绩效面谈(2)(1).ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2020/8/9 Sunday,#,2026/11/12,绩效面谈(2)(1),Agenda,绩效面谈的目的,常见的面谈问题,绩效面谈的SMART原则,正确的面谈流程,面谈注意事项,绩效面谈的目的,绩效反馈,将员工的绩效情况反馈给他们,绩效改进,共同分析存在的问题，制定改进计划,Agenda,绩效面谈的目的,常见的面谈问题,绩效面谈的SMART原则,正确的面谈流程,面谈注意事项,常见的面谈问题,员工抵制面谈：认为绩效考核是走形式，是为了制造人员之间的差距，变相扣工资。经常出现的情况是：要么员工对绩效考核发牢骚，夸大自己的优势，弱化自己的不足；要么是保持沉默，主管说什么就是什么。这样虽经过面谈，主管对下属的问题和想法还是不了解。,批判会，面谈时一些主管要么喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足；要么包办谈话，下属只是听众的角色。这样造成员工对面谈发怵，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会，成了员工的鬼门关，员工慑于主管的权力，口服心不服。,走过场，有的主管认为没有沟通的必要，草草说几句，就让员工签字了事。员工感觉面谈没有实际作用。,常见的面谈问题（续）,主管心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准。优秀的员工往往不拘小节，而一些主管拼命揪其“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。,面谈时笼统的就事论事，没有提出针对性的改进意见。让员工感到工作照旧，自己仍不清楚今后努力的方向，感觉面谈无用，甚至是“浪费时间”。,Agenda,绩效面谈的目的,常见的面谈问题,绩效面谈的SMART原则,正确的面谈流程,面谈注意事项,绩效面谈的SMART原则,SSpecific。面谈交流要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性评价。,M-motivate。面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。,A-action。绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据。,R-reason。反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。,Ttrust。没有信任，就没有交流，.沟通要想顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。,Agenda,绩效面谈的目的,常见的面谈问题,绩效面谈的SMART原则,正确的面谈流程,面谈注意事项,正确的面谈流程,绩效面谈前置作业检核表,绩效面谈检核表,绩效面谈前置作业检核表,1，组员工作内容的掌握,组员的个人资料与历史档案,职位要求,2，组员绩效表现的确实掌握,绩效评估表,您对组员在职务上的绩效要求是什么,他在各工作要项上的表现如何？那些需要讨论？,有无其它值得讨论的事情,3，计划面谈内容,您是否已确实评定他的绩效？,你要如何告诉他工作表现是好是坏？,你是否确定工作绩效目标？,你及组员要如何实现理想的改善目标？其步骤与达成期限？,你是否已订定该员生涯发展应有的工作目标？,你是否已有绩效衡量的方法，并予以解释说明？,你是否已拟定面谈要点？,你要如何安排面谈的顺序？,对可能谈及的所有陈述，你是否已准备好充分的事实、成果，衡量的方法、例证、事件等来支持你的论点？,你准备如何激励员工并取得承诺？,4，面谈通知,通知邮件,绩效面谈检核表,步骤,主角,任务与重点,开场,主管,告知面谈目的,告知考核结果,主管,说明评估的结果并由优点开始谈起,表现不佳处之具体行为,肯定组员的努力与进步,请组员发表意见,组员,用开放的心胸专心倾听，不要任意插嘴,鼓励组员多发言，多使用开放式问题,多给予肯定与赞美，并引导自我反省,讨论沟通,共同参与,讨论评估结果与员工自我申告的差异,偏差行为纠正与谘商辅导,制定改进措施,共同参与,新的工作要项、展望与目标,生涯规划目标与职务强化目标,确认面谈内容,共同参与,确认讨论的结论,主管与组员共同签名,结束面谈,主管,感谢参与,对组员高期待的激励,整理面谈记录,主管,检讨面谈得失,补充说明事项,依作业规定呈报,Agenda,绩效面谈的目的,常见的面谈问题,绩效面谈的SMART原则,正确的面谈流程,面谈注意事项,面谈注意事项,员工问题沟通注意事项,语言及非语言沟通注意事项,员工问题行为之纠正步骤及注意事项,鼓励员工自我觉醒,指责与批评应注意事项,如何处理员工抱怨,员工问题沟通注意事项,谈话内容绝对保密,完全接纳与容忍,建立信任关系,尊重当事人的意见与感受,任何后续处理措施均应取得当事人同意,语言及非语言沟通注意事项,语言沟通,对评价结果进行描述而不是判断。,评价结果应具体而不笼统。,评价时既要指出进步又要指出不足。,评价时应避免使用极端化的字眼。,通过问题解决方式建立未来绩效目标,非语言沟通,椅子不要退得太靠后，或身体过于后倾，也不要下襟危坐,不应长时间凝视员工的眼睛，也不应目光游移不定。比较好的方式是将员工下巴与眼睛之间的区域作为注视范围，进行散点柔视。,不得以手或物品挡在自己眼前,不得在说话时用手在面部作小动作，避免频繁摆动身体,尽量少用口语化语言,多用“我们”,员工问题行为之纠正步骤及注意事项,纠正步骤,清楚说出你所观察到的不良工作习惯,指出引起你关注的原因,询问原因并以开放的态度聆听说明,强调必须改善的工作习惯,并请员工提出具体解决方案,请员工协助讨论每个提案,议订具体行动及追踪日期,注意事项,针对问题而非个人,不可强迫对方承认犯错,以开明的态度(Open mind)聆听,强调你需要他的协助,采用员工自己所提的解决方案,不可期望一次见效,鼓励员工自我觉醒,告知现况给他听,说明影响及后果严重性,请他说明为何这么做,共商解决之道,由他决定选择方案,促成行动与追踪日期,指责与批评应注意事项,针对特定事件,不可翻旧帐,切忌含糊笼统,切忌置身事外：表扬时多用“你”，批评时多用“我们”,不要和其它员工作比较,不可夸张戏谑,应予以解释的机会,三明治：表扬批评表扬,不要伤及人格、自尊,多用问句，少用判断,如何处理员工抱怨,面对员工抱怨应有的态度,不逃避不忌讳,正面的肯定,重视感受与事实,认清角色立场与目的,勇于自我检讨,抱怨处理的要点,绝对避免敌对或防御的反应,设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听,体认员工的感受,平静地表明你的立场,明确的告知你将采取的措施与行动,确定追踪日期,Summary,面谈准备要充分,双向沟通，多问少讲,问题诊断与辅导并重,不仅谈论过去，更要发展未来,面谈沟通是一个持续的过程,