长城润滑油战略规划及发展咨询报.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2020/8/9 Sunday,#,2026/11/10,长城润滑油战略规划及发展咨询报,目 录,第一章：前 言,第二章：现状分析,第三章：战略规划与发展目标,第四章：第一阶段总体战略,第五章：组织架构与品牌的整合,第六章：市场执行方案,第七章：销售组织方案,第八章：监控计划,第九章：风险与对策,附 录,第一章：,前 言,前 言,外部背景,伴随中国国民经济的大幅增长，人民的生活水平不断提高，强劲的购买力使汽车这个多年来被国人视为奢侈的、高档次的消费品，正以年均20%的增长速度快速地进入家庭，并由此迎来了国内汽车产业发展的“黄金时代”。,润滑油-作为与汽车配套使用的消费品，在汽车快速进入家庭的同时，已逐步淡出特殊消费品的行列转而成为大众消费品，这样的一个变化必将为润滑油生产企业带来无限的商机。,前 言,与此同时，随着国外润滑油企业巨头纷纷抢滩国内市场，外资品牌对中国市场不断渗入，而中石油润滑油及各民营企业的发展也显示出咄咄逼人的态势，市场竞争的日趋激烈，必将导致国内润滑油市场的格局发生重大变化，市场重新洗牌的过程在所难免。,前 言,内部背景,润滑油的产品特性决定了其特殊的市场运作方法。在过去的近十年中，润滑油市场的竞争愈发激烈。中石化依据着资源、网络、成本三大优势占据了中低端油品的市场，而壳牌、美孚等外资企业则利用技术、品牌、管理占据了中高档润滑油的市场。,随着WTO的来临及中国市场化进程的加快，中石化原有竞争优势逐渐被减弱。先进的组织与管理、优质高科技的产品与服务，已成为所有润滑油企业的唯一竞争手段。,前 言,面对如此激烈的市场竞争，作为润滑油专业公司清醒地意识到时间的紧迫性，已不允许再有任何的徘徊犹豫，如果2003年不能在中国的润滑油市场上有更大的作为，那么就形势非常严峻。这不是危言耸听，许多国产名牌的兴衰史已深刻地说明了这一切。,在这个机遇与挑战并存的时代，要真正成为行业龙头，就必须首先解决好自身的问题。,前 言,专业公司目前存在的主要问题表现在：,一、公司尚未形成成熟的发展战略，主要表现在还没有制订出切实可行的市场营销策,略，使公司在统一市场开发上没有获得突破，各自为战的态势还没有打破；,二、资产的划转不完全，表现在专业公司对油（脂）的控制力不够；,三、资源优化配置并没有完全实现，表现在基础油、科研力量、物资采购等方面资源,的充分利用和进一步优化上仍有许多工作要做；,四、产品结构调整不够，表现在高档油的比例上升较慢，而低档油的比例没有降下来；,五、对各直属企业的控制力不强，表现在管理层次多，一些企业各自为政的现象比较,突出，尚没有真正成为一个整体；,六、内部融合不尽如人意，表现在大局意识欠缺，影响到公司整合工作的顺利进行。,七、盈利能力不强。2002年实现利润196万元，已占有资本的回报率非常低，特别是,从炼油企业分离出来的公司，有的亏损还很严重。财务预算制度还没有真正实行，,利润的完成显得很被动。,前 言,针对上述存在的问题，并结合新的市场环境与形势的特点，,我公司高层领导决定对企业进行彻底改革，并提出了“五,统一”的指导原则，以改进管理和组织，提出品牌全国化、,高档化、国际化的市场方针，以强化产品与服务。同时为,了使改革进程顺利施行，高层领导还提出了循序渐进、平,稳过渡的指导思想，为复杂的改革过程制订了一个因地制,宜的方式与方法。,前 言,“五统一”原则是专业公司成立时由党组确立的，是专业化,公司发挥其优势的必然做法和要求。此次制订的专业公司,的发展战略方案将坚定不移地以“五统一”作为原则，在这一,原则的指引下，,我们的目标是通过本方案：,1.围绕既定的原则，制订出改革初期有影响力的策略、方针、方法,及事物发展的顺序和进程；,2.抓住重点,简化改革的流程，使初期工作富于可执行性；,3.采取阶段式解决问题的方式，制订一个既顾及长期发展，,而又可以适应近期执行的实效性方案。,前 言,报告的重点和基本内容,鉴于本次工作的特点，本次规划采取了突出重点，围绕打造专业公司核心竞争力的指导思想，将工作重点放在改革初期三大工作上，即：,组织架构的改革,市场与品牌的规划,销售系统的强化与整合,第二章：,现状分析,现状分析,引 言,本章节将逐一从润滑油产品特点、市场的宏观状况、竞争的,状况以及企业自身等方面进行论述与分析。,现状分析,-产品特点,产品特点,润滑油产品是一种介于工业原料和消费品之间的产品，,让我们来看一下产品的形成与特性。,（请翻至下页）,现状分析,-,产品特点,石油炼厂,基础油,润滑油,添加剂,个人轿车,营运（客）,工业、建筑,个人轿车,营运（货）,工业,中高档包装油,中低端散装油,中高档包装油,中低端包装油,中低端散装油,中高档工业油,中低端工业油,柴机油,汽机油,工业润滑油,利润高,利润极低,低利,现状分析,-,产品特点,以上图示揭示了以下几点润滑油不同于其它产品的特点：,1.润滑油是基础油深加工产物；,2.基础油是石油提炼的副产品，产量不能自主决定；,3.润滑油的质量取决于基础油与添加剂；,4.润滑油的利润核心是中高档车用润滑油；,5.中高档车用润滑油的市场主要依赖于个人轿车以及汽柴油,客、货运车的使用与发展。,鉴于汽、柴机油具有很强的市场代表性，故在以后的论述,中，仅以这两种类型的产品作为分析样本。,另本报告中提到的中高档润滑油，是指CD、SF（含）以上,级别的汽、柴机油。,现状分析,结合上述产品特点，下面我们将继续对中国现在的润,滑油市场宏观状况、竞争对手、以及企业自身的情况进行,量化的分析，以此寻找市场发展的机会及现实存在的问题，,从而生成相关的可行性策略。,现状分析,-,市场宏观状况,市场总量,A 2002年底润滑油年市场总量达350万-370万吨;,B 2003年预计润滑油市场自然增长率为5%，预计市场总量,为370-390万吨，其中的中高档油品市场增长率为8%以上。,（注:正在建设的润滑油工厂及从国外进口的润滑油除外）,C 全国润滑油生产厂家达2000家以上；,D 全国润滑油品牌据不完全统计超过6400个。,现状分析,-,市场宏观状况,市场增长状况,预计随着中国市场经济的发展及个人轿车的消费增长，,预计国内润滑油市场将呈加速度发展，3-5年内年增长率将,接近8-10%。,国家相关政策,A WTO规定在2005年1月1日对外资开放成品油批发市场;,B 废油处理的环保问题将很快成为润滑油发展的一个瓶颈；,C 石油及其副产品市场在3-5年内将完全推行市场化价格，,所有的相关产品价格将与国际市场接轨。,现状分析,-,市场宏观状况,相关行业,A 中国汽车市场的持续发展,特别是2002年,其增长率,更达到35%以上.预计在2003年又将有30多种新车进,入市场；,B 个人轿车拥有率正以年均20%的速度增长；,C 车辆有普遍升级换代的趋势；,D 在未来十年中，奥运会及世博会和一些超大型基本项,目建设的展开及运作，对润滑油的需求将会有较大提升。,现状分析,-,市场宏观状况,概括总结,综上所述，可以说中国润滑油市场已经进入了一个快,速发展的时期，对国内企业来说既是机遇又是挑战，众多,的厂家、分散的品牌，尤其是产品结构的不合理，盲目生,产、销售无利可图的低档油品，已经导致不少企业经营亏,损甚至倒闭，同时外资却凭借其雄厚的资本与先进的国际,化运作理念，不断扩大利润较高的中高档油品的市场份额，,对于国内企业而言，若不再及时更新经营理念，尽早对产,品结构做出重大调整，也许这次的机遇就只能是别人的机,遇，挑战却必定演变成自己的灾难。,现状分析,-,市场宏观状况,根据以上的市场宏观状况分析，我们可以得出以下几个,基本的结论：,1.中国润滑油市场将在3-5年内的年市场需求总量超过500万吨;,2.中高档润滑油产品总量大幅提升;,3.国内企业包括专业公司所拥有的优惠政策及资源优势将渐渐,地消失,所有企业将进入完全的市场化竞争环境中;,4.中高档润滑油市场将成为未来润滑油市场竞争的焦点和主要的,利润来源;,5.未来5年将是中国润滑油市场的最关键的5年，在这个阶段中，,将通过竞争，从而引发润滑油市场格局发生变化,中国将出现,以少数领导品牌拥有超过80%市场占有率的市场格局。,现状分析,-,竞争状况,竞争对手总体状况,让我们再了解一下市场的竞争状况，首先看一看目前国内润滑油市场上比较活跃的外资/合资都有哪些。,进口/外商独资 润滑 油,壳牌润滑油,美孚润滑油,埃尔夫润滑油,BP牌润滑油,加德士牌润滑油,埃索润滑油,嘉实多,润滑油,道达尔润滑油,中 外 合 资 生 产 的 润 滑 油,康普顿派润滑油,星旗牌润滑油,贝蒙特牌润滑油,福斯牌润滑油,现状分析,-,竞争状况,以下则是国内品牌的状况：,国,内,润 滑 油 品 牌,长城牌润滑油,统一牌润滑油,七星牌,润滑油,昆仑,牌润滑油,众牌润滑油,飞天,牌润滑油,力,士牌润滑油,润佳牌润滑油,南海,牌润滑油,海牌,润滑油,庆路牌润滑油,现状分析,-,竞争状况,从上图中我们可以进一步看出，外资品牌的强势特征明显，最佳润滑油品牌前六名中有五名是外资品牌，仅有长城品牌作为国内的代表处于第四位，而实际上美孚和埃索这两种产品是由合并后的同一家企业经营。在这种形势下，国内企业实际主要面对的外资竞争对手就是美孚与壳牌。,这是国内消费者心目中的润滑油品牌的排名情况：,数据来源：世纪蓝图市场调查公司,现状分析,-,竞争状况,在用户的总体满意度方面，壳牌与美孚再次位居前两位，而长城则排名第七，但仍继续位居国内品牌榜首。,数据来源：世纪蓝图市场调查公司,现状分析,-,竞争状况,根据一定的竞争力排名，各主要品牌又可分为以下四类：,分 类,主要厂商,特 征,核心竞争力描述,超重量级选手,美孚（含,埃索,）、壳牌、BP（含嘉士多）,1.,拥有国际先进的产品技术及经营,管理理念；,2.,品牌成熟具有国际影响力；,3.,市场战略清晰，目标明确；,4.,高端市场占有率高,1.技术,2.管理,3.国际化,重量级选手,长城,、昆仑、,加德士,或有本土化优势，或者虽为国际品牌但是未在中国市场上充分展开，在企业定位上和第一类企业接近，在中高档市场上有竞争实力，但同时也面临着最大的市场压力。,1、规模,2、本土资源,3、品牌的积累,第三势力,统一、润佳、南海、,海牌,1.,新兴品牌或者原有的国有中型厂商,2.,在一些地方市场或者细分上有一定的优势,1.地区渠道资源,2.地区性品牌积累,3.价格与成本,边缘品牌,一些小厂商,以散装低端油地方市场为主,有生存空间，但是随时有被淘汰的可能。,1.价格与成本,根据以上分析，在竞争对手中，外资品牌的竞争力主要集中于品牌与管理上，而国内品牌所拥有的核心竞争力在资源本土化和价格上。随着未来的市场发展以及润滑油市场化的加快，原有的本土资源和规模优势将会逐渐消失，只有技术与管理结合才能真正成为竞争的优势。因此国内企业必须增强在技术与管理上的核心竞争力，才能真正抵御国际竞争对手的侵蚀。,现状分析,-,竞争状况,品牌/合计,国内销量,国内市场占有率,Mobil,26万吨,6.5%,Shell,12万吨,3%,BP,2万吨,0.5%,Ecsso,10万吨,2.5%,Castor,4万吨,1%,其他品牌,15万吨,3.75%,合计,69万吨,17.25%,注：,这是多个外资品牌去年市场的销售状况和市场占有率情况，值得注意的是虽然其总体占有率并不高，但都是利润较高的产品。,（外资品牌本身所销售的产品全部是CD、,SF级别以上的产品。基本上属于专业公司自我定义的中高档油品）,整个中高档油品市场不过占总市场的20-25%的比例，而外资企业如上所述，销售的均为中高档油品，而且比例已达到17.25%。这充分说明了外资企业在中高档油品市场的占有率上已经具有绝对优势。,（摩托车油）,现状分析,-,竞争状况,从以上的分析可以得知，润滑油市场未来主要的增长,及利润来源，均集中于CD、SF以上级别的中高档包装油，,根据有关市场数据的估算，美孚（含埃索）公司约占有中,高端油品市场份额的36%左右，壳牌则占有12%左右。,从这两个百分比可以看出，专业公司未来若想在CD、,SF以上级别的中高档油品市场进一步发展，其主要面对的,竞争对手就是外资品牌。,现状分析,-,竞争状况,核心竞争对手分析,综上所述，我们认为目前润滑油市场的最主要的竞争对手均集中于外资品牌，而壳牌(Shell)与美孚(Mobil)更是首当其冲。,下面，我们将对壳牌(Shell)与美孚(Mobil)逐一进行分析。,现状分析,-,竞争状况,总体市场状况及产品结构,Shell,产品定位：中高档，高品质；,总体市场占有率：3%；,品牌偏好度：36%；,客户尝试率：10%；,（客户尝试率是指通过品牌影响尝试客户的数量和影响面内客户的比值。）,高利润产品,Shell的产品线主要,集中在中高档之间,高,CH、SL,中 CD、SF,低,汽,柴,SJ全合成,CI-4,SJ半合成,CH-4,SJ,CG-4,SH,CF-4,SG,CF,SF,CD,SE,CC,SD,CB,平均毛利率均在25%以上。,现状分析,-,竞争状况,组织架构,董事会,中国区经理,生产部门,技术部门,市场部经理,财务部门,其他人事部门,技术服务工程师,上海贸易公司,品牌部,产品部,工业油,柴机油,汽机油,摩托车油,销售大区,区域经理,区域经理,区域经理,区域经理,销售代表,销售代表,销售代表,销售代表,现状分析,-,竞争状况,管理职能,Shell董事会,中国区经理,销售大区经理,销售大区经理,销售大区经理,与市场部相关经理,职责：分配任务,组织管理,协调价格,职责：监督销售情况,制定市场推广计划,制定生产计划,注：年均销量、利润指标分别比上年同期增长30%。,现状分析,-,竞争状况,运作流程,Shell市场部,销售人员,销售人员,经销商,+,终端客户,经销商,经销商,终端客户,励经销商直接接触最终客户，并直接和最终用户 其目的是进一步鼓励经销商和最终用户,交易，减少中间层次，提高利润。交易，同时由Shell的销售参与经销商内,部的管理和发展，甚至是销售。,在,过去10年的时间是Shell的基本方式，Shell鼓励,这,是Shell在过去一年新出现的组织结构,Shell市场部,销售人员,销售人员,销售人员,终端客户,终端客户,终端客户,Shell的,目标市场,是有能力或潜在Shell产品的所有客户。,Shell内部,外 部,最终目标结构,现状分析,-,竞争状况,人员培训,销售人员一般要求大学本科的学历，同时在进入公司时就,对其进行一次式多项封闭性的培训，以后每年作若干专业知识,式销售技巧的培训。,专业知识培训,一般性技巧培训,公司文化培训,制 度 培 训,其 他 培 训,时间管理培训,专业知识培训,销售技巧培训,专业知识培训,市场分析培训,专业销售技巧培训,管 理 培 训,财务分析培训,高级管理培训,高级管理培训,1年 2年 3年 4年 5年,注：年培训费用为年销售总额的千分之三,现状分析,-,竞争状况,市场策略,广 告,形象策划,1.通过杂志、POS、广播、,报纸等媒体宣传；,2.年费用支出1亿元人民币,全国推动快保中心,壳牌的市场策略是：使用约5%的全年销售费用用于市场宣传推广，,推广的方式主要集中在非电视广告的下线媒介，其基本策略为极少的电,视广告用于宣传壳牌的大品牌形象；主要的市场宣传费用用于户外广告,及广播广告、杂志、POS等下线媒介，用于宣传子品牌。并同时投入较,大的费用在终端建立形象店，将润滑油销售与汽车维修保养相结合，壳,牌希望使用此种方法拓展非加油站的终端，以弥补自己在终端上与中石,化润滑油的差距。,现状分析,-,竞争状况,销售策略,客户群体,促销方式,设备支持,价格支持,锁定终端客户,终端+经销商,（双重促销）,EOL,（设备租赁）,特 价,壳牌的基本销售策略是逐步通过减少销售层次，将重心向终端转移，结合前文中的壳牌的组织结构，可以看出壳牌已经从去年到今年实施其终端管理计划，其目标是未来的三年之内通过缩减一级销售经理及部分的经销商层次，使公司直接面对终端，增强对终端的管控与促销能力，从而可以达到既降低销售成本，同时又可以快速地提高销售的目的。壳牌此次销售策略的调整是在其原有强大品牌优势的前提下，进一步的市场和销售的推广办法。如其完成此过程，那么壳牌将在从高端品牌形象至低端终端的管理整个的销售过程中，取得全面的竞争优势。此种结构是典型的外资公司市场管理模式。如此种模式顺利实现，壳牌将稳固地占领中国市场，并可迅速获得销售量和占有率的提升。,现状分析,-,竞争状况,促 销：,一年二次大型全国促销；,根据当地情况搞小型促销；,针对个别产品促销。,3,春 季,5,9,秋 季,11,壳牌的促销方法与通常的促销方法基本相同，其特点在于：,一是定期定时进行大型促销活动，而减少分散的、地区性的、个别性,的促销活动。另外就是使用针对产品的促销，此种促销管理模式有利于节,省成本，强化促销质量，增强对促销的管理，是非常有效的促销模式之一。,现状分析,-,竞争状况,总体市场状况及产品结构,高CH、SL,中CD、SF,低,Mobil产品线分布较平均；,总体市场占有率6.5%；,品牌偏好度24%；,客户尝试率20%；,汽,柴,SJ全合成,CI-4,SJ半合成,CH-4,SJ,CG-4,SH,CF-4,SG,CF,SF,CD,SE,CC,SD,CB,平均毛利率均在20%以上。,高利润产品,Mobil的产品线,高、中、低档搭配较合理,（客户尝试率是指通过品牌影响尝试客户,的数量和影响面内客户的比值。）,现状分析,-,竞争状况,组织架构,中国区经理,生产部门,市场部,人事部,工业油部,摩托车油部,技术支持部,柴汽机油部,董事会,技术部门,财务部,各产品区域经理,销售代表,技术支持工程师,现状分析,-,竞争状况,管理职责,Mobil董事会,中国区经理,市场部产品经理,职责：分配任务,组织管理,协调价格,监督销售情况,制定市场推广计划,制定生产计划,注：年均销量、利润指标分别比上年同期增长25%。,现状分析,-,竞争状况,运作流程,A产品销售人员,B产品销售人员,经销商,（中央仓库）,分销商层面,批发商,批发商,批发商,终端客户,Mobil市场部,现状分析,-,竞争状况,Mobil鼓励经销商自己主动开发客户，Mobil给予一定的支持，最终通过各个渠道影响最终客户，但近来Mobil有所变化，其现在也在强调控制终端客户，即：,Mobil市场部,技术人员,经销商,销售人员,+,+,终端客户,现状分析,-,竞争状况,人员培训,销售人员一般要求大学本科的学历，同时在进入公司时就,对其进行一次式多项封闭性的培训，以后每年作若干专业知识,式销售技巧的培训。,专业知识培训,一般性技巧培训,公司文化培训,制 度 培 训,其 他 培 训,时间管理培训,专业知识培训,销售技巧培训,专业知识培训,市场分析培训,专业销售技巧培训,管 理 培 训,财务分析培训,高级管理培训,高级管理培训,1年 2年 3年 4年 5年,注：年培训费用为年销售总额的千分之四,现状分析,-,竞争状况,市场策略,广 告,形象策划,1.通过广播、POS、TV、报纸、,杂志等媒体宣传；,2.年费用支出3亿元人民币,全国形象零售店8000家,美孚（含埃索）全年销售量约36万吨中高档油，因此其市场投入费用在中国润滑油企业中是最大的。其所有的宣传费用全部都投入到中下线的媒介中，其中超过50%的市场费用投入到终端建设，结合美孚的现有组织架构及管理模式，我们可以看出美孚的市场策略为通过投入较大的市场费用于终端，来弥补组织架构对终端管理控制不足的弱点。同时通过提出建立8000家形象店的市场措施来使整个终端管理标准化、规范化。与壳牌相比，美孚是通过管理办法及资本投入来解决终端问题。,现状分析,-,竞争状况,销售策略,客户群体,促销方式,设备支持,价格支持,锁定渠道客户,渠道促销,EOL,（设备租赁）,特 价,美孚的销售策略总的来讲，并没有什么特色。唯一值得一提,的是其销售组织架构中，针对终端有专门的一支技术队伍，对终,端进行宣传，其他销售组织与管理模式和我们及壳牌对比起来，,没有太大的竞争优势。,现状分析,-,竞争状况,促 销：,一年二次大型全国促销；,根据当地情况搞小型促销；,针对个别产品促销。,3,春 季,5,9,秋 季,11,与壳牌基本相同。,现状分析,了解了国外品牌，而对于国内的诸多品牌，我们在此先选择近期非常活跃的统一看一看。,现状分析,-统一的分析,总体市场状况及产品结构,高CH、SL,中CD、SF,低,统一产品线分布较重叠；,市场占有率3%；,品牌偏好度15%；,客户尝试率10%；,汽,柴,SJ全合成,CI-4,SL,CH-4,SJ,CG-4,SH,CF-4,SG,CF,SF,CD,SE,CC,SD,CB,平均毛利率均在15%以上。,高利润产品,统一的产品线高、中、低端搭配较重叠且定位较低,（客户尝试率是指通过品牌影响尝试客户,的数量和影响面内客户的比值。）,现状分析,组织架构,销售付总经理,市场销售部,其它部门,工业油销售处长,销售处长,总经理,技术生产部门,财务部,销售代表,财务付经理,行政付总经理,技术付总经理,销售处长,销售处长,现状分析,管理策略,总经理,销售付总经理,销售处长,职责：分配任务,组织管理,协调价格,监督销售情况,制定市场推广计划,注：年均销量、利润指标分别比上年同期增长15%。,现状分析,运作流程,销售人员,销售人员,经销商,分销商层面,批发商,批发商,批发商,终端客户,市场销售部,经销商,经销商,分销商,分销商,现状分析,统一润滑油,鼓励销售代表自己主动开发客户，统一给予一定的奖励（一个10吨集装箱奖励8000元，但无出差补助、工资低）通过不断变换包装和产品概念的方式影响经销商，并每季度给予经销商较高的销售返利。通过经销商来影响最终客户。但易造成价格混乱，分销商利润较低，销售积极性不高。2000年10万吨新工厂投产，积极进军资本市场。,现状分析,人员培训,销售人员一般要求大学专科的学历，同时在进入公司时就,对其进行一次培训，以后培训较少。,专业知识培训,制 度 培 训,交流会议,1 年 2 年 3 年 4 年 5 年,交流会议,交流会议,现状分析,市场策略,广 告,形象策划,1.通过广播、POS、TV、报纸、,杂志等媒体宣传；,2.年费用支出1亿元人民币,作黄金时段TV广告,统一全年销售量约10万吨润滑油，因此其市场投入费用在中国润滑油企业中是较大的。其所有的宣传费用全部都投入到中上线的媒介中，其中超过70%的市场费用投入到广告，结合统一的现有组织架构及管理模式，我们可以看出统一的市场策略为通过投入较大的市场费用于广告，来弥补自己品牌形象较低的弱点。同时通过高返利政策措施来提升自己的销量。与壳牌、美孚相比，是通过技术及资本投入来解决终端问题。,现状分析,销售策略,客户群体,促销方式,设备支持,价格支持,锁定渠道客户,渠道促销,特 价,统一的销售策略总的来讲，并没有什么特色。值得注意的是其包装,变化很快，适应中国国情;销售政策灵活多变。由于其产品结构及定价,和中石化润滑油相似故应特别注意。,现状分析,促 销：,一年二次大型全国促销；,根据当地情况搞小型促销；,针对个别产品促销。,3,春 季,5,9,秋 季,11,与壳牌基本相同。,现状分析,在了解完上述的市场总体状况与主要的几个竞争,对手的状况后，下面再看看我们公司自身的部分情况。,现状分析,-,专业公司分析,总体市场状况与产品结构,高利润产品仍然较少，结构单一。,企业在CD、SF（含）以上级别的,产量只占17.21%，而进口品牌产,量则为100%；,市场占有率为25%，,高于Shell及Mobil，,但产品毛利润率仅为16%。,远低于Shell及Mobil，,高CH、SL,中CD、SF,低,散装油,已有SL级高端油品,继续散装油的销售,集中在中端至低端之间,汽,柴,SL,CI-4,SJ全合成,CH-4,SJ半合成,CG-4,SJ,CF-4,CF,SH,SG,CE,SF,CD,SE,CC,CB,SD,SC,CA,现状分析,-,专业公司现状分析,产品名称,合计,长城,上海,茂名,荆门,济南环球,一坪,成品润滑油合计,869901,236364,258965,236813,63214,52445,22100,其中：高档油,295514,138294,67065,69504,1318,8727,10606,高档油比例%,33.97%,58.51%,25.90%,29.35%,2.08%,16.64%,47.99%,三大油产量合计,724278,235158,199003,217325,27523,25606,19663,其中：高档油,258423,136672,46086,56008,678,7901,11078,高档油占三大油比例%,35.68%,58.12%,23.16%,25.77%,2.46%,30.86%,56.34%,小包装产量（含200L以下）,397221,143413,131755,89625,15011,17417,其中：4L以下小包装（含4L）,142243,64134,47700,15645,3791,10973,占包装油比例%,35.81%,44.72%,36.20%,17.46%,25.25%,63.00%,全损耗系统用油+HL液压油,292099,83847,60774,69779,46864,28675,2160,占润滑油总量%,33.58%,35.47%,23.47%,29.47%,74.14%,54.68%,9.77%,专业公司2002年产品结构状况,现状分析,-,专业公司现状分析,上表中高档油统计是按专业公司炼油部新定的口径计算。表中看出公司合计高档油比例不到34%；包装油比例为45.66%；全损耗油加HL液压油占润滑油产量的33.58%，其中以荆门和济南环球比例最高，长城分公司HL油产量也较大。,现状分析,-,专业公司现状分析,专业公司资产情况,序号,单位,固定资产原值,固定资产净值,新度系数,1,长城分公司,66380.9,43310.7,0.65,2,一坪分公司,14825.1,8048.9,0.54,3,上海分公司,8190.7,4038.9,0.49,4,茂名分公司,10563.6,4714.8,0.45,5,荆门分公司,5233.8,936.1,0.18,6,环球分公司,5741.7,2721.8,0.47,7,上商所,1369.9,663.4,0.48,合 计,112305.7,64434.6,0.57,注：新度系数=固定资产净值/固定资产原值,现状分析,-,专业公司现状分析,从上表中可以看出，除长城公司资产新度系数可以达到六,成新外，一坪设备五成新，上海、茂名、环球、上商所设备都,不到五成新，荆门分公司设备还不到二成新，整个公司资产情,况较差，与公司整个国内市场占有率三成以上的形象很不相符，,因此设备更新改造速度应加快。,现状分析,-,专业公司现状分析,单位名称,调合能力（万吨）,2002年实际（万吨）,调合方式,油品运输方式,产品种类,（2002年实际）,长城分公司,23.64,ABB自动调合系统；SMB同步计量调合系统；罐调合,铁路、公路,11大类110多个牌号,茂名分公司,23.68,管道调合、罐调合,水路、铁路、公路,14大类150多个牌号,上海分公司,25.90,罐调合,水路、公路,11大类200个牌号,济南分公司,12,5.24,罐调合、侧向搅伴,铁路、公路,8大类44个牌号,荆门分公司,20,6.32,罐调合、侧向搅伴,铁路、公路,六大类21个牌号,一坪分公司,2.21,罐调合、侧向搅伴,公路,9大类50多个牌号；,脂40多个牌号,各分公司调合能力及调合方式,现状分析,-,专业公司现状分析,从上表中可以看出专业公司所属的六个分公司生产能力不一，生产条件也相差很大，其中除长城分公司有自动调合系统外，其余各单位都采用的是罐调合、侧向搅伴，此种调合方式适合大批量生产。,现状分析,-,专业公司现状分析,各分公司基础油状况,单位,生产来源,牌号,产量,储存能力,备注,长城,燕山分公司,HVI150/350/500/650,20万吨/年,5.98万吨,当HVI150供不应求时，少量外购，约1.52万吨/年；另外进口部分YU-4/YU-6、HVI150BS光亮油共1.4万吨,茂名,茂名分公司,HVI60/HVI150/HVI400,/HVI650/HVI120BS,24万吨/年,2.948万吨,同时外购少量类基础油，年约0.5万吨。,上海,高桥分公司炼油厂,HVI/MVI,40万吨/年,其中有橡胶填充油12万吨/年,现状分析,-,专业公司现状分析,单位,生产来源,牌号,产量,储存能力,备注,荆门,荆门分公司炼油厂,MVI150/MVI500/MVI600,/MVI120BS，均属中粘度指数基础油,68万吨/年,1.316万吨,受产品等的影响，近两年产量较少。,济南环球,济南分公司炼油厂,MVI150/MVI600/MVI900，均属中粘度指数基础油,4万吨/年,0.88万吨,同时外购部分HVI基础油用于调油生产。,一坪,外购，主要通过中石化内部、中石油以及进口等。,HVI150/HVI500/HVI150BS,/MVI500,全部外购，年购入量1万余吨。,现状分析,-,专业公司现状分析,专业公司所属七个分公司的综合能力对比分析,现状分析,-,专业公司现状分析,优势,有优势的石化行业资源,旗下有经营多年的品牌,总体市场占有率较高,劣势,缺乏高端品牌,各品牌之间缺乏有机联系,企业缺乏清晰的定位,机会,国内汽车市场持续上升为企业转型提,供了空间,登陆资本市场后，在石化行业的资源,整合能力加强,挑战,国际高端品牌的强大竞争压力,原有中低端市场受到中小品牌的蚕食,专业公司的SWOT分析,现状分析,小 结,根据上述对专业公司及其子公司的描述，同时结合本章节中对润滑油总体市场及竞争环境的比较与分析，概括的来讲，专业公司总体上既存在着一定急需改进的问题，同时又面临着巨大的市场机会。,当然要把握机会必须首先解决自身的主要问题，那么这些问题究竟在哪儿呢？总体上又要采取什么样的策略解决？下一章开始，我们将逐步深入说明。,第三章：,战略规划与发展目标,战略规划与发展目标,通过上一章节我们对市场宏观状况、竞争对手、自身,的内部情况等进行了综合的分析，为了我们专业公司的长,远发展，根据高层领导既定的原则、目标与指导思想，我,们首先提出一套在未来三至十年内的整体发展目标与阶段,策略，称为OGSM，以此统一思想，明确目标。,注：,O：,Objective-战略目标,G：,Goal-阶段目标,S：,Strategy-执行策略,M：,Measurement-评估标准,战略规划与发展目标,-,战略发展目标,一、战略发展目标,（Objective）,通过十年左右的改革，使专业公司：,1.拥有一个全国性的润滑油领导品牌；,2.拥有一个具有现代化组织管理水平、高素质的经营团队；,3.作到中高档油品国内市场占有率第一、利润率第一、,品牌与服务第一；,4.十年内成为国际化品牌，在亚洲地区具备与国际主要,竞争对手抗衡的实力。,战略规划与发展目标,-,战略发展目标,为了实现上述的战略发展目标，我们认为专业公司应本着循序渐进的基本原则，同时借鉴国内、国外知名公司发展的经验，提出按以下阶段次序进行：,第一阶段:完善组织系统,第二阶段:占领国内市场,第三阶段:拓展海外市场,下面我们将详细提出具体的阶段规划方案。,战略规划与发展目标,-,具体阶段规划,阶段目标,（,Goal）,执行策略,（,Strategy）,评估标准,（,Measurement）,第一阶段：,1.建立专业公司新,的企业形象；,2.建立新型、现代、有效的,营销模式；,3.强化与巩固原有市场；,4.优化产品结构，提高企业,盈利能力。,5.加强对中石化系统润滑油,脂业务的专业化管理，,以完善产品体系。,阶段时间：,2003-2004年,1.统一管理、统一品牌、,统一形象；,2.建立科学的扁平化管理体系；,3.调整产品结构与产品技术的,应用；,4.投资进行技术改造；,5.资源重组；,6.提高全员素质；,7.初步尝试与国际知名企业或研,究机构建立联系，为合资设立,全球性润滑油研发中心作好准,备，以及时进行技术接轨，获,取最新产品技术。,8.合并津脂公司或与其合资。,1.成为润滑油企业中的“海尔”,2.国内市场占有率达到25%；,3.企业年净利润率达到2%；,4.中高档润滑油CD、SF级,（含）以上 市场占有,率达到25%；,5.企业人均利润达到30000元,人民币以上；,6.在人均利润提高的基础上，,员工人均收入增长30%。,二、具体阶段规划,战略规划与发展目标,-,具体阶段规划,本阶段目标是依据专业公司领导制定的整体战略,目标分解而来，即核算标准主要依据如下：,1.企业既定的销售目标；,2.企业投资回报目标；,3.现有产品成本及利润率以及未来发展的趋势；,4.中国市场成长与发展的速度等。,下面我们将主要以财务沙盘的形式结合文字加以说明。,战略规划与发展目标,-,具体阶段规划,现有市场占有率为25%,1 追求组织建设,2 追求利润增长,3 调整产品结构,壳 牌 美 孚,年 增 年 增,30%25%,年增长率达到 5%，（包括产品单价上升因素）,纯利润率,从0065%升至2%,年度销售总额,38至40亿元,年度利润总额,8千万元,中高档油,品市场占有率达到,25%,企业人均利润,3万至3万5千元,现 状 设定的要求和条件 财务目标 财务结果,现 状 设定的要求和条件 财务目标 财务结果,按企业在职人数2700人计算,战略规划与发展目标,-具体阶段规划,如上图所示,在此我们结合了第二章节现状分析中对市场描述与预测,并参考了一些相关数据，进行了以下推算：,我们以企业现在总体的市场占有率,25%,左右为基础（即以我们,2002,年,89.6,万吨的年销量，四舍五入后按,90,万吨与年润滑油市场总量360万吨左右计算）,根据我们对企业(,OGSM),第一阶段工作性质的要求,即:,1.,追求组织建设的成长；,2.,追求利润的增长；,3.调整产品结构,，同时参照了壳牌与美孚的年平均增长率，即壳牌,30%,，美孚,25%,，结合上述的情况，将专业公司每年增长设定为,5%,的目标，就是既有增长但又不是很快，即(,OGSM),第一阶段,2,年内共计达到,10%,的年增长。,而对于第一阶段的利润指标要求却较高，首先我们按2002年利润,196,万元人民币与当年的销售总额,30,亿元人民币估算，两者相除后，年纯利润率为,0.065%,，而我们在第一阶段要求达到2,%,的增长水平，即在2004年底达到2,%,的年纯利润率，就是与现在相比将有几倍的增长，这也再次表明了我们是追求利润，而不只简单地追求规模的增长，若按照此速度增长的话，那么可以继续推出：一是企业年人均利润率指标的提高，二是产品结构的调整，即中高档油品的市场占有率将提高约,50%,，即从现在的,17.21%,上升到,25%,左右，其年销量从,16,万吨左右，达到,24,万吨左右，提高了,8,万吨；三是在企业(,OGSM),第一阶段工作结束时，即,2004,年的市场销售总额将达到,38,亿至,40,亿元人民币，而企业的年度利润总额更达到,1,至,1,亿,2,千万元人民币左右。,另外我们假设到,2004,年底，企业的在职人数经过缩减有一定的变化，在27,00,人左右的话，那么用上述年度利润总额与这个27,00,人相除后，将得出,2004,年-第一阶段结束时,企业的年人均利润达到,3,万至,3,万,5,千元左右，也就是从现在年人均利润,600,多元人民币（按年利润总额,196,万与现有企业职工270,0,人换算,-,相除），提高了将近,500,倍。,战略规划与发展目标,-,具体阶段规划,阶段目标,（,Goal）,执行策略,（,Strategy）,评估标准,（,Mea