以产品加渠道复合管理突破消费品企业营销困境.DOC
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1、以产品加渠道复合管理突破消费品企业营销困境随着中国市场竞争程度的日益成熟和激烈,很多企业发现他们面临一个困境:以前依靠一个产品就可以打下一片江山,但现在一个产品的成长却非常艰难,甚至曾经很成功的产品也因为竞争激烈而慢慢衰落,整个产品的生命周期似乎短了许多。这种态势说明,市场环境已经发生了根本性的变化,消费品的营销从大众市场逐步转向到了小众市场,企业必须调整战略思路来应对新的形势。产品+渠道的复合管理模式,就是企业有效挖掘细分市场、应对竞争的战略性盈利模式。 一、 消费品企业在产品管理上的问题影响了产品的持续性发展 1、 缺乏立体化结构 (1) 战略上缺乏系统的考虑:主要表现在对产品结构缺乏良好
2、的规划,在上市一个新产品时,没有充分考虑该产品在整个产品体系中应该起到的作用,往往只是因为竞争对手推出一个新产品,便匆匆忙忙地跟进,根本没有考虑到与其他产品之间的整合。 (2) 产品之间缺乏明确的定位:这涉及到产品大类、产品小类、产品品种以及规格之间的关系,很多企业并没有确定不同产品之间的关系,造成整个产品体系非常混乱,甚至出现两种产品互相打架的情况。 (3) 产品结构没有与综合利益结构相联接:这是企业最容易忽视的问题,很多消费品企业在设计产品结构时,考虑的基本上都是销量和市场份额,而最重要的如利润结构、品牌结构、竞争结构等都没有系统地考虑,这样就造成企业的竞争点很单一,即便达成了目标销量,也
3、是以牺牲了利润和品牌价值为代价的。 2、 缺乏市场细分 (1) 战略定位倾向于统一化:在众多消费品企业的战略思想之中,把产品是当作一个整体来看的,考虑的是没有差异性的大众化消费,采取的是大一统的推广方式,并没有考虑到不同层次、不同特性的消费对象,从而在战略上就忽略了产品的管理。 (2) 经营模式单纯强调规模:这种模式是强调成本领先,并不考虑不同产品的差异性,只需要占据最大的市场份额,但实际上在目前消费需求日益多样化的时代,这种模式发展到一定程度必然会阻碍企业的成长,其关键就在于忽视了满足不同的消费需求。 3、 缺乏专业管理 (1) 组织结构忽视产品管理:基本上消费品企业的组织结构都是直线职能式
4、的,关注的是各个部门的纵向管理,对产品的研、产、供、销一条龙的横向关系缺乏管理,使得产品的发展过程缺乏关注,往往隐藏着许多的潜在问题。 (2) 产品管理局限于临时性的要求:很多消费品企业平时对整个产品体系都没采取专业化管理,往往是在推出一个新产品时,设置一个临时性的小组来负责,而一旦上市,又将其划入到了大一统的体系,从而造成许多新产品的推广都不成功。 4、 单纯考核总量 (1) 追求销量最大化:这是一种目标结果的考核模式,在这种模式下,营销人员的一切行为都是为了提高销量,他们不可能将精力放在对产品的系统管理上,他们只会全力去卖能带来最大销量的产品,而不会去考虑利润、新产品成功率等重要因素。 (
5、2) 执行控制较简单:不少消费品企业采取这种考核模式的原因都是因为容易控制,一切结果的衡量指标就是看销量有没有提高,这种方式在企业发展的初期无疑是能起到较大的作用,但随着企业规模的增长,这种方式只能让营销人员的行为短期化,无法对产品的发展进行良好的维护。 5、 分公司平台上缺乏管理 (1) 缺乏对分公司职能的明确:分公司的职能一般都是客户开发、网络建设、渠道管理、资金回笼以及销售队伍管理等,但是很多消费品企业往往忽视了赋予分公司的产品管理职能,其后果就是总部的产品政策在分公司层面无法执行到位,分公司只忙着完成总销量,对产品的发展却无法兼顾。 (2) 考核模式的制约:上述单纯考核总量的模式决定了
6、分公司的行为特点,所以分公司不会对产品进行细致地管理。 (3) 产品推广依赖于总部:很多消费品企业都认为只要总部的推广工作做得好,就可以让分公司多卖货,其实结果恰恰相反。正是因为总部没有将产品的推广职能下放到分公司,使得分公司在区域市场的整体推广工作缺乏系统性,同时也缺乏总部有针对性的指导,从而在市场一线的硬拼中输给了竞争对手。 二、 消费品企业在渠道管理上的问题影响了渠道拓展的深入性和系统性 1、 在广度和深度上存在矛盾 (1) 产品结构的限制:部分以中高档产品为主的消费品企业,其分销渠道的广度只能以发达地区为主,而分销深度则只能以中心城市为主,因此其分销重心往往比较高,区域性比较强;如要扩
7、大分销渠道的广度,降低分销重心,就必须根据渠道特点研发相适应的产品,而不能硬性将中高档产品向下级市场延伸。 (2) 经营模式的限制:消费品企业的经营模式典型的有成本领先型和掌控市场型,前者强调全力利用渠道资源,分销重心较高,但对市场的拓展往往不深入;后者强调自建分销网络,市场的渗透程度较深,但受资源限制往往只能以中心城市为主。 2、 缺乏资源投入最佳边际效应的考虑 (1) 分销重心过高:造成这种情况是因为消费品企业注重成本因素,重点在于利用经销商资源,管理重心以一类地级城市为主;但这种模式会使企业降低对市场的把握程度,对经销商的依赖性很大。企业只考虑到了当前成本的节省,但是没有考虑未来利益的持
8、续来源,往往会失去增长的能力。 (2) 分销重心过低:采取这种模式的消费品企业信奉市场的精耕细作理念,应该说这是一种进步,但事情往往矫枉过正,企业在投入了大量的费用建设分销网络之后,发现大量利润被规模庞大的分销体系所消耗,而销量的增长并不能完全弥补这种消耗,这就是“规模递减”效应,过多的投入都被浪费掉了。 3、 缺乏细致的分类管理 (1) 企业注重分销成本:主要表现在一个区域市场的独家经销商,往往要负责覆盖各类渠道,如批发市场、大卖场、超市、食杂店、餐饮市场以及团购渠道等,这是因为厂家希望能够依靠一家经销商,能够充分挖掘其资源,提高分销成本的利用率,但实际上却造成分销渠道的效率降低。 (2)
9、缺乏细分意识:长期以来,国内消费品企业都习惯了对渠道的管理方式,那就是利用经销商来覆盖批发渠道和零售渠道,在管理上只需要面对经销商就行了,最多再提出对不同渠道的铺货率要求,整个模式都比较粗放,包括经销商本身,也不可能对每类渠道都很熟悉,由此造成渠道的拓展缺乏专业化管理。 (3) 缺乏对渠道利益的核算:一般消费品企业都只注重产品的利益核算,而对于渠道的利益核算往往都忽视了。其实如同产品一样,对渠道利益进行核算非常重要,也会影响到企业的整体利润结构,而企业一般只知道核算总的渠道促销费用,对于每类渠道的时间成本、开发费用、促销费用以及维护成本则没有细致地核算。 4、 经销商结构不适应渠道的专业管理
10、(1) 分销覆盖面出现盲点:经销商的盈利模式其实是利用已经构建好的分销网络,以此为平台销售多个厂家的产品,因此其盈利点是利用自己已有的资源,而厂家的角度则是希望不断扩大产品在市场上的覆盖面,以提高产品的销量。这两种盈利思考方式必然会产生冲突,结果就是经销商往往不按照厂家的思路进行网络开发,造成厂家在市场上有很多盲点或者说空白点。 (2) 分销深度不够:厂家总是希望经销商能够不断将其分销网络的重心逐渐下移,以达到对市场精耕细作的目的,但如此会增加经销商的投入,这种风险是经销商所不愿承担的,所以对于依靠经销商运作的消费品企业而言,往往面临分销重心较高、分销深度不够的局面,这就说明厂家对渠道的管理还
11、比较欠缺。 5、 厂商的业务管理范围有交叉 (1) 对渠道缺乏分类管理:某些消费品企业意识到了经销商无法将网络做细的弊端,于是干脆自组队伍开始对经销商未能涉及到的网络进行拾漏补遗,但问题在于很多企业并没有与经销商协调好网络的分类建设,于是就出现了厂家销售人员与经销商互相抢夺网络资源的情况,不但网络没建好,还影响了与经销商的合作关系。 (2) 厂商职能定位不明确:随着市场环境的不断变化,如今厂商之间的角色已经几经变迁,再也不是以往传统的“买卖”关系了,二者之间的关系增加了物流、仓储、融资、管理、开发、联盟等多项职能,而消费品企业正处在转型之中,面临这种新型的厂商关系还不能适应,对于渠道体系中厂商
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