单装运过程中联系客户服务部门的电话数话数由于交货时间、订单输入、货物包装、产品由于交货时间、订单输入、货物包装、产品质量和装运错误的而投诉的质量和装运错误的而投诉的所有订单中客户投诉的所有订单中客户投诉的每个订单中客户联系的次数每个订单中客户
18、联系的次数请求(包括投诉)的回答没有令客户满意的请求(包括投诉)的回答没有令客户满意的客户订单信息反馈的客户订单信息反馈的电话被放弃、通过记录或延迟回答的电话被放弃、通过记录或延迟回答的客户通过客户服务联系的客户通过客户服务联系的客户服务责任者(部门经理,业务经理,责客户服务责任者(部门经理,业务经理,责任人)处理客户投诉的任人)处理客户投诉的发票内容错误的发票内容错误的完全交货而没有错误的订单的完全交货而没有错误的订单的货物到达客户手中时有货物损坏的订单的货物到达客户手中时有货物损坏的订单的能直接处理而不必转到其他人或部门的投诉能直接处理而不必转到其他人或部门的投诉的的有争议的发票的有争议的
19、发票的%(平均)(平均)按客户订单数量和质量交货的按客户订单数量和质量交货的设备利用程度设备利用程度(%)设备利用率设备利用率卸货卸货设备利用率设备利用率装载装载从订单下达到开始交货的时间从订单下达到开始交货的时间客户满意率客户满意率客户满意的客户满意的在线信用记录信息的可信度在线信用记录信息的可信度 在线的未结订单历史信息的可信度在线的未结订单历史信息的可信度在线的未清帐款信息的可信度在线的未清帐款信息的可信度在线的定价信息可信度在线的定价信息可信度在线产品历史信息的可信度在线产品历史信息的可信度在线的产品在线的产品ID信息的可信度信息的可信度在线装运点信息的可信度在线装运点信息的可信度将体
20、力劳动的比率作为消极劳动的将体力劳动的比率作为消极劳动的订单被拒绝的平均时间订单被拒绝的平均时间产品在仓库中存放的平均时间产品在仓库中存放的平均时间商品消耗之前在仓库中的存放天数商品消耗之前在仓库中的存放天数(A类商品类商品)商品消耗之前在仓库中的存放天数商品消耗之前在仓库中的存放天数(B类商品类商品)商品消耗之前在仓库中的存放天数商品消耗之前在仓库中的存放天数(C类商品类商品)安全库存的天数安全库存的天数(A类商品类商品)安全库存的天数安全库存的天数(B类商品类商品)安全库存的天数安全库存的天数(C类商品类商品)双倍库存的产品数双倍库存的产品数手中库存的计划天数手中库存的计划天数到期日之前就
21、处理完应收款的到期日之前就处理完应收款的应收款产生后应收款产生后130 天内处理应收款完的天内处理应收款完的应收款产生后应收款产生后3160 天内处理应收款完的天内处理应收款完的 应收款产生后应收款产生后6190天内处理应收款完的天内处理应收款完的应收款产生后应收款产生后90天之后处理应收款完的天之后处理应收款完的交货时间交货时间产品提前交货的产品提前交货的每个工作人员交货的时间每个工作人员交货的时间订单准时交货的订单准时交货的(根据客户的订单要求根据客户的订单要求)平均延迟平均延迟1个月交货的平均次数个月交货的平均次数比计划交货时间推迟的平均天数比计划交货时间推迟的平均天数总周期总周期客户从
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