企业驱动执行力的四大工具PPT课件.pptx
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1、第一,“目标驱动”类工具。这是任何领导者都不能含糊的工具。你必须在适当的时候向下属清楚地表达你所期望的目标或者结果。这方面,许多传统的方法已经被普遍采纳,比如年度预算、季度销售计划、项目投资最低接受的受益率(hurdlerate)等。当然,在非经营类方面,也有大量的“目标驱动”类工具可以采用,如员工在某类技1能岗位的资质“达标率”、年度培训“人天或人时数”、集中采购成本优化指标,等等。这一类工具的使用,是管理的基本要求,也是保证执行力的重要开端。当然,目标类工具通常要给出按时间、按区域等划分的子目标,或者说阶段性进展的“里程碑目标”(milestones)。你或许觉得这是个相当简单的工具,但经
2、验告诉我们,这方面常常出现五花八门的错误。有的管理者有关目标的描述用词太大、太空,诸如“大20c78f2e 宝运莱 幅度提升满意度”、“发挥内部部门协同效应”,但真正的含义只有领导自己知道,下属无所适从。有的管理者把“目标”和“考核指标”混为一谈,“目标”多达十几个,大大削弱了下属对目标理解的清晰度,不明白你到底想要什么,哪些是你最想要的,哪些是绝对不能让步的。另外,目标驱动类工具的使用,强调下属和的主3动进取精神和创新能力。当这个层次的人员的素质和能力欠佳时,领导者必须结合使用其他类工具,比如下面介绍的“流程类”和“规则类”工具,以确保执行力的到位。第二个可以运用的是“流程驱动”类管理工具。
3、所谓流程驱动,就是通过强调的每一个关键步骤的执行必须按规矩出牌,依次统一下属的行为,进而40c78f2e 宝运莱 实现目标。企业(尤其是大型企业)中,流程并不缺乏,小到出差打的票据的报销流程,大到新产品的商业化推广流程,各类流程充斥耳边。这不是我要讲的“流程驱动”。我想说的是企业高管必须清楚地意识到:哪些重大依赖流程来完成更合适?有时,它可能是实现你想要的目标的唯一有效手段。这里,我们举一个电信运营商销售的实际例子。5泛太平洋管理研究中心近三年来帮助过多家省级运营商实施“网格化”销售管理的战略。所谓“网格化”,就是把某个区域的市场按照居民楼群、社区、农贸市场、集市、校园、街道、商圈等不同形态的
4、聚集地,重新划分成销售的“格子”,实现在每个格子有专人或专门的负责销售和服务。对一个人口几百万的城市或者一个几千万人口的省份而言,这是一个浩大的销售网络。每个网格经理必须按照规定的流程每周、每60c78f2e 宝运莱 月提交网格内的动态数据,在无需知道(也无法知道)网格经理的每天具体行为的情况下,依靠数据收集的流程就基本可以掌控网格销售的效率和业绩。另外,再结合第三方机构独立抽查数据的取样,可以修正网格经理的信息误差。试想,如果一个网格经理连他所管辖的格子内的居民数变化、商贸集市频次改变、交费点服务质量变化等都说不清楚,他的销售业绩会好吗?绩效考核、奖惩措施又有何用?因此,在网格化销7售的战略
5、实施中,采用流程驱动网格经理的销售行为,就成为最佳的选择。流程驱动类的工具在历史上已经累积了很多。比如,“流程再造”就是试图通过重新升级设计或简化设计原来企业内的某些业务流程,及时适应新市场环境的要求。再比如,“服务利润链”也是通过对(诸如商业银行、保险、场所等的)服务流程的重新设计,80c78f2e 宝运莱 更好地反映新战略的要求。使用流程驱动类工具时,要注意的是流程宜简不宜繁,宜外不宜内。什么是“宜外不宜内”?就是检验流程的标准必须是:是否提升的满意度,是否提升销售业绩,是否提升企业品牌。我见过的最糟糕的例子是,一家商业银行为了贯彻所谓“风险控制”策略,把原来的信贷审核流程设计得更精细,不
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