某公司内部招聘技巧培训教材(PPT-91页).ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,某公司内部招聘技巧培训教材,(PPT 91,页,),请问你在招聘方面遇到过什么问题？,持续性的思考,如何快速而有效地完成好每一项招募任务?,如何通过合理的面试/选拔流程将合格人才成功引进?,面临的制约,企业的人事政策,人力资源规划,既定的行动计划,环境条件,职位要求,招募成本,激励因素,录用流程,现实的挑战,Its easy to take a lemon off the tree,but itll be difficult to dig out a diamond from the ground.,_Romod Batra,TALENTS,贤才难求,目 的,让大家理解招聘的规范化程序和所需要的基础工作，学习和练习面试中需要使用的关键技巧.,内容提要,招募概述,面试系统,行为面试,面试技巧,评估技巧,如何招募合格的见习管理人员,招募概述,-,有效的招聘系统应该,精确,公正,/,公平,双方认同,当你把,海鱼放进河水里,或把,河鱼放进海水里,，会发生什么,?,为什么,?,招募概述,Right Position,Right People,Right Time,and do,Right thing,关键是：,招募概述,4Rs,候选人自荐,/,自投简历,Walk-ins and Write-ins,内部员工推荐,Employee Referrals,报刊杂志广告,Advertising,校园招募,College/Institutions recruiting,人才市场,Job Fairs,网上招募,On the Internet,劳动雇佣机构,Employment Agencies,招募的各种渠道,招募概述,招募概述,Screening(HR),Test(HR),First interview (HR),Second interview(Line Managers),HR&line manager discuss,Talent Pool,直接成本,报纸和互联网广告,招聘会或猎头费胜用,筛选简历的时间,测试,面试时间,入职培训,培训,招募概述,-挑选错误的高昂成本,间接成本,损失生产力的成本,解聘员工做出错误决定的成本,职能失去可信度,下属的士气和生产力低落,所解聘的员工可能会引起的诉讼,对于企业,对于公司的未来同事,对于所聘用的候选人,对于未得到聘用的候选人,招募概述,-,正确选择的回报,什么是面试,根据沟通理论，我们通过三个途径传递信息：-语言,-语气,-表情,招募概述,我看见你，我就能知道你,”,面试中的决策信息不仅来自语言的沟通，更多的来自,非语言的沟通与交流,公开我,背影我,隐私我,阴影我,我知,他知,他不知,我不知,招募概述,了解面试中的沟通障碍,开放区 盲区,自已知道 自已不知道,别人知道 别人知道,隐藏区 封闭区,自已知道 自已不知道,别人不知道 别人不知道,应聘者走进你的公司完全是个陌生人,应聘者和面试官谈话的目的是不同的,面试的话题只反映应聘者特征极小部分，人人都想留给别人好印象,由于人们的沟通中存在盲区和隐藏区，面试谈话中发现应聘者的盲区缩小其隐藏区,招募概述,内容提要,招募概述,面试系统,行为面试,面试技巧,评估技巧,如何招募合格的见习管理人员,目标,活动,判断,评价,决策,谈话与交流,提问,分析,信息整合,面试系统,-,面试的核心,获取有效信息,面试系统,通过工作分析确定职位的,KSAO/,胜任力模型,设立面试维度,准备专门的面试提纲和记录表,信息全面整合和评价,面试系统工作分析,工作描述,Job Description,工作规范,Job Specification,-,岗位目的,-,岗位职责、权限,-,绩效指标,-,工作关系,-,胜任工作所需要的知识，,技能、能力和其他特质,KSAO,胜任力研究是近年来管理学领域的热点之一,胜任力是指可以被观察、测量的，与高工作绩效有明显关联的个人特征,胜任力模型是一个职位族对胜任力的共同要求,KSAO作为工作分析的结果更多地指向职位要求；而胜任力特征更多指向企业战略与组织文化,面试系统,确定职位的KSAO/胜任力模型,面试系统确定面试的维度,1.自我认知,2.责任感,3.成就动机,4.团队协作,5.管理风格,6价值观,1.,职业素养,2.,开放性,3.,沟通能力,4.,自信,5.,常规性和稳定性,6,活力和精力,对于不同的职位而言，各评价维度的重要性是不同的,面试系统,面试提纲及问题的准备,1.,问题清单,教育背景/家庭背景,一般工作经验,具体工作情况-行为表现,价值观/企业和组织文化,2.题目与维度的结合,一个题目涉及多个维度,一个维度可能由多个问题探测才能获得足够的信息,创造结构化的面试，其中包含可以合理辩论的问题,内容提要,招募概述,面试系统,行为面试,面试技巧,评估技巧,如何招募合格的见习管理人员,事实化：将提问局限于特定的具体事实信息上,理论化：询问被面试者做事的信念，谈理论,主观化：将被面试者的行为做解释，凭感觉,推销自已：诱导性提问获得认同，将自已的观,点强加于被面试者。,行为面试-面试中的误区,什么是行为性面试？,对职位所需要的关键胜任特质进行清晰的界定，然后在其过去的经历中探测与这些要求的关键胜任特质有关的行为样本，在胜任特质的层次上对被面试者做出评价。,要点：,使用过去的行为事例预测未来的行为；,识别关键性的工作要求；,探测行为样本,行为面试-行为面试的要点,什么是行为实例？,对某个过去事件的描述，让你可以用来对技能进行评分（足够的实例，以便证明这个事件的确发生过）,协助候选人讲述细节,行为面试-获得行为实例,应聘者资料的类别,应聘者各项能力,实际工作经验,工作或教育履历,/,专业资格,/,技能,兴趣,/,期望,/,爱好等,行为事例,B,判断力,/,解决困难的能力,策划,/,组织能力,沟通能力,技术专业知识,客户服务导向,坚持的韧力,工作动力,行为面试,Situation,情形,Task,任务,Action,行动,Result,结果,“,Star,”,(Situation,Task,Action and Result)approach to help you catch the“specific case+to probe questions”from candidates to assess their competencies required by YUM.,“,Star,”,(,情形,任务,行动和结果,),方法将帮助你从候选人那里获得“明确的事例进一步提问”，以评估他们是否具备,YUM,所需要的能力。,Behavior Interview Skill,行为面试技巧,行为面试-如何主持有效的面试,行为面试-根据行为选才,你在面谈里询问应聘者的过去行为事例时，应了解事例的来龙去脉-即事情发生的背景；应聘者的行为表现；及其行为所导致的后果。,STAR,从应聘者说话时表现的信心、表达技巧、听取别人意见的表现，我们可以认识到应聘者在这方面的才能。,情况（SITUATION)行动（ACTION)结果（RESULT),任务（TASK),为什么,怎样应对,行动成效,行为面试,-STAR,原则,情况,/,任务,(Situation/Task)=,为什么会发生,？,这是指应聘者行为的背景,以解释他为何有这样的表,现,包括,:,1.,应聘者的职务或工作程序的改变,2.,主管或客户对应聘者提出要求,3.,要应付紧急的工作限期,又需与另一位同事合作完,成工作,.,行动,(Action),怎样应付：作出了什么实际行动,？,指应聘者因某个情况或某项工作所做和所说的,透过,这些行动,了解应聘者以往的工作表现,.(,行动亦能显,示应聘者没有做到的事情,.),行动包括以下各项,:,1.,完成某项工作的步骤,.,2.,如何筹备进行工作项目,.,3.,应付紧迫的工作或避免工作延误所带来的损失,.,4.,本应实行但没有做到的预防措施,.,行为面试,-STAR,原则,结果,(Results),行动的成效,指应聘者行动所引致的结果,以显示应聘者的行动是否适,当和有效,.,行为面试,-STAR,原则,行为面试,-,假行为事例,模糊,/,不切题,回答提问泛泛而谈，无具体实例,“,通常,”,、,“,大部分情况下,”,主观意见,只谈自己的判断或观点；,理论,/,不切实际,经常说,“,我会，我将,”,，而不是,“,我当时做了,”,“,我们,”,混淆他,/,她个人的行为，把其他参与人的行为,当成是其个人行为,用,STAR,面试的原则,用应聘者叙述的,过去的行为事例,来评判应聘者,未来的行为倾向，,以决定是否录用应聘者,.,行为面试,用,STAR,面试的好处,减少对应聘者工作经验的误解,避免受主观影响你对应聘者的评价,避免应聘者提供含糊空洞的资料,行为面试,为,MT,职位要求的胜任能力设定合适的问题，以搜集完整有效的,STAR:,行为面试,小组讨论,行为面试-结构化面试VS非结构化面试,面试官仅仅带着简历坐下来就开始和应聘者随意交谈,非结构化面试内容大都根据面试官的兴趣和感觉随意变化,面试官依赖直觉或习惯来决定提出什么问题,-,问题往往取决于面试官的判断力,-问题并不是以候选人将如何担任这个职位或其能力为基础,-,主观性问题是缺乏围绕主观性的结构；并不是以相关的决策因,素为基础,-偏见的；有吸引力的人；令人振奋的人,面试提问一些没有准备的。猜测性的或主观性,面试官通常根据前几分钟的印象就做出用人决策,非结构化面试,结构化面试提前准备好的问题和各种可能的答案，提问问题是经过精心设计的,面试的目的明确：根据工作的职责和工作绩效的要求进行提问并判断,结构化面试目标集中，在面试过程中根据少量的可观察维度对应聘者进行量化的等级评估,结构化面试对同一岗位的提问内容自始至终保持一致，具有可比性,结构化面试的评估根据具体的标准做出判断，记录可以为未来的工作信息作为支持,行为面试,-,结构化面试,VS,非结构化面试,结构化面试,分析技能了解某个职位所需的特定技能,选择技能的定义选择一系列相关技能，用来作为准备问题的基础,准备面试问题创造结构化的面试，其中包含可以合理辩论的问题,执行面试以能够帮助候选人描述与职位相关的过往经验的方式，进行面试,评估过去的行为有目的地评估当前和过去的行为，确定个人技能是否符合职位要求,行为面试,-,结构化面试实施程序,关系建立阶段：,打破僵局,建立和谐气氛,从与工作无关的轻松话题开始,行为面试,-,结构化面试实施程序,(1),导入阶段：,轻松熟悉的话题消除剩余的紧张情绪,介绍所应聘的职位,以大范围的问题开始,准备评价相关的组织能力/口头表达能力,行为面试,-,结构化面试实施程序,(2),核心阶段：,询问准备好的问题(有关技术能力，知识，过去工作成绩，个人素质等),询问的问题以考察应聘者,能力,为主,而非经历,积极的聆听技巧，并适时发问,鼓励应聘者多说话,有机会点时及时深入询问,利用沉默时间研究应聘者,行为面试,-,结构化面试实施程序,(3),确认阶段：,核实及总结在正题阶段得到的信息,针对资料和面试中的细节再确认,分享公司信息,请应聘者提问题-更深入地了解应聘者,行为面试,-,结构化面试实施程序,(4),结束阶段：,确认所有相关问题都已询问,感谢应聘者接受面试及对公司的兴趣,解釋下一步驟及何時做錄用決定,-时间占整个面试的5%,行为面试,-,结构化面试实施程序,(5),内容提要,招募概述,面试系统,行为面试,面试技巧,评估技巧,如何招募合格的见习管理人员,面试技巧,建立和谐,建立和谐的问题范例,“Would you like some coffee”？,“Was it easy to find our office”,“How are you find your trip so far?”,“Did you notices the picture outside the lobby?”,开放式问题,是为了鼓励候选人进行详细的回答，而不是简单的回答4w1h,-tell me about a time when-请告诉我你曾经,-Give me an example of-请向我举例说明,封闭式问题可能可以用来获得有关资格的信息。是/否,面试技巧,跟进提问,跟进，以取得完整行为事例,不完整的行为事例,假行为事例,行为事例,面试技巧,跟进，以取得完整行为事例,跟进，以取得完整行为事例,倾听/忍耐沉默,对于成功的面试来说。倾听至为重要；积极的程序会运用：,Earswords said,way they are said,tone,Eyeseye contact,observe body language,Bodyphysically show you are attentive,面试技巧,记笔记,让应聘者知道你需要记笔记,只记下重要的或适当的资料,记录面谈中观察到的行为,小心敏感或负面的资料做笔记,写下主要词句,面试技巧,不同类型的被面试者,过分羞怯或紧张的被面试者,过分健谈的被面试者,生气或失望的被面试者,支配性过强的被面试者,情绪化或非常敏感的被面试者,面试技巧,寻找相反信息,在形成第一印象时，寻找更多信息，,用来确认你的探究相反信息的例子,1a你最大的优点是什么,1b你最大的缺点是什么,面试技巧,用来确认你的探究相反信息的例子,2a请举例告诉我你曾经做过的事，要突出你最强的技能,3a请描述你曾经对棘手的客户发火、影响了服务水平的例子,3b请描述你曾经对棘手客户提供高质量服务水平的例子,4a请告诉我你曾经在表现上让自已失望的例子,4b请告诉我你曾经通过超越期望的努力、实现目标的例子,面试技巧,控制面试,何时应该交谈、停止或转换话题。运用,80/20法则,探究信息,1获得细节,2阐明理解,3以技能定义为目标,4以想法为重点,5促进回答,面试技巧,面试技巧,1获得细节-确定回答来源于真实事件,Who was involved?有哪些人参与？,When did this happen?什么时候发生的？,How many were there?有多少。？,What time was it?那是什么时候？,Where were you?那时你在哪里？,面试技巧,2阐明理解-发现对方的角色与贡献,结果是什么？,是否能够描述你的角色？,你对这种情况作出怎样的反应？,是否可以解释一下，为什么你要采取这些步骤？,面试技巧,3以技能定义为目标,在倾听候选人的话时，迅速游览技能定义,在定义措辞以外提出新的问题,4以想法为重点,倾听候选人的回答,总结候选人的意思，探究下去,面试技巧,5促进回答,那种情况对你有什么影响,最后发生了什么,这和我关于。的问题有什么关系,能够总结一下,你实际做了些什么,反映或复述内容,重申对方所说的要点,反映感觉,阐明语言中蕴含的感觉,总结,显示理解，帮助对方整理思路，划分主题,面试技巧,封闭性问题,“,你是否,?,”,引导性问题,“,我希望你喜欢,”,多重选择问题,“,你是因为工资问题，还是因为感到厌倦了？,”,双重问题,“,你认为产生问题的原因是什么？,你考虑了什么样的解决方法？,”,假定问题,“,你会怎样应付难缠的顾客？,”,面试技巧,-,避免使用的问题,面试技巧,-,面试中常犯的错误,轻率下结论？,强调负面信息，过度关注求职者某一方面的缺点，,以偏概全？,用人部门需求紧迫，导致急于雇佣,过分注重应聘者的外表、长相、性别、仪表,招聘单位面试准备不足,面试技巧,-,面试中常犯的错误,对候选人作出草率判断,自已成为主谈人,倾听和观察能力较差,对某些能力的偏见,根据直觉做出决定,依赖记忆，而不是笔记,面试技巧,小组讨论,用开放式、跟进式提问的方法来讨论下面的案例：,Interviewer:,对他的职位进行提问,Interviewee:,目前是一名客户服务专员,Interviewer:,“,请描述一下正常情况下，你每天都做哪些工作？”,Interviewee:“,我每天的工作就是同各种各样不同的客户找交道，,他们在电话中问各种问题，因此我们的工作就是,接听客户服务热线电话，研究客户提出的问题，,处理他们的投诉。”,设计问题,面试技巧,小组讨论,能否讲讲一讲你所接触过的印象比较深刻的几个客户，他们当,时遇到的问题是什么？你是怎样应对的？,你们公司处理投诉程序是怎样的？你在其中充当什么样的角色？,你能介绍下下这条客户服务热线是怎么回事吗？,你都在这条热线上做哪些工作？,当客户在电话中问到一个你事先没有准备好答案的问题，你将,怎么办呢？,你有没有遇到过特别难处理的案例，介绍一下当时的情况，并,将一下你是怎样处理的？,你是否遇到过客户对你的 回答不满意的情况？请举一个例子，,讲一下具体的情况。,面试技巧,小组讨论,你是否遇到过非常愤怒的客户？当时的情况是怎样的？是怎么,处理的？,有没有客户反复打来电话。抱怨他所提到的问题始终没有被解,决？你是怎样应付的？,你是否遇到有客户直接想找你们的领导？你是怎样处理的？,你大约每周花多少时间在研究客户提出的问题上？,请你介绍一下你们研究客户问题的过程，在这个过程中，你会,调用哪此资源？,每天你是怎样准备来接受不同客户提出的投诉和抱怨的？,内容提要,招募概述,面试系统,行为面试,面试技巧,评估技巧,如何招募合格的见习管理人员,评估技巧-如何将合格人才成功引进,YUM的人才标准:,Yum Dynasty Model,How We Lead,Competencies Required,Customer Maniac,Know&Drive Business,Build and Align Team,People can be divided three groups:,Those who make things happen,Those who watch things happen,Those who wonder things happen,We need those who can share our Companys,Vision,and make them happen,评估技巧-如何将合格人才成功引进,评估技巧,确立工作要求,技术,/,专业知识,工作动力,领导能力,/,影响力,评估技巧,确立工作能力,为了达到期望的结果，能力必须是：,与企业策略紧密相关,现实（非美好的愿望）,未来导向,有选择性（非随意列出的）,评估技巧,什么是能力,技巧,知识,意愿,评估技巧,确立工作能力,能力的分类,以性质分,行为性,-,与企业的价值观和文化相关（个人的品质）,如：客户导向、力求结果等,技术性,与企业的运作规则和程序相关（知识和技术）,如：分销系统、财务管理等,以范围分,通用,所有员工都适用，反映企业的文化和价值观,转换,-,由于工作级别的不同，对同一能力的表现要求因此不同,唯一,-,针对某一特定工作的特定的工作能力要求,评估技巧,工作动力的配合,工作动力的配合，可从三个方面来考核,工作,指的是工作的性质及职责本身能否给予员工成就感,企业,-,指企业的从价值观、文化和运作模式，是否能提供,适 当的工作和环境，使员工愿意在此工作，并感,到满足。,环境,-,指办公环境及位置是否与员工需要一致。,评估技巧,工作动力的配合,工作特色,并非工作特色,喜好之处,厌恶之处,出现差异,出现差异,互相配合,互相配合,评估技巧,订立各项能力的方法,名称：给予每项能力名称，可方便统称某一类别学识，,工作能力或行为,定义：对名称的解释，应清楚明确,行为指标,:,行为指标把能力的定义具体化，它详列怎样的,行为能达到能力的要求，并且进一步描述可以,达到这个标准的工作表现。,评估技巧,我们的核心能力,YUM,群策群力八大原则,为客疯狂,相互信任,认同鼓励,辅导支持,有责任心,追求卓越,正面积极,力争而合,评估技巧,能力的定义及行为指标,例,:,为客疯狂（,Customer Mania),(,核心能力之一）,我们不仅需要倾听与回应顾客的心声，更执著于多付出一些以令人满意。,（能力的定义）,用心了解顾客的需要，并热衷于满足这些需要,以积极的态度承诺,100%,实施,CHAMPS,用可靠的、有力的及节约成本的服务和各种工具,支持我们的餐厅团队,急顾客所急，快速回应顾客的需要,以主人的态度行事,(,行为指标）,评估技巧,小组讨论,为以下职位确定胜任能力的,名称，定义及行为指标,：,见习助理,评估技巧,面试评估系统,5,极好，可接受（远超出职位要求）,4-,很好，可以接受（超出职位要求）,3-,可以接受（符合职位要求）,2-,不可以接受（未达到职位要求）,1-,极不可以接受（远没有达到要求）,备注：,N,没有机会观察或无法评分,W-,没有足够资料,5H-,评分太高,内容提要,招募概述,面试系统,行为面试,面试技巧,评估技巧,如何招募合格的见习助理,MT,的职位要求,MT,的招募与其他职位有何不同,面试流程,面试评估,如何招募到合格的餐厅见习助理,21-28,岁以上（明确条件）,大专以上学历（明确条件）,对服务行业充满热情,吃苦耐劳（模糊条件）,能适应倒班的工作方式和快捷的工作节奏（模糊条件）,有良好的沟通能力和容易接近的亲和力（模糊条件）,餐厅见习助理的职位说明,大专以上学历（明确条件）,二年以上外企人力资源招募工作经验（明确条件）,熟悉国家和当地的劳动用工的法律法规（明确条件）,熟练使用办公软件（较为明确的条件）,良好的沟通协调能力（模糊条件）,能适应较大的工作方式压力（模糊条件）,招募主任的职位说明,候选人群的不同,注重的是人选的相关潜质，而不是人选已具备的经验,年轻的候选人群所提供的可判断的事实依据较少,面试的挑战在于,没有足够现成的相关经验提供给面试者做判断,年轻候选者择业观念、思维方式变化很快，增加判断难度,MT,招募的特殊性,原则,:,为了保证符合条件的服务组员工能得到更好的发,展,服务组员工可以经,RGM,推荐进入见助招募程序,条件,:,大专及以上学历的,服务组员工、,在餐厅有持续稳,定的工作表现。,程序,:RGM,推荐或员工自行申请,-AM,、人事部初试（与外,招的同时面试,)-DM,复试,（不需要进行,OJE,）,方法,:,推荐时附员工个人资料、填写,内部招募推荐表,餐厅见习助理内部招募,流程,餐厅见习助理招募,流程,目的,减少个人的偏好对招募结果的影响，以录用真正合适的人,存在的挑战,如果每一轮面试者的评估标准不统一，将大大降低招募的成功率,影响,不能满足营运对人员的需求,增加招募的成本,餐厅见习助理招募,流程,顾客服务导向,团结合作,沟通能力,追求卓越,组织能力,需要考查维度,需考虑的重要因素,还需考虑的因素,外表、亲和力,职业规划,体质,