公共组织理论-补论.pptx
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1、1二、相关特性1.复杂性(劳动分工)横向差异性:组织内成员之间受教育和培训的程度,专业方向和技能、工作的性质和任务等方面的差异程度,以及由此而产生的部门与部门或单位与单位之间的差异程度。部门化:按照工作性质分设单位,使各部门具有明确的职掌和权责关系。“明确区分的范畴、部分或分支机构”专业化:组织将总任务分成最小而又有机相连的部分,并据此形成专业化系统或部门。纵向差异性:组织结构中纵向垂直管理的层级数及其层级之间的差异程度。纵向差异性是组织结构按照层级体系进行的纵向分化和垂直分化的结果。如果某个组织拥有较多的纵向管理层级数,这种组织就是锥型/金字塔型组织结构,反之则是扁平型组织结构。22.规范性
2、 (规范化:“写成文字的规章制度、工作程序、指令和沟通方式的程度”)对组织的规范性程度的衡量标准是看其“是否具有关于方针政策、程序等工作的工作手册具体说明其规章制度,详尽的工作说明书及其他有关的方式的文件”(D.S.皮尤)。规范化程度受A)技术和工作的专业化程度、B)管理层次的高低、C)职能分工等三因素的影响。3.职权 管理职位被赋予可以发出命令且可预期该命令会被遵守的权力。4.集权与分权 组织结构中的集权与分权是指组织中的决策权集中在组织中哪一个层面上的程度与差异。*中央和地方政府责任关系 地方自治3三、影响组织结构的因素 环境:变化度/平稳-动荡 和谐度/简单-复杂(J.D.Thompso
3、n)战略:防守型/分析型/进攻型(R.Miles&C.Snow)技术:常规性技术/非常规性技术(C.Perrow)长链式技术/中介技术/高新技术(J.D.Thompson)社会心理系统*科学合理标准a.职能与目标的一致性b.任务与组织规模的平衡性c.机构设置与人员配置比例的适应性d.内部分工的明确性与合作关系的协调性e.运行机制的平稳性与环境的适应性4四、模式官僚制/科层制组织结构l金字塔型:国家政府和其他超大型组织最普遍采用的组织结构形式。主要特点是行政层次多,控制幅度小,权力相对集中。其优点是行政上下目标一致,有利于强有力的行政控制;缺点是管理层次过多,效率不高,自主权限制,应变能力差,不
4、利于发挥下级工作的主动性和能动性。(阿吉里斯:层级制组织机构会滋长人们的依赖心理和从属心理,结果是将雇员降低到幼年的水平)l扁平型:为大型的公共事业单位或跨国集团所采用。特点是较少的行政等级和较大的行政幅度,是一种分权型的结构。其优点在于可以降低集权化程度,弱化直线制组织结构的不利影响;提高下属部门管理者的责任心,促进权责的结合,提高组织的绩效;减少高层管理者的管理决策工作,促进其管理效率的提升;等等。缺点在于可能导致行政控制乏力,甚而组织丧失中心权威。5第2节 组织结构的形式组织的五类型Grover Starling 2002 Managing the Public Sector,l“领导者
5、-追随者”型组织l网络型组织l金字塔型组织l矩阵型组织l团队型组织6结 构例 子领导者-追随者型领导者在中心,追随者在周围印第安人部落、街头黑帮、军事小分队、研发团队等网络型较小组织的松散形式的集合北约、欧共体、公私合伙企业、卫生组织、大学等金字塔型单一指挥链的等级制度政府部门、工会、大多数企业、有组织的教会、法庭等矩阵型双重权力链美国航空航天局、研究开发公司等团队型承担雇员任务的参与性团队农业部、劳工部的某些部门、国内收入署、咨询公司等7一、“领导者-追随者”型组织二、网络型组织(network organization)1.结构:由两个或更多的组织为了某个特定目的聚合在一起的联合、合伙或同
6、盟,以契约为结合基础,拥有分散和动态的特质,需要借助于现代信息技术作为沟通手段,具有较大的组织弹性和反应能力。2.公共资源的管理/公共财的分配?*政府 vs 市场 *第3种选择网络(Ostrom 1990)人们在其活动机构网络中由自私的行为者转变为理性的行为者。社会规范83.问题a.形成网络的机构保持着某种程度的自治。那些权力机构根据什么来对联盟成员发号施令?(政治言说的技巧)b.不同的组织有其不同的文化或者行为模式。整合如何实现?c.免费搭便车的问题如何考量(Free Ride)?4.如果有共同的议程及充分的沟通,组织资源和指导努力的联盟方式是有效且经济的。如果缺乏共同的目标及充分的沟通,联
7、盟可能无所作为。9三、金字塔型组织1.结构a.劳动分工:目标/地理/流程/客户b.等级制度:权力与责任从组织的最高级到最低级按照直线 垂直排列c.控制跨度:管理层级数d.一线人员与职能人员:主要从事计划实施工作的机构和个人 vs 主要为高层管理者提供建议和帮助的机构和个人 一个强大的职能阶层可以成为“直线层级外的控制机制,促使变革来对付第一线的惰性,并作为转移对上司第一的替罪羊”(Anthony Downs 1965)。102.表现形式(1)直线集权式 形态:金字塔式的垂直领导的结构形式。特点:单一领导、结构简单、组织清晰、明确的上下级关 系、指挥的等级链、专业化分工、权利和责任一贯 性原则、
8、工作的标准化、等等。性质:直线权力。(2)直线职能式 形态:以直线制为基础,在各级行政领导下设置相应的按 专业化分工原则而建立的职能部门。特点:重视专业人员与技术专家在管理领域中的作用,使 直线制组织结构模式的集权特征与职能部门化相结 合。适用于复杂但比较稳定、规模较大的行业组织。性质:经由正式的职能部门而实现的直线权力。11(3)直线参谋式 形态:以较为灵活的参谋系统替代专业职能部门;试图通 过在组织系统中纳入一批具有某方面知识、经验和 技能的管理人员并赋予他们一定职权的方法,解决 行政组织大型化、复杂化、专业化与领导自身局限 性之间的矛盾。特点:一般以智囊团、政府顾问等形式为代表,比直线职
9、 能式体现更多的民间意识。性质:非正式参谋机制所支持的直线权力。(4)直线综合式 形态:直线参谋式与直线职能式的混合体,在直线集权式 的基础上,同时设立直接向行政领导负责的职能机 构与参谋机构。特点/性质:三种权力的配置。123.问题A)劳动分工与协作 利特勒:高度的专业化可能使成员忽略组织的大目标而更关心自己的专业,导致“分目标的内部化”;专业化导致成员间的沟通和协作困难;专业化可能导致成员无法承担整体的组织责任。协作:领导 理念B)等级制度与僵化 高层管理者对控制的需求致使他们尤其关心如何增加组织内部行为的可靠性。标准操作程序(SOP)个人化关系减弱,人力资源未能充分利用;组织规则的内部化
10、与组织本来目标偏离;标准化操作程序的运用限制新解决方式的开发。13C)控制跨度和管理关系跨度D)一线人员和职能人员的比例4.金字塔型结构与创新l高度有机;l不遵循管理四原则;l强调横向的过程;l各部门专家最终只需维持组织的日常运作。14 四、矩阵型组织(matrix organization/project organization)总经理办公室 职能部门 预算 人事 采购 公共工程 卫生 项目A 4 3 1 10 7 项 目 项目B 5 1 2 8 3 管 理 项目C 2 1 1 14 4 者 项目D 2 3 2 1 415 1.结构:各个专业化功能部门的人员为了完成某项特殊目的而临时组合起
11、来的一种开放性的临时性的动态组织(团队或小组)。在直线职能制垂直形态组织系统的基础上,增加一种横向的领导系统。2.特点:将专业分部化与自给自足两项原则交互运用的混合体制,兼顾功能分部化和产品分部化的优点。又称为“项目组织”或“栅栏组织”。3.性质:其组织结构模式的独特之处在于事业部制与职能制组织结构特征的同时实现。其优势在于能够最有效地使用组织资源,以及在工作流动性需求和职能管理之间保持平衡。其结构侧重于层级上的扁平化,可以因为提高效率而降低成本,同时也因具有较好的创新能力与对服务对象的回应性,使其功能具有差异化特征。这种组织结构因为具有高度的弹性,同时具备获取大量资讯的机制,比较适用于大型跨
12、国集团或国际性公共服务组织。雀巢/杜邦/飞利浦,etc.16 4.评价 优点:各自任务的明确性、较大的能动性、消除各部门间的本位主义、加强横向联系、资源共享、促进整合复杂与相互依赖的活动、提高适应外在环境的反应能力,等等。缺点:决策复杂化、临时观念与短期行为的产生、专业知识和经验的难于积累、责任意识淡薄、双重领导和忠诚、项目主管与功能主管间的职权冲突、变动所导致的心理不安定和效率低下,等等。17五、团队型组织(Cross-Functional Teams)1.涵义 “团队是一小群具有互补技能的人(具有技术、解决问题、交际等能力),他们有共同的绩效目标和方法(即他们共同工作的方式)并为之担负共同
13、的责任”(Katzenbach&Smith 1993)。团队型组织是一种弹性化的人力资源应用方式。决策的下放意味着团队事务由成员自己沟通解决,没有正式的权威来统辖。团队成员可以随着任务变化或需求而变动。182.模式 Robert W.Keidel 1985 棒球队模式分散的、个人导向的、基于各自专长的组织,例如律师事务所、大学教员、研发中心、外科手术小组等。足球队模式中央集权的自上而下的组织,例如交响乐团、医院急救队等。每个成员都相互协调以求达到和谐状态。篮球队模式一种小规模的以团队为基础的协调合作的形式,要求通过合作具备速度、灵活性和创新性,队员们不愿有一个固定的位置而是与他人相互交错,例如
14、爵士乐队、广告机构、管理咨询公司等。这种团队的集体效应(协同合作效应)大于各部分的总和,尤其适合信息革命。19 “在棒球队类型的团队中,队员们从环境中得到信息。每位成员接受与其工作相关的信息,个人取得的信息与别人收到的信息无关。在交响乐队或足球队类型中,信息大多来自指挥或教练。他们控制分数。在篮球队类型中,运动员相互获取信息。这解释了为什么信息技术变革和被我称为基于信息的组织的变化使团队类型的改变成为必需”。(德鲁克 1993)3.评价 管理成本的增减 分权与协作 责任问题20第3节 组织设计:Why?What?How?Why 效率 沟通 工作的满足感 组织的同一性What l结构应该是紧密的
15、还是松散的?l单位应该是什么?l哪些单位应该联合,哪些单位应该分离?l决定出自何方?How 职能/部门/管理幅度和层次/职权/规范21l结构应该是紧密的还是松散的?紧密的结构:组织是机械的,强调垂直控制,任务被分解成常规性的工作并被严格定义。存在大量规则,等级制的权力是控制的主要形式。决定的产生是中央集权的,沟通是垂直的。松散的结构:组织是有机的,为了适应雇员及环境的需要,任务经常被重新确定。规则较少,权力基于专业技术而不是等级制度。决定的产生是分权的,沟通是横向的,通过工作小组、团队和整合者来促进沟通。22l单位应该是什么?什么是关键活动,什么方面对于完成目标是至关重要的?对于组织真正重要的
16、价值是什么?高层管理活动产生结果的活动 绩效 对结果有贡献的活动卫生/家政活动l哪些单位应该联合,哪些单位应该分离?A)产生结果的活动不应从属于不产生结果的活动;B)支持性活动不应与产生结果的活动相混合;C)高层管理活动与其他活动相分离;D)卫生/家政活动与其他活动相分离。l决定出自何方?授权合适的决策等级取决于决策的性质。23l设计标准 明晰+简单+适应性+连贯性l衡量组织的各维变量 *衡量表24 正规化程度书面规定多 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 规定很少 专业化程度各自独立的任务和角色 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 任务交叉、重叠 层级职权层级多 1 2 3 4
17、5 6 7 8 9 10 职权层级少 技术产品 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 服务 外部环境稳定 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 不稳定 文化明确的规范和价值观 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 模糊的规范和价值观 职业化程度高级职业训练 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 低级职业训练 目标目标确定 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 目标不确定 规模小 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 大 组织范式机械系统 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 自然生物系统参考文献(简)尼古拉斯亨利公共行政与公共事务罗伯特登哈特公共组织理论罗伯特登哈特
18、公共组织行为学陈振明公共组织理论Etc.2526补论第2章 组织中的人(&开放模型)第1节 行政的人性论 一、古典的观念 封闭模型、官僚制理论、X理论。强调组织理性,忽视组织成员的社会和心理变量。相信人们的行为可以被塑造成为合乎逻辑的、步调一致的、讲求经济的。27二、社会心理学的观念 开放模型、行政人、Y理论。人被看成是生物的、身体的、情绪的、行为的、社会的生成物。l心理人/弗洛伊德人 psychological man/Freudian manl理性人/经济人 rational man/economic manl行政人 administrative man(西蒙)28三、公共行政人的社会心理
19、学(一)动机 T1:公共管理者与工商界人士相比,对成功的需求更高,对权力的需求大致相同,对人际关系(即是否关注同事关系的融洽或隔阂)的需求较低。T2:与即将进入营利性组织的学生相比,进入非营利性组织学生的控制欲和灵活性更强,追求地位的能力更强,而对财富的需求较低。T3:与工商界人士相比,公共管理者不以物质回报为重点,而比较重视社会的价值或公共服务目标。T4:公共雇员追求安全的倾向比私有企业雇员更高。T5:进入政府机构的主要动机因素:有机会改变社会使其成为更美好的社会,工作安定。29 “与工商企业中的雇员相比,公共行政官员似乎对实现方案目标的需求更高,不合群的可能性更大,支配别人的人格更强,更有
20、心计(学者美其名曰灵活性),对地位的要求也更高。此外,公共行政官员追求权力的动力虽然与工商界的经理相差无几,但以金钱奖赏收买他们的可能性较低,因为已有的调查表明公共官员关心的更多的不是发财,而是成就感。”(N.亨利)30(二)工作满意度/满足感 (:职业人士完成其专业责任后所得的愉悦)T1:公共行政人员从工作中(“自己对组织作出的不凡的贡献”)比从个人生活中获得更多的满足感。T2:公共行政主管不大认为组织是根据绩效而定,也不认为他们的个人报酬代表了对良好绩效的回馈。公共管理者所想表达的是他们比私人部门管理者拥有较少的安全感、较少的自主性和较少的自我实现。T3:处于不同层次的政府官员的工作满意度
21、不同。T4:公共行政人员对其同事“要求更加严格,期望值更高”。31 T5:虽然都强调从工作中获得满足的内在因素(如职务升迁和实现目标的机遇),公共行政人员比私有部门雇员更加看重外在因素或保健因素(如工作条件、组织政策)。赫茨伯格:“保健因素激励因素理论”保健因素与工作的情境(context)相关,包括工作条件、工薪、组织政策和过程等外在的因素。激励因素与工作的内容(content)相关,包括事业的挑战与个人的成长、圆满完成任务时所获得的赞赏、重大的责任感、目标达成等内在的因素。32第2节 社会心理学的3模型 一、成人发展模型 列举出每个人必须面对的一系列心理任务(psychological t
22、ask),以作为解释人类怎样探索其生命中的每一阶段,以及以什么态度来探索的一种方法。埃里克森(Erikson):心理任务理论 :心理任务与成人发展的转折点紧密相关 个体在一生中要面临几个关键性的转折点,而且这些转折点出现在特定的年龄阶段。重要的是一个人可能会陷入任何一个给定阶段的负面选择中,无法进入下一个阶段。33第1阶段(20-)不现实的期望、寻觅师长的渴望。现实冲击(reality shock),低水平的工作满意感。“情感的支持、可亲近性(access)和反馈非常重要”。建立 个人的亲密关系。从责任、培训和关心的角度对新人进行投资、培养其对组织的忠诚和个人能力的最佳时机。第2阶段(-37)
23、职业固定期(career consolidation)。克服现实冲击和对工作的不满,在组织中实现社会化和个人成长。脱离师长,完全自立,自我意识(sense of self)确立。安身立命(settling down),事业有成。第3阶段(35-45)工作满意感螺旋式下降。中年危机、考虑新职业和新生活方式。第4阶段(45-55)接受期(acceptance),知命。第5阶段(55-60)终点34二、文化行为模型(一)文化与组织行为 Michael Crozier:国民文化(national culture:“环境中人们的集体心理程式”)对于组织有独特的影响,这种影响最终构成了组织的基础病理学。l
24、法国:愉悦、自己选择l俄国:互助会(blat:管理者之间存在高度的家庭般的相互信 l 任)/非正式的关系网l美国:劳动分工和法律的正当程序l英国:恭顺、上级权威35(二)文化与管理行为 Geert Hofstede:民族文化的5个维度1.权力距离(power distance)社会接受在社会机制和组织机构中权力分配不平等这一事实的程度;2.避免不确定性(uncertainty avoidance)衡量一种文化对受到不确定性威胁的敏感程度;3.个人主义-集体主义(individualism-collectivism)对立的两极;4.刚性气质-柔性气质(masculinity-femininity
25、)果断、成就、金钱、雄心、男人气概、冷漠/培育、生活质量、人、环境、相互依赖、服务、关心;5.长期导向-短期导向(long-term-short-term orientation)时间性的文化指向。拉美:权力分配不平等+强烈避免不确定性+集体主义 亚洲:权力分配不平等+集体主义+长期导向 英语系国家:接受不确定性+刚性气质+个人主义 斯堪的纳维亚:柔性气质36三、政治行为模型 公共管理者在组织中的政治行为 Alvin Gouldner(一)乡下型成员vs都会型成员:忠诚问题 乡下型(locals):认同组织内部的因素,忠诚于作为整体的组织,对组织心满意足,服从分配,对外来者存有戒心,怀旧情结。
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