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麦当劳里的御膳房
作者：胡卉 发布时间：2009-7-17 10:29:28

即使是快餐行业，逆势增长的秘诀仍然是新品开发

这家位于香港黄金地段铜锣湾的麦当劳门店，一如两旁任何一家24小时店铺一样繁忙运转。早上6点，早餐的筹备就开始打破清晨街区的寂静。在物价昂贵的香港，麦当劳无疑是最为平价的餐饮消费之一，几乎人人都能进去点一份饮品和小食。不过，绝少有人知道，在这家总是喧闹着的麦当劳餐厅地下二层，却藏着一个950平米，覆盖亚太、中东和非洲地区（简称APMEA）的食品研发和品质管理中心。如同大脑神经中枢一样，全港以及亚太所有麦当劳新品，都由这个地库诞生并输送出去。

麦当劳最近宣布，其5月份全球销售额同比增长5.1%。其中，亚太、中东与非洲地区更是高于平均水平，增长幅度达6.4%。就连消费疲软的北美市场也有近三个百分点的增长。麦当劳首席执行官吉姆·斯金纳将这一业绩归功于新推出的鲜煮麦咖啡与广受欢迎的经典菜单。去年年末，得益于增加了南方风味鸡肉饼干与三明治等新品的早餐与鸡肉套餐，麦当劳也曾成为经济衰退时期快餐行业少有的几个亮点之一。

曾几何时，“把金色拱门标志放到全球各个城市人流密集的商圈和街角”被所有连锁餐饮品牌都奉为终生奋斗的目标。凭借汉堡和薯条等基本的西式快餐品种，辅以可操作的标准化体系，然后通过大规模门店复制进行全球布点，麦当劳创始人雷·克洛克整合二战后遍布美国街头的松散汉堡夫妻店的最初梦想，可以说已经达成。

假如不是因为2002年的惨痛亏损，这家快餐业的巨头或许会选择沿着这条快速却粗放的扩张道路一直走下去。但正是因为身处绝境，才让它意识到，真正可持续的发展模式还是在于那条最朴素的定律：产品的不断创新。于是，当年上台的斯金纳在面对“菜品简单、过分追求规模、固执于美式口味、保守傲慢”等外界诟病时，确立了以“要更好，不要更大”为核心作为未来的发展方向。

通过在全球陆续关闭数百家盈利乏力的餐厅，并出售五分之一左右的门店给特许经营商等措施，麦当劳将节省下来的运营成本运用到了门店的重新改造和产品的研发创新中。而包括中国香港在内的三个覆盖全球的食品研发实验室和品质管理中心（另两个分别位于美国芝加哥和德国慕尼黑）也得以相继成立。这保证了麦当劳可以每年在全球各个国家和区域市场上市10至15款新品，而均坐落于拥有优良运输和物流条件的国际贸易中心的三大研发机构所形成的横向贯通，也让其打破了一成不变的口味和审美标准，产生了地区差异化的变革。

神秘的“厨房”

经由一段短短的楼梯从餐厅侧门走进地库，就仿佛瞬间由一处人声鼎沸的餐饮场所步入到了另外一个完全不同的世界。这个投资1000万港币的地下密室，管理着37个国家8347家麦当劳餐厅的产品研发和质量控制工作。由于门禁森严，其被公司内部称为“御膳房”（Forbidden Kitchen）。考虑到这里是麦当劳很多重要且机密的产品策略和评估标准孕育的地方，这样的称号可谓相当贴切。

三年多前，当地库还是一片毛坯之时，现任APMEA地区品质管理高级总监的崔如便受命组建整个食品研发和质量管理团队。出身食品香料师的崔如在麦当劳系统内工作了21年，本着对食品行业热爱、具备敏锐市场嗅觉，以及必须了解麦当劳产品体系的标准，她从公司内外开始着手遴选食品专业相关的研发人员。不过时至今日，这仍然只是一个九个人的小团队。

香港中心的研发总监、九人团队中唯一的大厨李莱斯（Leslie Bailey）便是崔网罗到手下负责菜单和新品开发的人才。曾是英国军队大厨的李莱斯之前在星巴克亚太区担任产品经理，虽然是小组中唯一的外国人，但在中国待了13年的他，不仅有一位中国妻子，还能煮出地道的凤爪。

名为大厨的李莱斯其实只有一半的工作时间待在厨房，而另一半时间则如同任何一个办公楼的职员一样。每天，他第一件事就是查收邮件，看看来自各区域市场的信息。麦当劳每个重要市场都会有一份专门的菜单，上面列着值得推广的项目—这可能产生于团队每周1至2次的头脑风暴会议。在形成概念化产品之后，研发人员就要阅读大量相关材料、与供应商交流这个产品的独特性和市场适应度。当然，也免不了与美国总部保持密切联系，了解他们正在研制和推广的新品，并研究是否值得引进。比如6月初，经过改良的麦咖啡就已经通过了香港研发中心的测试开始在中国市场投放，而目前，中国市场今年的菜单上还列着10余款等待上市的新品。

可以看出，深处地下隐密地段的研发中心并没有在闭门造车，其时刻都在与外部市场形成联动。而除了进行产品创新外，它还肩负着研发新型厨房设备和软件系统的技术创新任务。另外，不同阶段的创新侧重也是不同的。比如在经济危机中，新型厨房设备就要致力于如何节省成本，用更少的油和调料烹制出更好口味的产品。有数据证明，麦当劳近年来推广的Made For You（译成“为您而做”）厨房系统，使得产品生产过程中同类成品的损耗率至少降低了70%。而今年6月开始上市的更方便、环保的新一代食品包装也是出自研发中心之手，因为已应用于100多个国家，其成为麦当劳历史上最大规模的更换包装活动。

研发中心的另一项重要工作就是通过中央电脑系统来管控、评估过程中的每个环节，并备案到庞大数据库中。顾客在各个餐厅中所看到的大小、色泽几乎相同的薯条、汉堡和鸡翅，事实上都是通过了该中心严格的审核。评估室摆满了各项品类的细节评估表，以薯条为例，会详细到长度、粗度、横切面、色泽、口感等几十项。麦当劳从上世纪50年代就开始使用的薯条切割机器能够以每小时100英里的速度使薯条过卷刀快速切割，并且通过特殊分类器来完成成品和次品的分拣。面包也有自己的多种测量工具，汉堡、双层汉堡和巨无霸分别都有不同宽度和高度的测量框。而为了保证模拟食品品尝环境的一致性，质量评估室采用的灯光波长则达到6500，具有极强的穿透力和稳定性。

漫长的创新

对于李莱斯来说，他的团队与“御膳房”存在的意义就在于创新。但在庞大而精密的麦当劳系统内，这却是一项漫长而艰苦的工作，并非天马行空和随心所欲。李莱斯向《环球企业家》介绍说，在中国推出产品，通常要花1年半到2年的研发时间，即使直接拿来北美市场开发的产品，也需要几个月的改良。

而所有的试验产品都需麦当劳与供应商的厨师一起在其“体验式厨房”中制作，并进行口感测试。同很多快餐连锁店一样，试验产品会先在几个餐厅试用，根据一段时间的反馈，经过调整后再决定是否全面铺开——而这就不是麦当劳自身研发中心的小团队可以决定的了。一般来说，每个麦当劳全球供应商都会设立大厨职位，研发中心的主厨和供应商大厨组成一个大厨协会，定期召开会议。“我们会针对自己擅长的领域，从成本、原料等各方面商讨试验产品如何改进和推广。”麦当劳全球唯一面包供应商怡斯宝特(中国)总经理安晓说。

其实，麦当劳原先并没有采用这种供应商和研发中心共同参与新品开发的模式，而是让不同区域的市场自行研发，如果特许经销商推出的新品获得成功，便会推广到其他地方，风靡一时的巨无霸就是如此诞生的。不过，麦当劳渐渐意识到这种模式不利于全球扩张，于是，它开始设立统一的研发中心，并对新品开发设立基本准则：是否符合消费者需求、是否符合当地政府以及麦当劳系统的食品安全标准、产品是否具备可扩展性。

而一旦符合这些标准进入麦当劳全球菜单目录上的产品，就会享有一项“专利”：拥有自己的档案—它们通常都长达A4纸的120页之厚，内容涵盖从研发、评估到推广的各个要点。这些档案是绝密的，永远不会打印出来，只存放在加密了的研发中心电脑里。

当然，比起开发一款新品来说，改良就容易得多。所以麦当劳的准则中还特意加入了“可扩展性”一条，即是否能够根据不同地方的口味，进行产品品种和风味的调整。

今年在中国市场新推出的麻辣猪宝堡，作为香港研发中心全新研制的产品，就经历了18个月的过程，并在中国市场推广至东南亚时做了一系列本地化改良。“研发过程中，我们发现真正四川的麻辣是很多顾客受不了的，于是就把麻辣的程度减轻，并调整到如今这个味道。”李莱斯说，“但当我们把它推广到东南亚的时候，发现那里仍然受不了这个辣度，所以我们又进一步减少。”除了口味，还会考虑很多因素。比如新加坡市场上鸡肉产品更受青睐，而北美则牛肉产品最为热门。另外，成本也是关键。实际上麻辣猪宝堡1年多前就计划在中国推出，但因为去年猪肉价格飞涨，麦当劳在测算了回报率之后，最终推迟了所有猪肉产品的上市。

一切努力都是希望一款费尽心机的产品能长久存在于餐牌之上。这也使得较之老对手肯德基，麦当劳新品的推出一贯以谨慎保守著称。其实在公司内部有个不成文的规定，即不倾向将五花八门的新品列上长期餐牌，以免分流几款经典产品的购买量。有人认为，这样刻意强调的统一性也在一定程度上限制了麦当劳的产品创新。

然而在李莱斯看来，限制性的创新正凸现了其价值。就像令其十分自豪的身上那套主厨制服，全球只有七套的数量才更能显示出他的与众不同。“其实还有帽子，只不过那个很高，会顶到天花板上。”李莱斯开玩笑地说。俨然成了“中国通”的他看来已熟谙中国俗语中“高帽子”所意味着的华而不实的涵义了。