人力资源管理6员工培训.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,经济管理学院工商管理系,第六章 员工培训,主讲：陈益民,cymcxy,.,cn,背景资料,一、企业管理培训的市场有多大？,据权威机构统计数据：全国有,3000,万家企业，,有培训计划的企业占总数,86%,，实际实施企业,占,40%,。到目前为止，中国企业培训业蕴含价,值,500,亿人民币的市场规模，并且以每年,30%,的,速度增长。,二、新一代农民工的梦想,（机会公平）,三、,2002,年调查资料：培训支出,四、,人的发展是人类的终极目标,三、,2002,年调查资料：培训支出,培训支出占员工总工资的比率（）,组中值(%),样本比率（）,加权,(%),00.5,0.25,38.7,0.09675,0.51.5,1.00,38.7,0.03870,1.53.0,2.25,19.4,0.04365,3.0以上,3.75,3.2,0.01200,合 计,100.0,1.01925,胡锦涛同志,为总书记的党中央,提出，要坚持,“,以人为本，树立全面、协调、可持续的发展观，促进经济社会和人的全面发展,”,。,人的全面发展学说是马克思主义思想的核心和根本价值观。,“,马克思主义的最高命题就是人的自由而全面的发展,”,。并,“,为人类社会的发展描绘了终极的景象,”,。,四、人的发展是人类的终极目标,第六章,【,学习目标,】,1、熟悉培训的概念；,2、了解培训的分类,3、熟悉培训系统流程的每个步骤；,4、了解培训的主要方法；,5、掌握培训效果评估概念及程序；,6、了解培训效果评估的常用模型。,第六章 员工培训,第一节 员工培训概述,一、培训的概念,二、培训的分类,三、培训与其他,HRM,职能间的关系,四、培训系统,五、案例：,RB,公司的员工培训,六、新员工培训,第二节 培训方法的选择,第三节 培训效果评估,调查资料：培训支出,培训支出占员工总工资的比率（）,组中值(%),样本比率（）,加权,(%),00.5,0.25,38.7,0.09675,0.51.5,1.00,38.7,0.03870,1.53.0,2.25,19.4,0.04365,3.0以上,3.75,3.2,0.01200,合 计,100.0,1.01925,第一节 员工培训概述,一、培训的概念,1、,培训,是对员工提供（改进）工作所必须,的知识、技能、态度和社会行为的过程。,2、,开发,是指企业帮助员工适应未来工作,需要而开发自身潜能的各种活动。,3、,培训,是指“提供和开发知识、技能和行为方式以满足需求的过程”。,GB/T19025-2001,质量管理培训指南,二、培训的分类,（一）按培训对象划分,管理人员培训，技术人员培训，行政事务人员培训，业务人员培训等。,（二）按在职时间划分,新员工培训和在职员工培训。,（三）按是否脱产划分,在职培训与脱产培训。,（四）按培训内容划分,知识培训，技能培训，价值观与态度培训和职业道德培训。,（一）与人力资源规划的关系,（二）与工作分析的关系,（三）与招募甄选的关系,（四）与绩效管理的关系,（五）与薪酬福利的关系,（六）与员工关系管理的关系,案例点击：,三、培训与其他,HRM,职能间的关系,基于人才发展的人力资源管理,人才标准体系,人才评价体系,人才培养体系,案例：广东核电集团三大体系建设项目,高层干部,领导力模型,基层干部,核心素质,模型,全员通用,素质模型,人才标准体系,高层干部能力发展评价系统,高层干部素质选拔测评系统,基层干部,能力发展评价系统,基层干部,素质选拔测评系统,校园招聘测评系统,员工能力考核系统,人才评估体系,高层干部领导力培训课程体系,基层干部培训课程体系,员工通用,素质培训,课程体系,人才培养体系,高层干部,中层干部,普通员工,中层干部,核心素质,模型,中层干部,能力发展评价系统,中层干部,素质选拔测评系统,中层干部培训课程体系,基层干部,基于素质模型的测评系统成果展示,党组管理干部,领导力模型,部级管理干部,素质模型,处级管理干部素质模型,科级管理干部素质模型,全员通用素质模型,干部素质选拔测评系统,干部能力发展评价系统,校园招聘测评系统,素质模型能力发展标准版地图,能力发展资源,能力发展资源,能力发展资源,能力发展资源,知人善任,定方向,带队伍,抓经营,担使命,影响他人,培育人才,战略导向,着眼全局,科学决策,团队激励,实干求效,经营意识,追求卓越,课程：非权威影响力,开拓创新,廉洁自律,勇担责任,普通员工,基层管理者,中层管理者,高层管理者,员工职业化素养课程,基层管理精要课程,基层管理能力提升课程,中层管理,MTP,课程,中层管理能力提升课程,高层管理主题训练课程,高层管理能力提升课程,基于职能演绎（上岗必修）,基于素质模型（动态提升）,应用成果示范,基于能力素质模型的培养课程体系,参考范例,四、培训系统,（一）确定培训需求,为什么培训、培训什么、培训谁,（二）确定培训目标,1、,知识目标：培训后受训者将知道什么,2、,行为目标：受训者将在工作中做什么,3、,结果目标：通过培训获得什么最终结果,（三）拟定培训方案,（四）实施培训,（五）培训成果转化,（六）培训效果评估,RB,公司是一家皮鞋制造企业，拥有近,400,名员工。针对公司生产线频频出现质量事故、,质量检查员疏忽大意、管理部门质童意识淡薄,等一系列问题，公司领导决定举办专门的质量,管理培训课程来解决这些问题。,质量管理的培训课程被安排在每周五晚上,七点至九点时进行，为期,10,周。员工可以自,愿听课，公司不给员工支付额外的工资。但,是公司主管表示，如果员工能积极地参加培,训，那么其培训的考核结果将记入个人档案，,作为公司以后提职或加薪的重要依据。,五、案例：,RB,公司的员工培训,培训课程由质量监控部门的,李工,程师主讲。,培训形式,包括讲座，放映有关质量管理的录像片及一些专题讨论。内容包括质量管理的必要性、影响质量的客观条件、质量检验标准、检查的程序和方法、质量统计方法、抽样检查以及程序控制等内容。公司里所有对此感兴趣的员工和管理人员都可以去听课。,五、案例：,RB,公司的员工培训,课程刚开始时，听课人数平均在,60,人,左右。在课程快要结束时，听课人数,降到,30,人左右。,而且，,因为课程是安,排在周五的晚上，所以听课的人员都,显得心不在焉，有部分离家远的人员,课听到一半就提前回家了。,在总结这次培训的时候，人力资源,部经理总结说：“李工程师的课讲得不,错，内容充实，知识系统，而且幽默,风趣，引人入胜。至于听课人数的减,少并不是他的过错。”,1、,您认为这次培训在组织和管理上,有哪些不合理的地方？,2、,如果你是,RB,公司的人力资源部,经理,，,你会怎样安排这个培训项目？,讨论,RB,公司的这项培训不合理的地方有：,没有对员工进行培训需求调查与分析，使得培训工作的目标不是很明确，也不了解员工对培训项目的认知情况,。,没有详细的培训计划，具体表现在对受训员工的对待问题上，没有“制度性”的规定，不利于提高受训员工的学习积极性,。,培训时间安排不合理，在周五晚上进行培训，学员“心不在焉”，影响培训效果,。,没有对培训进行全程的监控，不能及时发现问题，解决问题,。,没有对培训的效果进行评估,。,没有关注培训成果的转化。协议各部门主管为员工提供培训成果转化条件。,作为,RR,公司的人力资源部经理，,在此次培训工作中应该做到：,首先进行培训需求分析，了解员工对质量监管培训的认识，了解员工对质量管理培训的意见和要求。,制定培训计划，做出培训费预算，合理的确定培训时间、地点、场地以及需要配置的器具设施和设备；,选择合适的管理人员对培训的全过程进行监控，及时发现问题、解决问题,。,培训结束时，对受训人员进行培训考核，以了解培训工作的效果,。,重视培训效果的全程评估，,积累经验,。,协调各方，为员工创造培训成果转化环境。,六、新员工培训,（一）新员工面临的典型问题,1、是否会被群体接纳？,2、公司当初的承诺是否会兑现？,3、工作环境怎么样？,（二）新员工培训应包含的内容,1、公司概况。,2、职位说明及职业必备。,3、法律文件与规章制度。,4,、与工作相关的知识技能。,第二节培训方法选择,一、选择培训方法的程序,（一）确定培训活动的领域,企业培训的目的和特性形成培训目标，在具,体实施培训活动时要划定培训领域。,（二）分析培训方法的适用性,培训方法是为了有效地实施培训目标而挑选,出的手段和方法。,考虑：,培训需求、培训目标,、,培训课程,、,培训对象。,（三）根据培训要求，优选培训方法,二、常见培训方法,第二节培训方法选择,一、选择培训方法的程序,（一）确定培训活动的领域,（二）分析培训方法的适用性,（三）根据培训要求优选培训方法,1,、针对性。针对具体任务,2,、适合培训目的和课程。,3,、适合受训者。,4,、适合企业文化。,5,、资源可能性。,二、常见培训方法,（一）直接传授,（二）视听技术法,（三）讨论法,（四）案例研讨法,（五）角色扮演法,（六）自学法,（七）互动小组法（敏感训练法）,（八）企业内部电脑网络培训法,（或,INTERNET）,二、常见培训方法,三、案例分析：麦当劳的训练魔法,在麦当劳的企业里，有超过75%的餐厅,经理，50%以上的中高阶主管，以及1/3以,上的加盟经营者，是由计时员工开始的。,“麦当劳的训练魔法”一直令外界好奇，究竟,麦当劳是如何进行人员策略计划的呢？,1、认定训练利益,2、训练不只是课程,3、四个层次的评估,4、传授价值观与技能,5、全职涯培训,P,487,第一，相信，有最好训练、最好生产力的麦当劳,团队，能够在顾客满意与员工满意上，达成企业,目标。第二，强调在正确的时间提供正确的训练,，因为训练的价值在于对员工生产力的大幅提升,，同时由于麦当劳的训练也提供给加盟经营者，,而加盟经营者在麦当劳的系统里占有很大的部份,，所以这对加盟经营者的生产力，也有很大的帮,助。第三，如果可以有效率地运用训练投资，,对于麦当劳的股票投资人，也会产生一定的效,益，这也是麦当劳企业对投资人一个很重要的责,任。第四，透过良好的训练，就能将麦当劳的标,准、价值、讯息、以及想要做的改变一一达成，,这对整个系统的永续经营相当重要。,1、认定训练利益,和其它企业不同，麦当劳的训练是发生在真,实的工作里面的，它不只是一个课程。它强,调对人员策略的重视，主动地执行训练计划，,并且把麦当劳的训练，和人员自我的梦想期,望结合在一起。强调员工的参与、认同与高,度责任感。在麦当劳香港汉堡大学的课程中，,有一堂叫做“与成功有约”，目的是让高阶主,管有机会分享成功经验，同时也帮助未来经,营领导者的成长 与训练。最后一个就是“衡,量”，麦当劳有很好的训练需求分析，针对需,要训练的部份去设计，同时必须要评估训练,的成果，是不是能够达到组织所需要的。,2、训练不只是课程,3、四个层次的评估,“反应、知识、行为、绩效”个层次评估。,第一个“反应”，指在上课结束后，大家对于课,程的反应是什么。第二就是讲师的评估，在每,一次课程结束后，都会针对老师的讲解技巧来,做评估。在知识方面，汉堡大学也有考试，上,课前会有入学考试，课程进行中也会有考试，,主要想测试大家透过这些方式，究竟保留了多,少知识，以了解训练的内容是否符合组织所要,传递的。除此之外，汉堡大学非常重视学生的,参与，会把学生的参与度，量化为一个评估方,法，因为当学员提出他的学习，或者是和大家,互动分享时，我们可以知道他的知识程度，并,且在每天的课程去做调整，以符合学习需求。,第三是“行为”，在课程中学到的东西，能否,在回到工作以后，改变你的行为，达到更好,的绩效。在麦当劳有一个双向的调查，上课,前会先针对学生的职能做一些评估，再请他,的老板或直属主管做一个评估，然后经过训,练三个月之后，再做一次评估；因为学生必,须回去应用他所学的，把职能行为前后的改,变做一个比较，来衡量训练的成果。汉堡大,学很努力推动这个部份。第四，在“绩效”方,面，课后行动计划的执行成果和绩效有一定,的关系，每一次上完课，学生都必须设定出,他的行动计划，回去之后必须执行，执行之,后会由他的主管来为他做鉴定，以确保训练,与绩效结合。,4、传授价值观与技能,企业的价值观会影响训练的成效，在麦当劳的人员训练结构上，有两个重要的部份，一个是全职业学习通道,，,二是全球麦当劳的人员学习发展中心，包括所谓的汉堡大学。麦当劳最主要的价值观，就是“以人为本”，一个快速餐饮服务,，,在训练过程中如何把麦当劳“以人为本”的价值，带入到每一个人每一次的用餐经验，人在传递服务的过程里，如果有一些互动，有一些关怀，有一些感受，会做出更好的结果，而这也就是麦当劳“以人为本”如何落实在每一天的实际工作。,5、全职涯培训,有了上述的价值观之后，人员发展系统就可,以 有效被执行。麦当劳强调的是“全职涯培训”，也就是从计时员工开始到高阶主管，,都有不同的培训计划，透过各区域的训练中,心以及汉堡大学进行进阶式的培训，使得麦,当劳的员工能够持续不断地学习、成长。,麦,当劳的计时员工分为服务员、训练员、员工,组长与接待员几部份，这些人都是计时的，,麦当劳为什么要培育他们，要给他们这么多,的训练？除了传递全球一致的产品与服务以,外，这跟其价值观有很重要的关系。,在麦当劳，经理不只是从计时员工晋升，,也有直接从实习经理培育而成的。当麦当劳在招募实习经理这个职级的时候，视其是否具有做餐厅经理的潜能。在餐厅经理培育的一连串的训练计划方面，就是要训练实习经理可以做到餐厅经理。,内容包括从怎么样去经营一个楼面、最基本的餐厅的运作，使顾客的经验非常顺畅，到管理订货、排班几个系统的培训，一直到一个餐厅的领导，怎么样做团队的建立，到企业经营等。,中层主管的职责和餐厅经理有所不同，,着重在两个方面，一是顾问的技巧，另一是部门的领导。除了训练、营运，还有很多其它专业职能的训练。麦当劳有一系列专业讲师的培育课程，当然不是只有上课，还会有很多的,realwork,，,在这些的发展里面是一连串、一系列的课程让你的职能获得提升。,麦当劳的高阶主管训练有三个方面：全球讨论会、外部发展讨论会及执行辅导。,1、麦当劳的培训理念是什么？,2、麦当劳是如何将培训与企业需要,有效结合的？,3、你认为麦当劳在培训效果评估方,面有哪些可取之处？,讨论,麦当劳人员管理培训的理念,麦当劳对员工的承诺就是：“我们重视您，您的成长和您的贡献。”,“传授一生受用的价值观与技能”,的理念。,在人员训练结构上，有两个重要的部分：,一个是,CareerLong Learning Path,；,第二个部分是,McDonalds Center of,Excellence for Training,，就是全球麦当劳,的人员学习发展中心，包括汉堡大学。,d,第三节,培训效果评估,一、概念,二、培训效果评估程序,三、培训效果评估收集信息方法,四、,培训效果评估模型简介,（一）柯克帕特里克的四级评估模型,（二）考夫曼的五级评估模型,培训效果评估，是指企业按一定组织形式和目的要求，对所进行的培训活动，采用科学的方法，来审查和评估培训是否达到即定目标的过程。包括,对受训者的评估,和,对培训工作本身的评估,两方面内容。,一、概念,晨星公司为生产高科技产品的制造型企,业，由于良好的外部市场环境和正确的内部,决策，2002年初公司获得了高速发展的契机。,公司现有员工700人，2002年全年产值达2.4,亿元人民币，目前，正在积极进行上市准备。,公司最高领导层很快就意识到公司内部学习,速度必需与公司发展速度相匹配，这样才有,利于公司的健康发展，因此空前重视培训。,案例点击：,为此，公司新增培训专员一职，其隶属人力资源部，并接受人力资源部经理的直接管理。培训专人负责，使培训逐步走向了正规化。2002年8月，晨星公司通过了,ISO9001:94,转,ISO9001:2000,的,DNV,认证，新的质量体系对培训提出有效性的要求，此后培训专员开始实施单个培训控制，增加了若干培训跟踪方法。,例如：,案例点击：,教师授课评估、5级课程满意度调查、课后测试、关键指标追踪等。随着培训量的增大，培训专员无法对所有培训进行跟踪，只能选择培训投入大的、或课程重要性强的、或培训被关注程度多的课程进行评估。,案例点击：,年末培训专员提供：全年培训 67次；全,年受训人数1393人次；年度计划达成率99%；,年度培训覆盖率278%；培训跟踪率70%；跟,踪反馈优良率95%（所有数据的来源都有各,类记录做支持）。从数字上看，2002年度的,培训工作似乎很有成效，但多数部门经理反,馈培训并没有达到持续改善的效果，似乎培,训只停留在课堂上，随着教室大门的合拢，,培训也就此结束了。,案例点击：,（一）培训需求评估,（二）确定评估目标,（三）制定评估方案,（四）实施评估和反馈,（五）撰写评估报告,（六）健全评估信息系统,二、培训效果评估程序,（一）访谈法,P463,通过和一人或多人交谈，收集信息,优劣：灵活、深入；对人、财要求高,（二）问卷调查,优劣：成本低、匿名可信；欠准确、如何,控制填写速度与回收率,（三）直接观察,通过对一或多项任务进行观察和记录,优劣：适合测量行为改变；可能打扰当事人、结果不可靠，要培训观察者等,（四）测验和模拟,（五）档案记录分析,三、培训评估收集信息方法,（一）访谈法（二）问卷调查,（三）直接观察,（四）测验和模拟,在结构化情景下分析个人知识水平或完成某项,任务的情况,优劣：易操作和记分、成本低、大批量用；,易有威胁感、效度低、文化偏差等,（五）档案记录分析,基于现有的档案或报告收集信息,优劣：可靠、客观、效度高；,费时费钱、难模拟现实情境,三、培训评估收集信息方法,四、,培训效果评估模型简介,（一）柯克帕特里克四级评估模型,P465,一览表,级别,评估内容,1、反应,对培训项目的哪些方面满意？,2、学习,从培训项目中学到了什么？,3、行为,培训后行为是否发生了变化？,4、结果,行为变化对组织有哪些积极影响？,企业培训效果评估一览表,层次,标准,重点,方法,主体,时间,一,反应,主观,感受,问卷、访谈、观察,主管机构,进行中,结束后,二,知识,知识与技能,测试、问、卷、模拟,同上,结束后,三,行为,行为改变及其与培训的关联,绩效考核,观察法,访谈法,同上,360,度,三月后,或下一考核期,四,结果,个体及组织绩效改进,投资回报率、绩效考核结果,主管机构,上级,一年后或下一考核期,（二）考夫曼五级评估模型,级别,评估内容,1,a、,反应,方法、手段和程度的接受情况和效用情况,1,b、,可能性,人、财和物的有效性、可用性和质量,2、掌握,个人和小组对知识和技能的掌握情况,3、应用,在组织中个人和小组的应用情况,4、组织效益,组织的贡献和报偿情况,5、社会效益,社会和客户的反映、结果和报偿情况,水平1:考查学员对所学课程的反应如何，,其目的在于考查学员对课程的满意度。,水平2:考查学员对课程内容掌握情况。,水平3:课程学员是否将所学的知识转化,为了相应的能力。,水平4:投资回报率，即考查培训投资为,各事业部及员工个人所带来的效益。,菲利普斯的五级投资回报率模型（柯氏的四层,次模型上加入了第五个层次：投资回报率）,案例点击：摩托罗拉培训评估,、概念：培训、培训效果评估。,、简述员工培训系统。,3、,培训的主要方法。,4、简介培训效果评估程序。,5,、为了你未来理想中的工作岗位，,你还需要哪方面培训？,思考题：,