华润-企业战略规划与战略管理报告.ppt

,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,|,华润集团战略管理部,TRACKER,Unit of measure,1,注,资料来源：,Title,Unit of measure,*,华润集团,企业战略规划与战略管理报告,（完整版）,2015,年,1,月,本报告为华润集团总部战略管理实施文件（完整版）,供集团总部及各利润中心战略管理培训宣贯使用,1,一、集团战略管理综述,二、战略规划,三、商业计划,四、管理报告,五、战略评价,六、战略审计,七、经理人评价,2,华润集团管理架构,3,90,年代中期开始，华润的多元化经营带来了一系列的挑战,利润中心各自为营，集团难以有效地把握和指导其战略方向和执行,集团缺乏统一的管理和评价利润中心业绩的体系,集团缺乏及时、准确的获取利润中心业绩完成情况的平台,年份,1,级利润中心,2,级利润中心,1999,24,98,2000,24,100,2002,25,134,2003,25,155,2004,24,182,2001,24,113,6S,战略管理综述,4,这些挑战推动了华润管控模式的转型,总部职能包括：,批准财务支出,批准经营目标,监控业绩表现,对业绩表现较差的管理团队督促整改,没有正式的商业计划系统,关注财务结果，仅通过年度预算进行管控,严格按照回报标准进行投资,财务管控型,关注财务结果,兼顾综合竞争优势及财务结果,通过具有战略意义且创造利润的业务实现增长，通过关闭或出售其他业务来优化产业组合,具有较为细致的商业计划系统,注重战略性成就，并且比财务管控型企业有更为长期的评价机制,相比财务管控型企业，对于回收期较长的投资项目有更灵活的审批机制,战略管控型,关注战略管控,6S,战略管理综述,在多元化企业之中，抓住了战略主线作为管控的基础,5,6S,体现了华润从财务管控到战略管控的转型，相互间层层推进，并最终形成一系列战略工具,预算管理,聚焦战略,Strategy-Focused,战略驱动,Strategy Driven,商业计划,战略规划,管理报告,战略审计,战略评价,经理人评价,基于预算,Budgeting-Oriented,业务单元编码,管理报告,内部审计,业绩评价,经理人考核,战略构建工具,战略落实工具,战略监控工具,战略执行工具,6S,管理体系,6S,战略管理综述,6,7,6S,定义,主要关注点,6S,战略管理体系是将华润集团的多元化业务与资产划分为各级业务单元进行专业化管理，并推进各级业务单元的战略的构建、落实、监控和执行的一体化战略管理体系。,6S,战略管理体系从根本上是一种,管理思维方式,；,6S,战略管理体系,以战略规划为龙头,进行战略解码，使其落地化为,各项管理指标在组织内全方位的细分,，并在实践过程中不断控制与监督，以保证战略的实现；,6S,战略管理体系需要,逐层细化，贯穿到底,，形成上下一体化的统一管理方式和思维方式；,6S,战略管理体系是保证,自上而下战略一致性的工具,。它需要一直贯彻到,SBU,的大区、城市及最基本的业务单元，,并与精益管理有效结合,；,6S,战略管理体系是个,动态的管理生命体系,，可以不断自我发展与完善。,具体描述,6S,的基本理念,6S,战略管理体系总述,6S,战略管理综述,6S,管理闭环,6S,各体系间具有很强的,一致性,：,战略规划,体系是起点，确定业务单元的发展方向、中长期战略目标和重大战略举措,商业计划,体系是对战略举措进行分解，制定行动计划和预算，落实战略举措，并每年进行战略检讨和战略落实,管理报告,体系是对战略执行的过程和结果进行监控和分析,战略审计,体系是对战略执行的方向、行动计划与战略的一致性、战略执行结果的真实性等进行审计，为业绩评价、经理人考核与任免提供依据,战略评价,体系是对战略执行过程和结果的评价,经理人评价,体系是依据战略评价结果对经理人进行考核奖惩，二者均是为了驱动战略的执行,各体系均以战略为主线，具有很强的整体一致性,战略规划,战略导向,商业计划,管理报告,战略评价,战略审计,经理人,评价,6S,战略管理综述,8,时间维度,-6S,战略管理体系的短、中、长期,在时间维度上，,6S,战略管理体系是通过五年战略期制定长期方向，,三年评价周期进行微调，,年度商业计划期进行推进的一个连续的发展流程,6S,战略管理综述,9,6S,战略管理体系的短、中、长期,短期以年度为单位，称为商业计划期,年前通过战略检讨，将核心举措落实在商业计划中，并通过业绩评价中业绩合同部分来明确目标；,年中以管理报告为运营跟踪、管理决策、信息沟通的载体，所以管理报告又是一个以月度为单位的微循环；,年后通过战略审计、战略评价中的业绩打分、经理人评价来完成一整套的管理流程，从而对一个目标年度实现流程上的管理闭环。,中期以三年为单位，称为战略评价期,在起始年度战略检讨的基础上，对战略举措进行相应调整，并通过三年战略评价体系来承载与指引三年战略周期内每个年度的管理循环。,长期以五年为单位，称为战略规划期,这个周期的核心是战略规划，并通过边界条件的预判、商业逻辑的梳理来达成对战略的共识，从而统领战略期内中、短期的循环，并与国家五年规划周期保持一致。,6S,战略管理综述,10,空间维度,-6S,战略管理体系的落地,在空间维度上，,6S,战略管理体系是保证自上而下战略一致性的工具。,它需要一直贯彻到最基本的业务单元，,并与精益管理有效结合。,6S,战略管理综述,11,空间维度,-6S,战略管理体系的落地,6S,战略管理体系自上而下的实现战略落地，自下而上的通过信息反馈完成战略检讨与决策；,6S,战略管理体系与其他职能战略相配合，有效衔接起全集团各方面的资源，并通过各子体系达到上下贯通、相辅相承的效果；,管理报告体系是,6S,体系落地的关键，它能穿透各个管理层级，直接到达组织的最基层，到达基层的日常营运中，从而集中反映出其他各体系的集成。,6S,战略管理综述,12,12,6S,战略,管理体系的落地,精益管理,提高效率与质量,6S,体系,战略规划,商业计划,管理报告,战略评价,风险评估，风险管控，战略审计,领导力，薪酬体系，经理人评价,知识管理、创新与协同、文化建设,组织结构授权、业务流程、信息系统,业务能力,品牌建设、新产品推广、客户关系,集团,SBU/BU,大区,营运单位,战略,管理,运营,战略思维,宏观及行业研究,竞争对标,前瞻性思维,公司业绩,成长性,获利能力,营运效率,持续发展,无形资产,隐性风险,6S,战略管理综述,13,一、集团战略管理综述,二、战略规划,三、商业计划,四、管理报告,五、战略评价,六、战略审计,七、经理人评价,14,华润集团“十二五”期间的战略目标是：充分发挥多元化企业的优势，力争在“十二五”期间实现集团整体销售额,7000,亿、经营利润,1000,亿、总资产,1,万亿的目标，打入世界,500,强的前,250,位，把华润建设成为具有国际竞争力的世界一流企业。,成为具国际竞争力的世界一流企业,进入世界,500,强前,250,位,销售额,7000,亿，经营利润,1000,亿，总资产,1,万亿,灵活利用资本市场,深入挖掘协同效应,四大组织能力,强力塑造业务组合,促进具体业务增长,战略聚焦,进一步推动战略聚焦，做强做优主营业务,行业整合,在主营行业继续充当行业整合者，提升行业领导地位,模式创新,形成具有核心竞争力、可复制的商业模式，积极推进产产、产融、融融结合的商业模式创新,海外投资,加大海外投资，获取海外的先进产品、技术、品牌、人才、管理经验等，增强主营业务在国内市场的核心竞争力,“十二五”战略目标,四大战略举措,战略规划体系,15,利润中心通过系统的方法和,流程,构建竞争战略,第一步：确定使命和远景目标,第二步：市场及竞争力分析，评估业务优先级，明确,何处竞争,第三步：决定战略立场，明确,如何竞争,第四步：决定各业务投资优先顺序，明确,何时竞争,第五步：预测财务投资，明确财务回报,使命,远景目标,价值,市场吸引力,企业竞争力,弱,强,大,小,举措,1,举措,2,举措,3,市,场,时间,1,2,3,如有必要可重复进行,战略规划体系,16,一、集团战略管理综述,二、战略规划,三、商业计划,四、管理报告,五、战略评价,六、战略审计,七、经理人评价,17,18,华润集团预算管理系统从以往的财务预算演变为以战略为导向的商业计划,统一的预算制定流程，个性化弱,主要关注财务结果,与战略联系不强，缺乏一致性,财务结果导向,2008,年以前,财务预算,强调与战略的一致性,按照战略,-,行动计划,-,财务预算的顺序制定,强调对商业模式的详细描述和理解,强调共性中的个性化,战略导向,2008,年始,商业计划,商业计划体系,2011,始,2012,始,改善原有预算管理系统不足之处：,战略、行动计划、财务预算脱节,各,SBU,对自身的商业模式缺乏明确的理解或表达,缺乏个性化，行业的特点模糊,对客户、市场、竞争对手和行业领先指标的研究欠深入,商业计划自,2008,年成为华润集团,6S,管理体系的一个组成部分，取代原来的全面预算,商业计划强调战略与行动计划的一致性，关注对,SBU,商业模式的理解，是在原有,6S,预算管理系统基础上的提高,宏观分析,行业对标,增加,精益管理,协同,创新,CRM,增加,18,商业计划是什么？,商业计划,是,对战略规划中近期（尤其是下一年）战略举措的细化，包括详尽的年度经营计划（通常为月度，有明确的责任人、递交物,/,里程碑、和递交时间），年度投资计划（含股权投资和重大固定资产投资），和年度财务预算,商业计划应在战略规划滚动制定完成后进行。一般来说，应先制定行动方案，财务预算应看做是对行动方案的财务型表达,商业计划书应保持,清晰的结构,，详细的说明和论证材料可以使用附录形式提交,商业计划,不是,工作汇报，而是为了获得股东的支持制定的年度工作计划,商业计划,不是,财务预算的别称，财务预算是商业计划的组成部分之一,商业计划体系,19,生意模式、价值链分析等。,上年度预算执行情况（财务预算和关键战略举措执行情况）,关键事项说明,何处竞争,:,行业分析（市场规模分析、竞争者分析、消费者,/,客户分析、,SWOT,分析）,如何竞争：五年战略规划（战略议题树，五年战略分析）,何时竞争：五年战略里程碑,明年商业计划的行动（战略举措详细分解、关键执行里程碑、最终成果）,关键财务目标,假设条件,财务报表,其他各类预算,商业计划体系,战略规划体系,财务预算计划,公司业务回顾,五年公司战略,战略执行计划,商业计划是战略实施和落实的工具，是一整套行动计划体系,商业计划书的价值不在于最后得到的报告结果，而在于系统性研究及思考生意的过程,商业计划体系,支撑分解的是商业逻辑与管理原则,20,战略导向：以年度战略检讨为基础,强调一致性：关注商业计划与战略的一致,将战略目标细化和分解至年度商业计划目标,强调商业计划书编制及其过程,行业、竞争者、消费者,/,客户分析,内部竞争能力分析,发现问题，解决问题和学习成长的过程,5.,关注行动计划的制定和实施,6.,覆盖业务与管理的各个环节,战略管理,财务管理,运营管理,人力资源管理,信息管理,商业计划体系六大,特点,商业计划体系,21,商业计划工作日程,商业计划体系,22,一、集团战略管理综述,二、战略规划,三、商业计划,四、管理报告,五、战略评价,六、战略审计,七、经理人评价,23,业务单元划分,对损益表负责,是,6S,体系的前提和基础,独立完整的商业模式,独立的战略,独立的市场和竞争对手,独立的资源控制权,产业链的完整,多项非相关业务的集合体应进一步细分业务单元,业务单元划分指引,基本概念,主要特征,划分原则,以市场和竞争导向为主,业务独立、完整、唯一,同层级有相同的细分维度,团队独立管理原则,管理报告体系,24,业务单元划分实例,华润水泥为例,管理报告体系,华润水泥,水泥,混凝土,广东大区,广西大区,福建大区,海南大区,业态,业务单元,山西大区,云南大区,广东大区,广西大区,福建大区,.,基地公司,封开,阳春,惠州,广州越秀,红水河,贵港,.,25,管理报表设计,指标体系,指标,量化指标,非量化指标,经营和战略,客户和市场,内部管理,学习和成长,进一步分解的维度：,架构,业态,区域,精益化管理,内涵,/,外延,投资,管理主题：,哪些,BU,？,管理创新,协同,研发,组织团队建设,行动计划,管理报告体系,26,管理报表设计,对比维度,对比维度,实际数,预算数,竞争对手,同比,/,环比,当期,/,累计,市场,客户,核心管理流程,宏观环境,预测数,内涵,/,外延,基础假设,基础假设,优势,/,劣势,进一步分析的关注点：,优势,/,劣势,优势,/,劣势,对于业务的影响,改进措施,内部因素分析,外部因素分析,管理报告体系,27,财务指标分析,运营指标分析,主题研究,以价值链和商业计划批复为切入点,战略实施的多维度分析,强调行业分析和标杆比较,竞争对手,对标,战略执行的监控工具,重大决策的依据,分,析,原,则,行业政策,解读,行动方案,落实跟踪,管理创新,协同跟进,自评项目,关注利润中心价值创造,提升利润中心业务分析和管理的能力,管理报告体系,管理报告整体框架总结,28,管理报告体系,对利润中心经营业绩进行点评（,季,报模版）,单位,:,亿港元,本季度,全年预算,实际,同比变化,预算变化,预测,预算,预测与预算变化,预测与去年变化,主要财务指标,营业额,%,%,%,%,经营利润,股东应占净利润,经营性现金流,主要业务指标,水泥销量,(,万吨,),混凝土销量,(,万方,),毛利率（,%,）,其中：水泥,混凝土,经营业绩总结,2012,年累计,营业额,高于,预算,XX%,，,主要受益,于。；,2012,年累计,经营利润,高于,预算,XX%,，累计股东,应占,XX,亿,港元，高出,预算,XX,亿,港元，主要原因：一是水泥、混凝土,业务。；,二是经营费用明显低于,预算。,2012,年累计,经营性现金流,XX,港元,，高出,预算,XX,港元,，主要原因：加强与供应商谈判力度，延长付款周期，一季度实际应付账款周转天数,达,XX,天,，弥补了应收账款周转,天数,XX,天,、存款周转,天数,XX,天,较长对经营性现金流的影响，使经营性现金流较预算有所好转。,标注规则：,红色表示需引起注意,绿色表示表现非常理想的,主要对重点差异说明，及对原商业计划的调整情况，另加对准备收购医院的进度情况说明,29,管理报告体系,营业额与毛利分析 例子,毛利变化分析（同期对比）,主要因素,水泥业务,/,亿港元,混凝土业务,/,亿港元,同期累计毛利,XX,XX,售价变动影响,-XX,XX,成本变动影响,-XX,-XX,销量变动影响,XX,-XX,毛利变动,-XX,XX,本年累计毛利,XX,XX,累计营业额较上年同期,增长,XX,亿,港元主要源于水泥销量,增长,源于,XXXXX,，,贡献,营业额,XX,亿,港元；,源于混凝土销价上涨，混凝土平均,售价,XXX,较同期高,出,XX,元,，贡献,营业额,XXX,亿,港元,；,累计毛利较上年同期下降主要源于水泥销价下降,水泥业务毛利增长同比,下降,XX,亿,港元,XXXXXX,XXXXXX,混凝土业务毛利增长同比,增加,XXX,亿,港元,XXXXXX,XXXXXX,从售价、成本和销量来进一步阐述毛利变动的原因,30,管理报告体系,同时根据集团对商业计划批复要点，检查利润中心的执行情况,关注市场变化及竞争对手动态，抓住区域市场整合机会，进一步巩固“区域市场领先”地位，夯实“系统成本最低”的核心竞争力,商业计划批复要点,:,执行情况,:,按照“总部做强、区域做实、基地做精”的原则优化区域管控模式，提升组织能力。,努力培育精益企业文化，将精益管理落实到生产、分销的各个环节，并及时总结、提炼、分享精益管理的经验。,2,月份单独成立物流部（从市场部中单列），强化资源分销工作；梳理优化大区市场部组织结构，并经控股办公会讨论通过，对各大区进行市场部组织结构进行完善；,持续关注和评估宏观经济、市场环境与行业动态，深化对竞争对手的监测与分析，完成,进一步修订完善生产运营管理检查评价体系，细化评价模块和,KPI,，优化评分标准，将评价管理渗透到基地生产管理末梢,.,31,一、集团战略管理综述,二、战略规划,三、商业计划,四、管理报告,五、战略评价,六、战略审计,七、经理人评价,32,引入行业标杆和,行业排名,强调与战略的对,应和一致性,强调最佳实践分,享,引入商业计划概,念，淡化单纯的,预算概念,统一的行业标准,与中长期激励相,结合,与行业比较,2007,年至今,战略评价,没有统一的评价,标准 ，非量化打,分为主,主要关注财务结,果,财务标准不统一,财务结果评价,1990,年代后期以前,感性评价,以平衡记分卡为,基础,财务结果,以量化指标为主,非量化指标为辅,关注与预算比和,与历史同期比,统一的财务标准,内部综合评价,1990,年代后期,-2000,年代中,传统意义上的业绩评价,华润集团评价方式的演变历程,2007,年战略管理部成立后，积极研究和建立战略评价体系，加强评价体系的战略导向,战略评价体系,33,建立战略评价体系的流程和方法,战略制定,战略细化,指标库构建,1,2,3,管理主题提炼和优先序,标杆库建立,4,6,建立评分系统（各层面指标的权重及目标值）,纳入业绩合同,7,8,制定战略目标,战略评价指标体系结构,具体评价指标和方法,指标精选,5,战略评价体系,34,业绩合同的基本结构,三年战略评价,年度评价,战略目标,战略指标,2012,目标排名,2009,实际排名,发展,目标,净利润,签约额,竞争,目标,综合毛利率,ROE,ROIC,客户忠诚度,行业,地位,综合排名,略,战略评价体系,35,业绩导向,战略导向,行业特点,客观性,权重设置体现了业绩导向、战略导向，兼顾行业特点和客观性,坚持业绩第一、价值创造的文化和理念，,在量化指标当中，通常财务类指标占,50%,的权重，顾客、流程和学习与成长类指标占其余,50%,。,对于投资密集性行业，给予,ROIC,和,ROE,较高的权重。,对于零售、消费品行业，给予市场占有率较高的权重。,对数据来源较为客观和权威的指标给予相对较高的权重。,大部分利润中心量化指标,占,60-,70,%，关键管理主题占,30,-40,%。,对于2010年因发展进入关键阶段的利润中心，为了加强战略推进的力度，减轻量化指标的制约，采用了不同的权重安排。,战略评价体系,36,战略评价为战略管理有效执行的核心，各部门应重点关注,集团下发的,战略评价具体实施办法,37,一、集团战略管理综述,二、战略规划,三、商业计划,四、管理报告,五、战略评价,六、战略审计,七、经理人评价,38,战略审计是集团,6S,管理体系的重要组成部分,战略审计通过对战略的推进实施、预算完成、管理报告的真实性、可靠性进行审核、检查、评价和监督，为业绩考核和经理人评价提供依据，促进利润中心改善营运效率和效益，协助集团进行有效的战略管理。,业务战略,S,全面预算,S,管理报告,S,内审,S,业绩评价,S,经理人考核,S,分解,执行,评价,考核,反馈,审核,业务战略,S,商业计划,S,管理报告,S,战略审计,S,业绩评价,S,经理人评价,S,分解,执行,评价,考核,反馈,审核,价,审,核,评,监,督,战略审计体系,集团战略,39,一、集团战略管理综述,二、战略规划,三、商业计划,四、管理报告,五、战略评价,六、战略审计,七、经理人评价,40,经理人评价体系由战略评价、发展评价和晋升评价组成,华润经理人评价是依据具有华润特色的标准，多维度、多形式、持续地对经理人做出业绩评估、适任性判断和价值评价，以及提出职业发展建议等，为使用好、激励好、发展好经理人提供依据。,战略评价,发展评价,晋升评价,评价内容,经理人评价体系,41,42,一切以人为本、人口驱动增长、,尊重人文精神、改善人们生活,谢谢,!,42,