成本管理与核算流程说明(附1).doc

项目成本管理与核算操作流程说明

一、成本管理体系运行流程
1、项目签订合同后，项目部有关人员首先进行施工图审核、现场调查，根据有关规定编制上报目标成本计划。
2、公司（集团公司）根据有关规定审核、下达目标成本计划。
3、项目部根据所下达的目标成本计划，对施工方案进一步优化和对施工图数量进行核定，把项目工程分解为各个施工单元。
4、根据有关规定编制各单位工程施工预算，内部成建制队通过协商确定合同单价，外部劳务队伍通过招标确定队伍和合同单价，签订责任合同。
二、成本核算流程
（一）责任中心核算程序
1、责任中心期前工作要点。各责任中心负责人与核算员应首先审核与项目部签订的施工合同，重点核对工程合同内容，有无漏项，针对工程特点，明确本项工程责任预算中人工费、主要材料费（含地材）、机械使用费、其他直接费等明细消耗定额。
2、责任中心施工期间核算。工程开工后责任中心发生的各项费用，凭项目部财务部门通知单及时填制《责任中心各项费用明细统计表》，并保证做到日清月结。期末应及时与上级核对往来余额，并进行签证确认，每月末应上报《责任中心成本执行情况分析报告》，作为请领月责任工资的依据，发生亏损时应立即停发当月责任工资，查明原因。
3、责任效益工资的考核兑现。工程完工后应对《责任中心成本执行情况分析报告表》进行分析，发生责任效益时填报《责任中心效益工资计提审批表》，经上级批准后全额发放效益工资；发生责任亏损时，按责任大小由项目财务部门挂个人名下，作欠款处理，从下期个人收入中扣回。
（二）项目部责任成本核算程序
1、责任中心确立时间。财务部门与计划（成本管理）部门应根据集团公司规定结合本工程项目的施工特点及项目资源情况，及时分解确定责任成本中心，业主开工令下达后，即可开展责任成本核算。
2、责任中心核算考核期间。项目部应在每月25日前，由财务和计划牵头组织物资、设备、工程、安质等有关部门，对本月各责任中心发生的成本费用及时进行结转，已完成的实物工作量要及时进行验工计价，确保项目各项成本核算数据资料真实、准确。
3、应上报责任成本管理报表种类。期末，项目部财务部门应与计划（成本管理）部门就责任预算事项核对无误，填报《责任中心成本汇总表》和《项目经理备用费情况表》；物资部门（责任中心）核对无误后应填报《责任中心主要材料消耗情况统计表》；财务部门还应根据验工计价结算情况和本级经费执行情况分别填报《施工（劳务）队计价结算情况表》和《项目部制造费用期间费用情况表》。
4、项目部上交款的核定。根据集团公司《上交款计收办法》（公司财［2004］219号）规定，集团公司直管项目应上交款项为：应交项目利润、应交代扣代交货币资金、应偿还内部往来及占用费；子（分）公司工程项目部应上交款项为：应交项目利润、应交上级管理费、应偿还内部往来及占用费。公司未审批下达项目目标利润和目标成本计划，不准向项目收取货币资金，项目部有权拒付。
5、应由项目部负担的社会或企业集中管理费用。通称“六金”和“三费”即：养老保险统筹金、失业保险金、医疗保险金、住房保险金、工伤保险金、生育保险金和职工福利费、职工教育经费、工会经费等。应由企业负担部分在项目部本级核列，不得转移各责任中心；应由职工个人负担部分从职工个人收入中扣除，统一集中后由财务部门及时汇交上级管理机构。
6、项目本级经费责任预算。项目本级经费指标经上级审定后列入项目目标成本，其中经上级批准发放的职工效益工资在纳入工资总额的同时应列入项目经理备用费。因管理原因造成本级经费超责任预算部分，在项目经理备用费5：5分成后留用部分中核列。
7、项目经理备用费的管理。项目经理备用费的来源及主要用途应严格按集团公司《工程项目目标成本管理暂行办法》（公司财［2004］217号）规定执行，其中：项目部本级效益工资的支付应报公司审批核准。季末净结余按5：5分成，项目部留用部分按规定程序由财务挂账到个人名下进行分配；应上交部分及时上交公司财务会计部。