项目管理办公室发展状况.doc

摘要：项目管理办公室作为项目管理公司不可缺少的部门，在国外已经得到重视和研究，而国内的项目管理公司还没有认识到组建项目管理办公室的重要性，企业的发展由于没有认识到这个问题而停滞不前。[1]本文从PMO的背景、概念、功能和管理职能入手提出组建PMO的必要性。

关键字：项目管理办公室；背景；概念；功能；管理职能；

引言：在过去的几年中，人们归于项目管理科学的兴趣经历了巨大的复苏，其理由：信息技术、信息服务和新产品开发组织已经“发现”了项目管理。作为过去的建筑工具包和大型政府项目的传统部分，如今只要上市周期压缩成为问题时，项目管理总能激发大家的兴趣，换句话说，它贯穿于现代市场。随着各个行业努力压缩产品生命周期、降低成本，并提高其可交付成果的质量，就越来越多地求助于项目管理。

1背景：

1.1项目管理办公室的现实
我们在前言中简要提到了如今我们拥有的项目的统一管理问题的有力证据。大多数读者可能熟悉令人消沉的技术项目失败统计，自1994年以来，它一直被在马萨诸塞州丹尼斯市的一个名为斯坦迪士集团国际有限公司的调研公司保留着。他们最近的调查表明，46％的信息技术项目超出了预算并且已过期；28％的信息技术项目完全失败。另外一个调研引用了更为严酷的成功率：由财富500强公司承担的信息技术项目中，只有24％会被成功地完成。

斯坦迪士公司不是可怕的项目统计数字的唯一来源。罗宾斯.吉奥尼亚有限公司在1999年所做的一次项目经理调查中发现，往往有90％的项目经理低估了项目的规模与复杂性：将近一半（44％）的项目经理超出经费的10％到40％；只有16％的项目经理始终如一地实现进度规模的预期时间。

在建筑业（以项目管理来说，被普遍认为是最成熟的行业），波士顿的波士顿中心要道/第三海湾隧道（深挖）项目，在项目起初，其估计成本为2.6亿美元，但联邦政府在2002年2月所做的估算把实际价格标签定在了13.6亿美元上，此成本超出预算500％以上。

在咨询领域，一些诸如德勤咨询、安达信咨询和SAP公司这些行业巨人在1999年变成了诉诸案的目标，理由是一些公司对ERP和人力资源系统的执行拖延这么多年感到愤怒，致使百万计的公司超出预算，并且产生了一种依附于咨询公司的文化。

加特纳集团提出，作为公司的一个“战略计划假设”，到2004年，那些为项目管理建立了企业标准（包括适当管理之下的项目管理办公室）的信息系统组织，将比那些没有建立标准的组织少经历达一半之多的项目成本，通常存在着170％至180％的预算超支。

这些为何如此重要？因为时间就是金钱：如果一个项目延误了相当于项目生命10％的时间，它就会损失大约30％的潜在利润。卖肯锡公司的一次调研表明，当高科技产品推迟上市的话，会损失税后利润的33％，但在准时上市的情况下，只损失4％，即便它们有50％的预算超支。

在这些糟糕的统计数字中的好消息是，存在着改进的趋势。1999年斯坦迪士集团报道，项目失败率正在下降。基于对1994年以来，某些行业的各种规模公司的23000个软件项目的调查，研究表明项目成功率在上升，而成本与时间的超支则在下降。在1994年，只有16％的应用开发项目达到了成功的标准，即准时、符合预算，并且具备最初规定的所有特征。到1998％年，26％的项目获得了成功。大型公司做出了最引人注目的改进。在1994年，财富500强公司的项目达到准时且符合预算的概率是9％，其平均成本是230万美元；在1998年，相同项目的成功概率已升至24％，而平均项目成本则下降至120万美元。

在2000年对美国项目管理办公室的建设和使用概况调查为：在234个随机变量中，113个已经有了项目管理办公室或是和项目管理办公室类似的实体了。在这些抽样中，绝大多数的项目管理办公室建立于90年代中期到2000年这个阶段（如图1）。[1]

1.2 项目管理办公室的理论背景

目前很多组织在关注项目管理，把项目管理作为企业竞争力的基础。很多国内企业已经不仅仅是将重点放在提高项目经理的个人技能上，而是将组织整体的项目管理能力建设作为今后的发展目标。项目管理体系的建立，项目管理方法论、流程、制度的形成，都是其发展组织项目管理能力的具体体现。另外还成立了项目的管理部门，如：项目管理部、项目管理中心、项目管理办公室等，对项目进行整体管理、监控、支持等，这些部门就是我们所说的项目管理办公室。[2]

近十年来，国外对项目管理进行了广泛的理论研究并在多个行业进行了大量实践，项目管理已经成为一种管理的新时代思想潮流。国外的经验证明，在项目管理公司的实际操作中，如果项目仅通过一种集权式的领导就不可能得到坚持和执行，同时该项目管理公司的效率难以提高。鉴于PMO的理论和实践在国外已经发展得相当成熟，而在国内仍是一个新鲜事物。[3]

同样在调查项目管理办公室建立的动机情况为：抽样中的大多数解释建立PMO的动机是为了实现多目标管理。最通常的回答列在表1中。

表1：项目管理办公室建立的动机

动机
随机（113）
特定（96）

改进项目管理的所有元素（实施结果、经验学习和项目经理的支持－减少“问题项目”的数量）
31.86％
61.46％

获得一个普通项目管理的方法（方法、标准和记录）
22.12％
26.04％

学习如何在多项目环境中更加有效率的使用人力资源和其他各种资源
14.16％
13.54％

确保和项目相关的能力和实施的培训
0％
10.42％

改进质量和客户满意度
11.5％
10.42％

项目管理和策略目标的结合，发展竞争优势
8.85％
8.33％

通过内部顾客、CEO和别的高级主管的领导，引导对项目管理积极的态度和经验
7.08％
0％

改变矩阵组织和多项目环境的复杂度
3.54％
0％

2．项目管理办公室的概念

项目是为了完成或创造一个特定的产品或服务而做出的暂时性（Temporary）努力。尽管项目本身暂时的或独一无二（Unique）的一个过程。但是项目管理过程在每个项目的全寿命期间却是重复发生的，并且每个过程均是为了得到一个结果（完成/结束项目）而重复发生的行为、变化和功能的组合。项目管理办公室就是为了项目的成功实施而创建或总结连续不断的实践经验。
国外不同的组织对PMO的概念有不同的定义和理解。

美国项目管理协会（PMI）对PMO的定义：PMO就是为创造和监督整个管理系统而负责的组织元素，这个管理系统是为项目管理行为的有效实施和为最大程度的达到组织目标而存在的。
美国Gartner公司认为PMO是一个组织为了集成所有的项目经验而设计的一个共享资源。这种资源可以为组织各个部分服务。项目管理办公室是在项目的分析、设计、管理和总结评价阶段建立组织能力的一个关键来源。[3]

目前各界对于PMO的争议一直没有间断，对于PMO的定义也不完全相同，但目前普遍接受的一种定义是：PMO是在组织内部将实践、过程、运作形式和标准化的部门，这些标准化的程序应该能形成一致和可重复的结果，同时项目成功率是上升的。PMO是组织内部项目管理最优实践的中心，是组织提高项目分析、设计、管理、检查等方面能力的关键资源。[2]

项目管理办公室根据其功能和本身的要求可以分为三个级别：项目控制办公室、业务单元项目办公室、战略项目办公室。[4]

PMO可以是临时机构，也可以是永久机构。临时机构往往用来管理一些特定项目，如企业购并项目。永久性PMO适用于管理具有固定时间周期的一组项目，或者支持组织项目的不断进行。[5]

3．项目管理办公室的功能和职能

项目管理办公室的功能主要有以下6中：开发和维护项目管理标准和方法、项目历史文档管理、提供项目行政支持、提供人力资源协助、提供项目管理咨询和指导、提供或安排项目管理培训。[1]
表2是基于96个特定组织所做有关项目管理办公室功能和服务的调查
表2：项目管理办公室功能和服务的概要
特定组织（96）

开发并且维护PM标准和方法
100％

提供项目管理的咨询和指导
79.17%

提供和安排PM培训
70.83％

项目行政支持
70.83％

人力资源和全员协助
28.13%

项目历史文档
64.58%

3.1开发和维护项目管理标准和方法

这方面包括组织架构的设计；标准、政策、程序的制定；项目管理的方法、技术和工具的研究；实施并维护项目管理标准、程序和方法。[3]

项目办公室最低限度是开发项目管理方法论，它可能负责的其他过程包括：系统开发生命周期、软件开发生命周期、过程开发生命周期以及产品开发生命周期。项目办公室中的这一领域也起到了标准保管者的作用。创建一套世界级的过程和方法论，还需要利用项目经理在从事项目工作中所学到的经验和教训。有关经验教训、方法和过程稳当的档案文件是项目办公室使整个组织 方法论标准化的主要贡献之一。项目办公室还应建立并管理局域网或广域网，通过它们，标准和模板可以被交换、计划、估算、进度安排、可交付成果和项目状况可通过项目办公室的网站或局域网站被综合、沟通。[4]

由于具有组织内部项目管理专家的一系列文件，因此一个项目管理办公室能够开发和维护一套标准和方法。这些标准程序应该足够具体去提供指导而不是过于详细到抑制创造力。以下是一些代表性的领域，每个领域都被反映在调查工具里：目标规划、变更管理、风险评估、文件标准和项目收尾。[1]

3.2项目历史文档管理
项目管理办公室能提供一个集中的档案文件，这种文件系统地收集和保存了例如像教训和摸板此类的项目知识。代表性的领域包括项目实施的记录，例如：现状报告、变化分析和基准计划的变更、风险列表和别的风险管理文件、基于优先成功的和不成功的项目以及经验教训的数据的信息。[1]

项目支持通常包括大量的数据录入，而数据是项目控制活力的源泉。在有些案例中，关键项目的状态必须每天更新。了解可视室中的进度安排与修改的变更，需要最新信息的主要干系人就能确切地看到项目“实时”所处的位置。[4]

3.3提供项目行政支持
随着项目数量和规模成长壮大，相关的行政需要也在膨胀。行政工作经常不直接反映在可交付项目上，也因此能代表一个核心团队的分散状态。代表性的工作领域包括维护项目的修复或是网址、在发生标准的报告上的协助、为会议和标准以及PM软件的协助提供“战争空间”。[1]

项目办公室的打造设计到企业管理诸多领域，设计到企业中多个环节、多个部门、多种文化和多种因素。所以，它是一项十分复杂的系统工程，需要一个组织来统一意志，合力推进。这一过程中，管理者尤其是高层管理者的作用将是这一目标能否实现的关键因素之一。正因为跨部门的信息共享设计到了企业内部管理制度的转变、流程的调整、权利的再分配等，项目办公室的打造是“一把手”工程正成为大家的共识。其应当承担起打造项目办公室中的推动作用。[6]

3.4提供人力资源协助
随着组织通过项目实施他们的任务，高质量项目管理的需求已经增长了。项目办公室在人力资源方面需要提供了服务，比如：识别合适的人去管理一个项目，并且此人要具有对于项目合适的技能；管理实施评估方面数据的收集；从组织外招募项目成员；对于特别认同的奖励的准予。[1]

3.5提供项目管理咨询和指导
随着组织在项目管理方面的成熟，对于项目管理方法的策略性的要求就更高了。一个项目管理办公室通过提供以下领域的管理做出贡献：使用项目管理方法论；对风险事件做出反应；指导在某个状态下项目成功必须采用的唯一的措施；团队分享项目经理们的会议。[1]

整个组织应把项目办公室看作致力于项目管理的专家的资源。市场部的事件计划团队领导者（可能没有丰富的项目管理经验）可以向项目办公室寻求项目启动帮助和建议。项目办公室顾问就必备事项提出忠告和概念性的理解。他们不仅仅清楚地理解项目管理科学，更透彻地理解计划与管理项目的艺术，因此可以在很多方面提供建议，如团队建设、领导力、沟通、与客户或供应商谈判、问题解决、促进等。

项目专家经常与项目经理及时常经理一起工作以开发外部工作建议。既然有些情况下建议未经讨论即被接受，建议范畴所涉及的时间及成本估算就必须准确。所以很有必要在项目生命周期中早于惯例的事段内做出更多的计划。如果项目计划是健全的且估算是准确的，签约项目的收益性则能较有把捂地被预测出来。项目指导者与顾问的角色是把他们所获得的知识传授给项目经理及项目团队，使他们在现有的和将来的项目中工作得更好。[4]

3.6提供或安排项目管理培训

随着在项目基础中投入资源的增多，项目管理培训的需求也就相应地增大。一个项目管理办公室能和人力资源部门一样在技能设置方面充当领导角色，培训包括：基于项目管理的培训；与软件、财政支持相关的培训；一对一的指导。[1]

项目办公室是项目经理和团队培训的中心焦点，它确定了高绩效项目经理所需的能力，以及高级管理人员意识和团队成员参与。典型情况下，项目办公室参与到特定项目管理培训供应商的工作中，以使培训被调整为针对于组织的文化与方法论的标准化课程。

尽管培训部门是企业培训的协调者，但项目办公室提供项目管理的主题专门知识。项目办公室确定所需的适当的培训并参与培训者的评选工作。项目办公室还确认了为达到最高绩效所需的知识、能力水平及培训课程。[4]

总之，PMO是组织内部项目管理最优实践的中心，是组织提高项目分析、设计、管理、检查等方面能力的关键资源[2]。PMO更易于监控趋势和注意全局问题。它处于一个更好的位置来向高级管理层提供信息和报告，并对冲突问题的解决提出建议。[7]组织可以根据不同的需要建立不同形式的项目管理办公室。并且在在组织不同的时期要对项目管理办公室进行不同的优化和改进。

来自: 365优办公资料网( 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。
B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。√
C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。Ｘ
C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错
C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。√
C成本报表是对外报告的会计报表。×
C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。×
C成本会计的对象是指成本核算。×
C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。√
C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。X
D当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本
中。×
D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。×
F“废品损失”账户月末没有余额。√
F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。Ｘ
F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。(√)
G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错
G工资费用就是成本项目。(×)
G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对
J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。(√)
J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。(×)
J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对
J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。√
J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，X
K可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错
K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。Ｘ
P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。×
Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Ｘ
Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。Ｘ
S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。Ｘ
S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。(×)
W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对
Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对
Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。X
Y以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。X
Y原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Ｘ
Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。(×)
Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对
Z直接生产费用就是直接计人费用。X
Z逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。√

A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。
A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)
3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。
B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。√
C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。Ｘ
C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错
C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。√
C成本报表是对外报告的会计报表。×
C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。×
C成本会计的对象是指成本核算。×
C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。√
C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。X
D当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本
中。×
D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。×
F“废品损失”账户月末没有余额。√
F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。Ｘ
F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。(√)
G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错
G工资费用就是成本项目。(×)
G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对
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J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。(×)
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J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，X
K可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错
K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。Ｘ
P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。×
Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Ｘ
Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。Ｘ
S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。Ｘ
S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。(×)
W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对
Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对
Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。X
Y以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。X
Y原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Ｘ
Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。(×)
Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对
Z直接生产费用就是直接计人费用。X
Z逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。√

A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。
A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)