精益生产方式_课件.pdf
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1、深圳桑木企业管理顾问有限公司SHENZHEN 3A CONSULTANT CO.,LTD.精益生产方式(Lean Production)3A理念:现场现物现实永续经营之根本所谓管理,是指利用拥有的的资源,建立过程控制,完成增加价 值的转换(或称新的价值)过程。IN _ OUT过程控制一产品价值三资源+管理成本永续经营之根本持续获得利润三种经营思想1、成本中心型售价=成本+利润成本上升要保持原有利润必须提高售价垄断性的产品和垄断性企业多采用此方法2、售价中心型利润=售价一成本成本保持不变,用售价决定利润缺乏改善不思进取的企业采用的经营思想为了保持高额利润,只生产很少的数量,但永远做不大产品售价企
2、业无法完全掌控上3、利润中心型成本=售价一利润在充分竞争的市场上,一般工业产品终是越来越便宜,为保持目标利润不变,追求成本越来 越低同时率先降价,以强占市场份额,保持领 先地位。精益生产方式(LP=JIT+柔性)精益生产方式(Lean Production)Just In Time(JIT)在需要的时间,按需要的量,生产需要的产品+柔性生产根据市场需求变化能及时(即时)柔性对应生产,目录第一部分:认识工厂常见烧钱现象案例第二部分:精益生产方式中生产管理体系第三部分:利用5s等技术实现精确的内部物流第四部分:精益生产的物料管理与采购管理第五部分:精益生产在制造过程的3大要点第六部分:目前精益生产
3、的发展一VSM价值流程分析JIT诞生背景少品种大批量生产传统生产方式(消费旺盛,商品供应相对不足 的时代)福特汽车1980年以前。以批量降低成本;成本降低进一步扩大批量_7传统生产方式问题点传统生产方式:1,少品种大批量生产方式是粗放式管理,将 众多浪费问题藏匿在粗放生产的“海水”中。2,少品种同消费多层次需求不符。JIT:粗放式精益求精式。有了浪费,立即暴露,彻底排除什么是浪费什么是浪费:不增加价值的活动,是浪费;尽管是增加价值的活动,所用的资源 超过了“绝对最少”的界限,也是浪费。只有识别了问题,才能改善认识工厂常见烧钱现象库存的浪费制造太多的浪费 不良修理的浪费 搬运的浪费 停滞的浪费
4、管理的浪费 动作的浪费过分加工的浪费J I T要改善丰田公司:为了彻底排除浪费,首先建立JIT生产方式库存的浪费某公司仓库管理科准备建立评价在库成本制度,统计了 近3个月的数据如下:1.原材料月保管金额总计:3000万元/月成品月保管金额总计:5000万元/月2.原材料保管使用面积:4250平方米/月成品保管使用面积:8250平方米/月该工厂建筑面积每月费用为:25元/平方米,月3,使用人员:原材料组 30名工人+1名职员成品组一15名工人+1名职员该公司工人平均费用1250元/月;职员2560元/月仓库库存成本制度案例(续一)4、每月仓库管理科的经费(例办公用品、清洁费用、电费等)为5万元/
5、月,请根据上述数据建立模拟公 司。分析:建立模拟成本,也就是制定:以下全是库存浪费 零部件、材料的库存 半成品的库存成品的库存 已向供应商订购的在途零部件 已发货的在途成品制造太多的浪费制造量市场需要:是浪费前工序生产(投入)量后工序用量停滞(等待)的浪费 生产线的品种切换;每天的工作量变动很大,当工作量少时,便无所事事;时常因缺料而使机器闲置;因上游工序发生延误,导致下游工序无事可做;机器设备时常发生故障;生产线未能取得平衡 有劳逸不均的现象 材料虽已备齐,但制造通知单或设计图并未送来,导致等待。观念上:库存、停滞、制造太多 可能造成是企业负资产 辛辛苦苦一年才有10%纯利。库存与在制品的金
6、额占年度营业额30%以上,财务报表上是资产,但经营管理 人员要将其认为是负资产搬送的浪费搬运是一种不产生附加价值的动作。搬运的损失,分为放置、堆积、移动、整列等动作浪费。动作的浪费传统生产方式是粗放式管理,各工序存在大量 在制品,即使动作稍慢,对生产也不会有太大 的影响,就不会潜心研究动作浪费造成的效率 低下问题。管理浪费所有的事后管理与补救管理救火式管理重复管理等了解产品的生产周期:(Lead time)产品的生产周期信息处理周期物品流动周期采购周期生产订单接受_ 生产销售决议加工周期生产计划作成采购计划作成组装周期送货周期工厂管理追求Win=Market=(Quality X Tech)/
7、(Cost X Time)赢市场 品质技术 成本时间生产管理追求管理项目1、品质(Quality)2、成本(Cost)3、交期(Delivery)4、安全环境(Safety 5S)5、效率(Productivity)6、士气(Moral)永续经营之根本持续获得利润第二章、精益生产中生产计划管理体 系明确从接定单到产品出货生产管理体系生产管理与制造管理分离:生产规模一旦达到一定程度,生产管理必须专门化生产部门同流通部门间的篱笆很高,两者间几乎没有顺畅的交流。1、常常会发生因交货期脱节给顾客带来不便。2、同时也会给企业内部造成库存过剩的问题。将准备、生产、沟通三者相联贯进行一元化管理生产管理供应链
8、管理核心:将准备、生产、沟通三者相联贯进行一元化管理,既 企业全过程物流管理。注重由生产者到消费者的供应 链管理(SCM=Supply Chain Management)。什么是制造管理与生产管理?所谓制造管理:所谓生产管理:生产管理的组织的定位大中型工厂总经理事业策划室行政副总经理销售副总经理生产副总经理造 部购部空管部 一品保部一场部库 组库 组成 组划 组生产管理管理项目一级管理项目二级管理项目三级管理项目主生产计划达成率生产管理管理项目0_主生产计划达成率是生产管理的中心任务仅使信息处理速度加快是不够的。最终,最为 重要的是如何正确地将产品送到顾客手中。站 在激活现货的立场上,按交货期
9、进行管理,是 生产管理的最重要目的。生产管理内容 制订与确定生产计划与销售产品品种、数量规则 维护产品物料构成(BOM)一览表 对生产进度、订购材料等进行确认 同销售部确认,明确成品出货计划预期生产计划与订单生产计划按计划制订的情报同顾客直接性来划分:预期生产计划与订单生产计划根据预期生产计划安排生产,必然会出现过剩或 不足因为顾客要求交货期短,时间来不及,所以要预期 生产计划我们呢?JIT生产计划的制定核心思想抛弃以产推销,建立以销带产,将生产 管理与制造管理分离,生产管理在不断 追求降低库存、在制品以及库存在流通 渠道的积压同时,使生产顺畅进行。JIT生产计划与销售之间规则JIT生产计划月
10、度生产计划十周次生产计划+翌日生产计划月度生产计划制定:明确当月生产机型、数 量,下月大致生产机型、数量等,以便 制造、采购等部门准备。周次生产计划:根据市场客户需求,完成品在库 及最今实际生产进度,在月度计划的基础上改 定,形成未来一周或几日的的生产计划。JIT月度(周)生产计划的制定 滚动式生产计划周市场营业部生产计划其它部门N-1周四N周订单截止周五确定采购周N+1周订单X土 aN周计划制造N+2周订单Y 8大致提供N+1、N+2周计划仓库N周四N+1周订单截止周五确定采购周N+2周订单XI土 aN+1周计划制造N+3周订单Y2土 8大致提供N+2周、N+3周计划仓库合同评审致评审合同相
11、关部门:接市场部门40周的10月21日(周四)为止的生产情报 如下表,请各相关部门根据自己部门状况进行评审,并将结果记录在本表相应栏中,希望在10月21日前将 本表返回生产管理室。制定人:广口口N周N+1N+2A12505001182B5001000600审核人:日期:合同评审-致生产部:对于上述N周、N+1周、N+2周的生产量,是否 能完成。1、能完成2、附加条件能完成3、绝对不 能完成 若选2、3时,请简述原因与附加的条件等。制定人:审核人:日期:合同评审 致库房:对于上述N周、N+1周、N+2周的生产量,物料 是否具备。1、有2、不足 若选2时,请附上品名及数量明细清单制定人:审核人:日
12、期:合同评审 致采购:对于上述N周、N+1周、N+2周的生产量,物 料是否具备。(可参考库房清单)-1、能按时调达2、不能 若选1时,请附上预定到达品名数量时间定 单明细清单 若选2时,请简述原因与附加的条件等 制定人:审核人:日期:合同评审 致XX部:对于上述N周、N+1周、N+2周的生产量,是 否能完成。1、能完成2、附加条件能完成3、绝对不 能完成若选2、3时,请简述原因与附加的条件等。制定人:审核人:日期:生产管理中的模式选择方法、都有被动的色彩!方法才是主动的做法!面对不断变化的市场,我们有这样一些方法可供选择!方法从满足市场和客户需求的角度出发或从市场部的工 作考虑:追随市场任意变
13、动,尝试满足所有需求!方法从组织生产的角度出发,或从计划、生产部门的工 作考虑:生产量变动越小越好!方法根据市场需求并结合销售、生产、供给整个链条的 能力#虑:设定合理的滚动变动幅度!出某企业流通库存一览表时 间流 通 在 库N+1月N+2月N月第4周第1周第2周第3周第4周第1周第2周实际定单实际定单卜、过剩丕足、库存下限值工厂库存及生产一览库存上限值库存下限值库存上限值生产计划的编排两种思路传统生产方式推进式(Push)生产计划一,生产计划:既制定最终产品计划,也 制定产品各配套车间的零件生产计划。A车间计划D车间计划-车间生零件入匕a车间生产推进式(Push)生产计划问题确定每个零部件的
14、投入产出计划,按计划发出 生产和订货的指令。每一生产车间都按计划生产零部件,将实际完 成情况反馈到生产计划部门,并将加工完的零部 件送到下一道工序或下游生产车间,无视下一道 工序和下游生产车间当时是否需要。物流和信息流基本上是分离生产耳岬受臀经在红登独延收二旦发生J 半成品库存大量存占用大量的场地与人员JIT生产计划拉动式(PULL)物流同信息流不分离,反向倒推-4/分土等飞/等专:生产看理?、一,信息流一物流 L主生产计划:O工作中心计划部门成品计划制定主生产计划产品订单JIT即日生产计划的制定与执行JIT的既日生产计划:公司生产计划部门仅仅制定最终产品生产计划。公司内各车间零配件、单元生产
15、不制定生产计划,而是依据最终产 品生产需要的时间,由“看板”来指示每日生产品种、数量和交付后续工序的地点、时间及数量。D车间计划-KA车间计划成品计划+看板各生产中心用看板指示好处?1、各工序只生产后工序所需要的产品,避免了生产 不必要的产品2、因为只在后工序需要时才生产,避免和减少了不 急需品的库存量;3、因为生产指令只下达给最后一道工序,最后的成 品数量与生产指令所指示的数量(市场需求)是 一致的。“减少中间层,管理扁平化”主生产计划与看板实施6个基础条件 1、物料编号码体系建立 2、工序坐标制定 3、库房仓位坐标制定 4、主生产计划零点的确定 5、各工序LT(Lead Time)6、提前
16、量计算(前置时间Lead Time)JIT变革需要从实物流改善为起点JIT的信息流流将从生产指挥做起精益生产的座右铭:“永远不变的是,变化“永远存在更好的方法”JIT生产方式的导入顺序:改善的着眼点:从现场5s为基础由点到线,由线到面,由面到链。1、先从制造过程瓶颈点、问题点改善。2、在不断积累对瓶颈、停滞、搬运、库存等点 的改善,所有的物、人被激活使之流动,变 成“流水线”3、以选定的样板产品纵向展开,完成了线的 改善之后,就让别的车间向这个车间看齐,就变成“面的改善”。这一般称为“横向展开”。4、最终为链的改善:销售一生产一供应商改善体系评价:Quality Cost Delivery M
17、oral Productivity Security环 境 改自主保养专业保养焦点改善品质改善初期改善业务改善人以培养全员、全面、全过程o员工的培训(QC7工具、IE手法、ISO等)彻底的5S(6S)管理第三部分:实施精益生产的基础工作5S简介中国人在企业管理最突出的问题“如果训练一个日本人,让他每天擦六遍桌 子,他一定会这样做;而一个中国人开始会擦 六遍,慢慢觉得五遍、四遍也可以,最后索性 不擦了,“中国人做事的最大毛病是不认真,做事不到位,每天工作欠缺一点,天长日久就 成为落后的顽症”。海尔总裁张瑞敏 摘自海尔中国造 5s说明书:成分人整理(SEIRI)整顿(SEITON)清扫(SEISO
18、)清洁(SEIKETSU)素养(SHITSUKE)中、日之差别在哪里?中国企业:热衷于口号、标语、文件的宣传、政治思想教育 及短暂的活动(运动)没有结合日常工作的具体做 法,对提升人的品质几乎没有任何帮助。日本企业:把5s看做现场管理必须具备的基础管理技术。5S 明确具体做法,简单有效,且融入到日常工作中,能 实实在在地提升人的品质。5s是一种企业行为一提升人的品质规范现场、现物物品应该放在哪里应该如何放置如何区分数量多少合适等等 对错清清楚楚。有效地实施5S,能通过自身对现场、现物的改善,形成现场的规范约束 人的行为,提升人的品质。5s活动概念整理定义区分“要”与“不要”的物品。留下“要”的
19、,清除“不要”的物品目的“腾出”空间防止误送,误用。清理积压物料,设备。(再利用、变现、废弃。日常化)建立清爽的工作环境。本、量、利事例事例:某软件销售公司到某地软件展销会上出 售软件A。该销售公司以120元单价从厂商买到 软件,并享有一个月卖不出时,按原价退回的 权利。A软件售价为每件200元,该公司给展销 会主办方,付给2000元做为2天展销期的摊位租 金,假设不再有其它成本及事项。问:盈亏平稳点是多少?收入一变动成本一固定成本=0推行5s的首战:清除不要物,留下要的物品。领导要下决心制定呆料与死设备处理流程全体部门与员工从自己身边开始清除不要物。所有员工要转变观念:清除不要物为了减轻企业
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