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案例四：责任会计案例
海尔集团是世界白色家电第一品牌，在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。
1997年，海尔集团销售收入首次突破100亿元；1999突破200亿元；2004年，海尔集团年销售收入首度超过1000亿元。
2009年，海尔品牌价值高达812亿元，累计申请专利9738项，其中发明专利2799项。仅2009年，海尔就申请专利943项，其中发明专利538项，平均每个工作日申请2项发明专利。
海尔以人单合一的自主经营体为支点，通过“虚实网结合的零库存下的即需即供”商业模式，努力打造满足用户动态需求的体系。
海尔的SBU管理革命始于1998年的企业内部的流程再造。SBU是英语Strategical Business Unit 的缩写，意思是战略事业单元。即在企业内部模拟市场交易。
海尔全员推行SBU的目的，是为了克服大企业病，让海尔这个千亿规模的企业“大象”能像小企业一样充满活力，会“跳舞”。
SBU 具体的体现就是速度和创新，即把目标量化到每个人身上，每个人都去创新，都以速度去争取用户。SBU的原则：“挣够市场费用、留足企业利润、盈亏都归自己”。
SBU 的四个要素是：市场目标、市场定单、市场效果、市场报酬，这是企业的四个目标，要转化到每个人身上去。市场目标：以速度体现的市场竞争力，创造用户资源；市场定单：以创新创造有价值的定单，实现市场目标；市场效果： 以定单执行到位创造出用户满意度的量化数据，并由企业信息化系统显示；市场报酬：自己创造的市场增值部分在收入中的体现，并能对市场目标的再提高产生作用。
　　SBU对员工意味着要成为创新的主体，应该通过在为用户创造价值的过程中体现自己的价值，就是经营自我。
　　SBU 经营的三个特征，一是：没有上级，没有下级，只有市场目标和市场关系。二是：没有起点，没有终点，只有把握市场变化不断地创新。三是：建设充满活力，有速度，有竞争力的市场终端。
海尔通过SBU大力倡导“人单合一”。就是每个人都有自己的定单（定单就是市场），都要对定单负责，而每一张定单都有人对它负责，即“人人都管单，单单有人管”。
海尔集团的组织架构图如下：
问题：
1、请分析海尔集团实行的SBU和传统职能性组织结构的相同和不同之处。
2、请参照责任会计的相关理论，分析海尔集团SBU组织架构的实施重点和难点。
3、请你谈谈对海尔集团推行全员SBU管理实践的看法。

案例分析如下：
1、请分析海尔集团实行的SBU和传统职能性组织结构的相同和不同之处。
答：海尔集团实行的SBU和传统职能性组织结构的本质都是一致的，即都是为了达成企业的战略目标所采取的一种措施、一种手段。其不同之处在于：职能性组织结构是静态的，是对上级负责的；包含SBU的流程是动态的，是对市场负责的。在职能性结构中，是权力说话，下级对上级负责，是一个金字塔式结构，每个员工都是金字塔的一块砖石；而SBU结构是一种扁平的结构，每个员工就像是生命体的一个细胞，而企业内部市场就像是生物的体液，它承载细胞之间的各种流动，在企业里，对应的就是物流、商流、资金流和信息流。这种安排的最终的结果是形成一只凶猛的野兽。正因为前者是静物，所以会历经沧桑满目疮痍；因为后者是动物，所以能代代繁衍生生不息。

2、请参照责任会计的相关理论，分析海尔集团SBU组织架构的实施重点和难点。
答：一、根据企业目标划分责任中心、授予相应的权利。责任会计内部管理思想划分责任中心并授予相应的权利，而在海尔实行SBU战略中是将其划分为一个独立的SBU并组建成一个项目组，人单合一。因此，要突破螺丝钉的传统理念，达到从管理人到经营人的转变。
二、编制责任预算、确定责任目标。按照海尔推行的SBU理念，“价格一开始就定死，如果你经营降低了费用，或者降低了价格，就是你的经营利润，与收入挂钩”。海尔与责任会计两者要根据每个责任中心实际，编制具体的责任预算，同时作为评价的标准。
三、正确评价和考核实际业绩。通过各责任中心业务报告中的实际数与预算数的对比和差异分析，评价和考核各责任单位的工作业绩和经营效果，然后根据制定的一套严密周详的奖惩制度，按各责任中心完成业绩的优劣，进行奖优罚劣、奖勤罚懒，力求做到公正合理、奖罚有据，以保证经济责任制的贯彻执行。
四、合理制定内部转移价格。为了正确评价各个责任中心的工作业绩，对于各责任中心之间相互提供产品或劳务的活动，必须在企业管理中审慎地、合理地制订出适合本企业特点的“内部转移价格”，以便进行计价和结算。内部转移价格的制订，既要有利于调动各有关责任中心生产经营的主动性和积极性，又要有利于保证各责任单位和整个企业之间的经营目标一致性的实现。

3、请你谈谈对海尔集团推行全员SBU管理实践的看法。
答：海尔集团推行全员SBU的管理的目的，是为了克服大企业病，让海尔这个千亿规模的企业“大象”能向小企业一样充满活力，会“跳舞”。SBU并非是一个简单可复制的管理模式，它是一种机制，是一种海尔在多年探索性的再造中不断成长起来的机制，这种机制的合理性就在其萌芽于海尔的土壤，生长于海尔的平台，融入于海尔的氛围，匹配于海尔人的创新意识认知度，因此，我们要考量SBU这种机制，则不得不回归海尔的内生价值以及其与生俱来的创新性中去探寻。
一、创新文化，创新革命的思想——制导力。创新，是海尔企业文化中最为闪亮的关键词，创新意识的深植在很大程度上为海尔推行SBU减少了观念上的阻碍。SBU的推行被海尔内部说成是“世界观的改变”，因为在这样一个充满创新意识的企业里，在普遍高水平认知创新价值、接受新鲜事物的海尔人看来，海尔在适当的企业格局下，提出更有效的组织结构和运作方式是自然而然的市场行为，所以，不管创新前景有艰难、有多少未知，但作为国内先驱企业，海尔的SBU以观念创新为制导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标未曾动摇，这成为海尔创新革命中的思想根基。
二、倒三角结构，创新革命的路线——驱动力。“市场无处不在，人人都有市场”，海尔实现了传统只对领导负责的组织结构向对市场负责的SBU结构的转变，这正是海尔创新革命的新路线，即从以往的金字塔顶人员率先接触市场、掌握客户信息，调转为由金字塔底部最庞大、最一线的人员来接触市场、掌握第一手需求，从以往的业务经营转变为客户经营，从经营“物”上升到经营“人”，从关注内部业务转向开拓外部客户群，从原本正三角的面向下属人员管理和控制的组织结构，成长为以市场和客户为导向的倒三角结构。SBU式倒三角结构的调整，使得市场信息传递更为直接、快速，避免了原来企业基层员工和市场终端，即客户之间的脱节所导致的客户需求得不到最大限度满足，并且在市场信息不能完全正确、迅速传递的同时还造成资源利用效率的低下等状况，让每个员工都成为一个SBU，自主接触市场，自主经营，通过内控和外拓的手段和过程，既确保各业务自身的成长及发展，又能利用有限的资源快速满足客户需求，驱动员工主动跟随联合舰队的方向航行。
三、赛马人才机制，创新革命的队伍——竞争力。“赛马不遛马”，海尔“提供赛马场”的用人机制为SBU创新革命提供了基础。海尔的赛马机制包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。在干部制度上，海尔对干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。海尔认为管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造充分施展自己能力的空间，只有让每个员工成为自主经营的SBU、成为老板，才能使每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，并将压力转换成竞争动力，才能充分发挥每个人的潜在能力，实现企业持续发展。
四、刚性执行力，创新革命的武器——保障力。为什么其他企业无法把SBU经验照搬，或者只在自己的企业试行几个月就不得不被放弃？关键在于执行力。海尔这种自负盈亏的SBU机制显然是动力和压力双管齐下的，有赢利也有挑战，不是靠控制员工的行为，而是要给员工搭建施展才能的舞台，提供创新的空间，帮员工成功，让员工在为客户创造价值中实现自身价值。但SBU执行初期的难度可想而知，把原本没有生存压力的员工都抛诸在激烈的市场竞争下，原来只需要考虑一个工序的员工现在不得不盘算整个供应链，原来只想着不超过购买价格标准的员工现在不得不考虑如何更物美价廉，这些都会将SBU推向瓶颈。也正是在这个时候，众多效仿者无力再坚持下去，而海尔不然，坚定地将SBU执行，下去刚性的执行力成为海尔SBU成功的保障力，也成为其他企业不可复制的武器。
五、自主经营，创新革命的法宝——行动力。实施SBU后，海尔的每个员工就成为了自主经营的主体，虽然有海尔大方向的指引，但如何在自我小布局里调配得当，就要考验员工的自身本领。因此说，SBU也是一个展示员工经营能力、自我管理能力、行动能力的平台，有突破困难的行动力，有尝试新方法的行动力，有积极探索的行动力，也就掌握了SBU革命成功的法宝，从员工到老板也就近在咫尺。
作为一种管理经验，海尔推行全员SBU的可复制性微乎其微，因为其生长的条件难以完全满足；作为一种管理方法，尽管海尔在推行全员SBU过程中，在推进举措、进展效率、收获成效等方面也出现了诸多问题，但不可否认，海尔推行全员SBU是世界管理史上的一次伟大的管理革命和管理实验，作为一种管理革命，海尔的SBU所带来的创新意识、创新范式以及创新流程，应该作为探索现今企业管理的借鉴。
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