医药营销分销变革和赢利模式.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。,2005年，您的感觉还好吗？,阿里巴巴的CEO,马云,所说:,今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但绝大部分企业是死在明天晚上，见不到后天的太阳。,1,目录,引言,一、医药分销变革：拐点与机遇,二、医药分销是什么,三、医药商业利润来源转移与模式选择,四、医药商业企业竞争力的塑造,结语,NZQ医药物流系列专题,2,医药分销企业竞争的无奈？,市场化加剧,新加入者的威胁,替代者的威胁,下游客户,的谈判力量,上游供应商,的谈判力量,与现有竞争,对手竞争,行业外的资本,外资分销企业,制药企业介入,缺少协作,信息不对称,分销期待更高,各种限制措施,新兴物流,新兴业态,行业同盟,兼并重组,药店多样化,平价风暴,医疗市场化,价格战、服务升级、配送速度提高、品种全,此模型为哈佛大学波特教授的行业结构作用力分析模型,3,中国本土先锋企业成功关键因素,先锋,企业,利益,共同体,中国理念,西方标准,渠道驱动,英雄领袖,企业文化,远景使命,快速反应,核心竞争力,资料来源：2005年06月领先之道,华南理工大学工商管理学院,陈春花,教授,4,一、医药分销变革：拐点与机遇,NZQ医药物流系列专题,5,2003年行业的震荡2004年行业的新政2005年行业的助推2006年行业的。？,6,1、市场化拐点,2004年4月1日起正式施行,新药品经营企业许可证管理办法,。,标志医药分销对内资真正意义的完全放开！,传统医药分销企业带来挑战，民营资本带来前所未有的发展机遇！,医药分销领域真正意义的竞争由此开始！,7,2、大流通拐点,2004年4月29日关于贯彻执行药品经营许可证管理办法有关问题的通知中关于,异地设库问题的解释,！,标志着地方保护带来的竞争优势大大弱化或将成为历史，全国统一大市场将会慢慢形成！,国内医药商业之间真正的激烈竞争,从此才可能渐渐到来！,传统医药分销企业如何应对？民营企业如何抓住发展机遇？,8,3、国际化拐点如何与狼共舞?,2004年12月11日履行WTO的承诺;对外资的放开.,标志国内市场国际化开始预热！,大家可能没有感受到外资对我们局部医药分销市场的影响！,这种感觉那是对的？,特别是2005年“狼”在快速增多，但“狼性”尚未暴露,所以我们:但千万不要成为温水中的青蛙！,9,“狼”在增多，但“狼性”尚未暴露,外企探路不断：裕利医药与中国新兴（集团）总公司共同投资的中国第一家中外合资医药流通企业,永裕新兴医药有限公司早在年月日就宣告成立，裕利持股,。而在年度，外资进入的脚步明显加快，不少合作项目都已开始进入实质性的操作阶段。,年月日，中国履行加入时的承诺，正式向外资开放药品的分销业务，经批准的外商可以在中国从事药品采购、仓储、运输、零售等经营业务。而第一个吃螃蟹的也开始了进一步的尝试与涉水：去年初，裕利又以香港子公司永裕（香港）医药有限公司（下称香港永裕）的名义，与上海康健进出口有限公司组建了,永裕（上海）医药有限公司，香港永裕持股。从持股到，这显然不单纯是数字上的变化，深层次的含意应该是外资企业对中国药品分销市场的看好和信心。,而到了月，裕利又有了新的举动，宣布与赫士睿公司（）和法玛林珂公司（）组成亚洲策略联盟，联合进军包括中国在内的个亚洲市场。裕利对中国市场的觊觎在其步步为营的谋划之下，逐渐地变为现实。,10,自裕利之后，登陆中国的外资企业也为数不少。继年月,日本三九本草坊、阿尔布莱沙和伊藤忠商事株式会社,等家日本公司合资在广州成立第一家医药商业公司日美健药品（中国）有限公司后，去年月份，,美国美华医药公司,（以下简称美华公司）也正式通过了中国国家商务部的批准，通过全资并购北京市万维医药有限公司的方式，进入了中国的医药商业领域。短短的一个月之后，,新加坡金利集团投资亿元牵手成都科讯药业，,成为进入西南市场的首家外资流通企业。而金利集团的母公司正是对中国医药流通市场窥探已久的印尼力宝集团。,“外来狼”似乎没有我们之前想象中的那么“凶狠”，短期内也没有出现像其他领域开放后国外资本“抢滩登陆”的场面。之所以出现这种情况，也许是时机还未到，因为外资企业对于中国医药商业这个“水潭”到底有多深并不了解。但这种情况绝对只是一个过渡时期，因为已有一些外资药品分销企业在同国内医药商业企业洽谈，不少外资制药企业也与国内医药商业企业频繁接触。种种迹象表明，外资与国内企业通过合资、合作进入医药流通领域的规模和数量都将逐渐增加。,11,4、全国化拐点,2004年8月5日九部委联合下发,发改运行20041617号,文件关于促进我国现代物流业发展的意见;,2005年4月29日,国食药监市2005160号,文件,关于加强药品监督管理促进药品现代物流发展的意见;,2005年6月29日,国,食药监市2005318号,文件,关于贯彻执行关于加强药品监督管理促进药品现代物流发展的意见有关问题的通知.,新业态出现的必然，行业进一步分工的开始，传统的进销差价的赢利模式带来挑战。,12,、新模式拐点,自2005年12月1日起施行的,直销管理条例,（,政府希望大型医药保健品企业进军直销,）,二五年九月二十九日发布，自二00五年十二月一日起施行,互联网药品交易服务审批暂行规定,、二五年十月二十五日发布关于贯彻执行,互联网药品交易服务审批暂行规定,有关问题的通知。,13,后GMP时代工业的挑战与商业机遇,后时代的的营销困境！,后招商时代的工业营销模式转变！,委托加工正当时！,虚拟药品分销网络平台正在开始购建！,14,7、中国医改：看病难、看病贵！,王建民:又一条无辜的生命为失败医改买单,第二个“孙志刚”！,550万哈医二院“天价医药费”,挂号难,/,号贩子,/,医托包围大医院,这种情况不仅出现在同仁医院，北京的很多大医院都是这样。这是北京大学第一医院，每天早上从五六点钟开始，排队挂号的患者就已经是人山人海了。,2005年,15,中国医改：国务院研究机构,评价与建议,2005年7月28日，国务院研究机构结论：,我国医疗改革工作基本不成功,！,一个结论激起万层浪！,聚焦医疗体制改革_新闻中心_新浪网,新华网专题报道-医疗体制改革,中国医改不成功-搜狐新闻中心,16,看点一：让公立医院真正姓“公”,医院竞争规则的改变,看点二：医院经济运行机制要“推倒重来”,药品营销规则的改变,看点三：卫生资源要真正还原成“正金字塔”,低端市场的机遇,关于我国医疗卫生改革的报告,17,8、第三终端市场与行业机会政策机遇、行业机遇,中央的“三农”政策,药品的农村“两网”建设,“新型农村合作医疗制度”,关于加快发展城市社区卫生服务的意见,18,结果:分销全国化与服务区域化,公司总部营销管理中心,市场推广体系,营销大区A,营销大区B,营销大区N,省级区域市场A、B、N,市区域市场A,市区域市场B,市区域市场N,县区域市场,县区域市场,县区域市场,产品分销体系,跨区分销商A,跨区分销商B,跨区分销商C,与一级商捆绑的二级批发商,与二级商捆绑的三级批发商,医药零售终端,医药零售终端,医药零售终端,医药零售终端,医药零售终端,医药零售终端,非捆绑分销商A、B、C、N分销补充,跨区分销商N,19,趋势：“大营销，小区域，精益化”,大营销：,全国一盘棋，统一规划，打破行政区域限制，回避窜货低价等恶性竞争带来的厂商冲突,（商务物流）,；,小区域：,按“经济区域”部署宣传推广，区域细化，责任细分,（市场促销）,；,精益化：,精耕细作，深度分销，注重效益；,20,小 结,市场化、大流通、全国化、国际化、新政策,医药商业：站在拐点上，向左？向右？面临机遇与挑战，如何应对？,21,二、医药（物流）分销是什么？,NZQ医药物流系列专题,22,医药,商业历史,与现状,暴发户,中转,仓库,投机商,垄断,国企,资本,产业,产品,资源,转型,民企,没文化,股份,改造,没动力,新型,企业,风险,投资,衰退,企业,专业,物流,没位势,没理念,专业,服务,信息,平台,没团队,没能力,没功力,没压力,组合,联盟,人才,并购,区域,提升,核心,专业,模型来源：李肃，企业竞争力的诊断与评估，2004年,23,基本竞争战略与分销业态,（迈克尔,波特）,成本优势,产品优势,目标集中竞争战略,（低成本为竞争焦点、专业型的产品服务差异化）,成本领先（低成本）,竞争战略,产品（服务）差异化,竞争战略,整个行业,特定细分市场,模型来源：美国哈佛大学迈克尔,波特教授，竞争优势一书,24,1、两级医药分销渠道模式,（医药批发物流扁平化）,模型来源：牛正乾，论文我国医药分销业态模式分析，2003年,25,2、仓储配送式医药物流,（医药流通渠道规范便利化）,A厂家办事处,B厂家办事处,C厂家办事处,X厂家办事处,医药制造商区域市场办公租赁服务使工作便利化（写字楼服务）,A厂产品存储区,B厂产品存储区,C厂产品存储区,X厂产品存储区,医药制造商区域市场仓储租赁服务使仓储规范化（仓管服务）,信息管理系统,厂家要求、出货指令,运输车队,（自有、社会）,专业的物流,配送队伍,药品配送服务,模型来源：牛正乾，论文我国医药分销业态模式分析，2003年,26,3、专业的营销公司或代理商,（区域市场）,无资产型的专业代理商,（少量几家制造商的品种）,医药生产企业,信息管理系统,区域营销网络,（外包）,医药,仓储业者,（外包）,医药,运输业者,医药销售终端,（医院、诊所、OTC）,专业的区域队伍,经营品种不多，走总代理或区域代理之路，有专门的 学术推广队伍，实处开拓能力较强，风险大。,模型来源：牛正乾，论文我国医药分销业态模式分析，2003年,27,4、区域性的纯销公司,医药生产,企业,信息管理系统,区域营销网络,大型医药,批发企业,医疗机构,专业的区域队伍,区域配送，与某些医疗机构有特殊的人脉关系，经营规模较小；受人事关系变动影响很大,模型来源：牛正乾，论文我国医药分销业态模式分析，2003年,28,5、跨区域的大型医药批发企业,控股集团公司,A区域子公司,B区域子公司,C区域子公司,D区域子公司,E区域子公司,资金实力雄厚,有物流配送能力,网络相对广泛,各个子公司以区域经营为主，现代物流建设仍然比较落后，资金周转率仍然较低,转制性质，兼并重组，仍然以国有体制为主，由于历史较长，和区域内的医院客户有较好的合作关系，但历史包袱,模型来源：牛正乾，论文我国医药分销业态模式分析，2003年,29,6、零散的个体销售体（公司）,依靠大型医药批发商,乡镇卫生院,厂矿医院,个体门诊部,卫生站等,农村网络,个人中间商的演变,目前大量存在的个人中间商，要么消失、要么演变！,模型来源：牛正乾，论文我国医药分销业态模式分析，2003年,30,将来：电子商务与医药物流的融合,供应商,OEM,生产商,合同制造商,交易市场,电子采购,电子销售,交易市场,电子销售,交易市场,零售终端市场,分布各个区域医药物流仓储中心,跨区域的药品分配中心,专业运输商,专业运输商,信息技术提供商,模型来源：牛正乾，论文我国医药商业发展研究，2003年,31,可以走自己的车，也可以走别人的车；,可以走家庭用车，也可以走货运的车。,高速公路原理的医药物流网络,医药分销渠道=医药高速公路,谁走向谁收费,搭乘医药物流这条高速路的车,内资医药企业、外资医药、部分食品企业、,中药企业、医疗器械等等,传统进销差价的批发赢利模式,仓储配送的物流赢利模式、佣金制,32,小 结,中国现有的“,医药批发,”的概念可能会慢慢淡化,甚至会成为历史,取而代之的是,医药物流,和医药分销?,;,但决不仅仅是名称说法的改变,而是业态模式的转型;经营理念的转变;行业的根本变革!,33,三、医药商业：利润来源的转移与赢利模式选择,NZQ医药物流系列专题,34,医药商业利润链模型与企业经营理念,货币收入+综合福利,员工感受价值=,劳动时间+付出成本,高产出率、高产出质量,员工忠诚,员工满意,能力,：,员工,企业价值持续增加,（企业持续赢利能力增加）,实际经济回报+增值潜力,投资者感受价值=,投入资金+机会成本,（融资成本降低,）,持续投资,忠诚,投资者,满意,投资者,投资实力,：,投资者,供应商：,供应商满意,供应商忠诚,外购成本降低,盈利,客户：,客户满意,客户忠诚,收入增长,盈利,供应商感受价值,=,（货币收入+过程质量）,（价格让渡+销售成本）,客户感受价值,=,（物质所得+过程质量）,（价格+获取成本）,模型来源：牛正乾，硕士学位论文商业企业竞争优势研究，2001年,35,渠道拦截：厂商动态联盟运作模式,36,四、医药商业企业的竞争力塑造,NZQ医药物流系列专题,37,医药商业企业竞争力的演变,2004,年以后,市场竞争力：,创新战略、创造自己的可持续利润基础！,没有竞争力：,不需要什么竞争力提升！企业不需要计划，按照政府要求，资产相互划拨。,计划经济,90,年代末,-2004,年,机会竞争力：,关系与机会，谁能把资源（国有）变成自己的谁就有竞争力！,政策竞争力：,垄断政策的获取，谁能拿到政策，就有竞争力！半行政化短缺扩张！,80-90,年代,竞争点由不成熟逐渐转向成熟！,模型来源：牛正乾，我国民营医药商业发展研究，2004年,38,医药商业企业综合竞争力,分销服务,竞争力,产业整合,竞争力,资本运作,竞争力,管理效率,解决企业生存,结构效率,实现企业扩张,资本效率,达到企业跳跃,管理出效益！,整合出领袖！,流动促飞跃！,中国现有条件下不成熟的医药物流企业管理？,医药分销行业目前不规范的行业秩序？,中国现阶段资本运作的特殊效率？,39,企业的坐标与指标,历史坐标,传统与特征,现状坐标,对手特征,行业业态,国际、国内,标杆,企业取向坐标,指标,1,指标3,指标4,指标5,指标N,指标2,40,全息透视企业进行诊断,战略转型/决策机制,（上天路径）-模式,人力资源,/文化提升,（落地支点）-理念,运营管理/信息管理,（产品管理）-流程,（产业整合）-结构,组织创新/控制模式,资本运作,融资服务,并购服务,投资服务,实现企业跳跃的,捷径和规则,41,企业的发展假设,环境,资源,能力,市场机遇,整合优势,管理优势,小,区域优势,好、中、差,好、中、差,好、中、差,中,行业优势,好、中、差,好、中、差,好、中、差,大,资本优势,好、中、差,好、中、差,好、中、差,发展方向假设,大方案：,包括资本运作、企业并购、产业整合、进入风险投资领域等。企业面临好的市场机遇、具有较强的战略转型、资本整合、投资决策、控股管理以及人才组合等能力。,中方案：,包括收购兼并、上下游整合、产业聚焦等。一般为行业跨区域整合，企业具有较强的跨区域发展、产业整合、收购兼并、资本运作和文化融合能力。,小方案：,扩大市场份额、单一或多元发展等，企业具有一定的融资、市场经营、企业创新、规范管理、人才吸纳能力。,42,如何看待企业？,把企业当,老婆,看？,谁都不许干预,把企业当,儿子,看？,关键时候给予指导,爸爸说：,上完厕所要洗手,把企业当,猪,看？,作为赚钱的一个载体,43,严介和观点:,围绕“,钞票,”运转的人是“,老板,”；围绕“,企业,”运转的人是“,资本家,”，他们“谈企业如数家珍，做企业行云流水”；“资本家”再高一个层次就是“企业家”，,企业家,是围绕“整个社会”运转的人。,“一流商人是,精明加厚道,，二流商人是,精明加精明,，三流的商人是,厚道加厚道,，最低级的商人，就是,伤人,，处处让别人受伤的人。”,44,如果每个人都在走老路，而您选择一条不同的路，那就可能有绝好的机会。但您要作好准备，许多人会来动摇您的，告诉您路走错了。,-,萨姆,沃尔顿,当,大家在按照同一固定模式行事时，您不妨按另一种模式去做。这样很可能会成功！,45,和企业一样，员工在企业中的位置也如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就须对小球有个止动力，没有止动力肯定下滑，止动力即是机制，仅有止动力，也不一定发展，发展需要上升力，上升力来自个人的创新。,止动力是政策,上升力是创新,斜坡球体论,F,阻,F,提升,F,止动,日事日毕解决基础管理的问题，使F,止动,F,阻,日清日高解决加速发展问题,来自企业竞争环境和机遇的促动力：动,争做先进的激励力：动,来自个人自身努力的自动力：动,优秀员工,：市场推进的加速度,动：市场营销的动力之和（动1动2动3）,阻：影响市场的阻力之和（阻1阻2）,：改革的动力，适应市场变化能力,动 阻,来自个人自身的主观阻力：阻,来自外部环境的客观阻力：阻,海尔斜坡球体论启示,46,“微利”时代如何赚取高额利润?,企业相对优势、行业优势与医药营销,在一个行业或行业块的获利的大环境下，一个企业的实际获利能力是有相对的成本和价格差异优势决定的。,即使在本来“无吸引力”的行业里也存在着许多成功的企业，获利较高。,作为一家医药企业如何在医药市场中获胜？,47,一个时代的英雄，在另一个时代就可能是狗熊。,因此，时代变了，什么都得变！,我国医药分销行业正在发生着深刻的变革！,医药商业(物流)如何成功转型?,医药商业:转型,转型,再转型!,48,中国本土先锋企业成功关键因素,先锋,企业,利益,共同体,中国理念,西方标准,渠道驱动,英雄领袖,企业文化,远景使命,快速反应,核心竞争力,资料来源：2005年06月领先之道,华南理工大学工商管理学院,陈春花,教授,49,创新卓越 赢在执行,态度决定高度,思路决定出路,创新决定招数,执行决定胜负,50,心有多大，舞台就有多大！,思想有多远，我们就能走多远！,不走出历史成功的阴影，就很难有美好明天！,如果不能预见到明天,那么到了明天我们将生活在昨天,!,NZQ医药物流系列专题,51,