如家酒店市场营销方案资料.doc
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1、 湖南机电职业技术学院经济贸易学院题 目:如家酒店长沙市场营销方案 指导教师: 班 级: 市场营销1201班 姓 名: 时 间: 2015年10月13日 目录一、背景1二、市场调研2三、市场分析3 (一)宏观环境分析及行业分析4 (二)消费者分析6 (三)竞争者分析7四、产品策划9五、价格策划10六、渠道策划15七、促销策划16八、经费预算17九、效果评估18如家酒店长沙市场营销方案 一、背景随着经济和社会的持续进步增长,人民生活质量和水平都有了较大的提高,以及国内旅游业得到了迅速发展,酒店业作为旅游业的重要组成部分,取得了长足的进步,规模逐渐扩大,从事服务行业的人员也越来越多。自进入新世纪以
2、来,许多旅行和住宿的客户开始关注到的酒店产品和服务的个性化需求的选择,所以国内经济型连锁酒店,正在逐步回升,成长,建立自己的连锁良好的知名品牌,成为国内酒店业的发展。在市场经济体制在我国改革的新形势下,连锁酒店行业正变得越来越激烈,是否可以用科学的营销策略,这已成为关键问题之一的实际制定和实施相结合的连锁酒店企业提高管理水平和综合竞争力。如家快捷酒店集团是目前中国连锁酒店行业,创立于2002年的龙头企业,并于2006年在纽约纳斯达克上市,是中国酒店业第一股的海外上市。如家集团多年来坚持以客户满意为出发点,中国文物到户的服务理念与中国国家品牌形象的全面展示,通过准确的市场定位,科学合理地利用营销
3、策略,酒店市场在为自己的发展道路,在激烈的竞争。家居集团发展为国内经济型连锁酒店发展的晴雨表,促进了莫泰168,中国庭随后民族品牌的创立和发展,为中国经济型连锁酒店的生长发育非常重要的指导作用。因此,这是非常重要的研究和分析家庭集团的发展现状和营销策略。随着科技和社会的发展和进步,各种各样的经营模式的酒店将会陆续出现在当今社会的各个角落,与此同时,随着时间的推移,连锁酒店的发展程度如何,反映着一个社会从科技水平到人们生活水平等各方面的发达程度。我国对这种现状的重视程度还是不够,而如果能够对不同的人群采用不同的营销策略来定制酒店的发展,将会大大提高酒店的顾客数和品牌形式,给人们一个清新的外观形象
4、。 本文简要介绍了如家酒店在长沙市的发展现状,分析了如家酒店长沙市场的现有的营销策略,并研究了如家集团的营销策略的问题,并提出了相应的对策和建议。二、市场调研窗体顶端 2001年,沈南鹏、季琦、梁建章、范敏四人成功创立携程网,也因此发现当时上海仅有的两家经济型酒店锦江之星和新亚之星客房的出租率高达90%以上,而国际上超过70%都是经济型酒店。显然,在星级酒店和脏乱差的招待所之间,存在一个经济型酒店的空挡。2002年,如家连锁酒店诞生。 新生的如家酒店,在战略层面选择了独特的定位,舍弃了星级酒店豪华设施、豪华大堂、餐饮服务等,仅保留住宿为核心的功能,并找到了每晚200元左右的价格空挡,而在运营层
5、则选择了连锁模式,这更容易确立品牌认知。 次年,非典来袭,在中国众多酒店入住率跌至10%以下的低迷时期,如家却迎来了首次小高潮。平均入住率达50%以上。这一年,其酒店数量也增加到10家,净利润150万元。至此,如家完成了从无到有的第一阶段。 但是,快速增长的市场机会亟需连锁企业建立起标准化快速扩张能力,这也导致了原创始人季琦的离开。此后的如家进入第一次转型期。董事会引入了包括原百安居副总裁孙坚等在内的一干职业经理人,开始在扩张中系统建立连锁经营的标准化运营体系,包括确立理性成熟的投资模型、开展标准化大运动、完善三大支持系统等。对于新建酒店总投资额度,每间房间的平均建设成本等都作出了严格的限定,
6、而在勾勒出消费者的真实需求后,如家扔掉20%的个性化,在标准化与个性化之间寻求妥协来谋取规模化快速复制。“这个世界上最成功的东西,往往是妥协的成果。”如家酒店集团CEO孙坚说。到了2005年,如家还把各地门店客源集中起来,建立起中央客源系统。其中尤以客户关系管理系统、中央订房系统、酒店管理系统为关键。通过客户关系管理系统如家可以管理数百万重复消费的活跃会员,而借助资产管理系统可以实时看到各个酒店的空置状况,在酒店客满情况下,中央订房系统能随时就近调配客人入住附近的酒店,从而保证客源不流失,并有效盘活空置客房。也是在这一年,七天连锁酒店、汉庭连锁酒店诞生,锦江之星也加快连锁扩张步伐,经济型酒店在
7、一线城市竞争加剧。为抢在租赁物业成本上升之前迅速布局,如家率先向全国进军。点、线、面相结合,在重点城市往往几十家店一下子开出来,形成网络,扩大品牌认知。打磨投资模型,前瞻性战略布局、标准化执行,共同推进如家进入高速发展阶段。到2006年6月,如家已经进入全国26个城市,酒店数量达到82家,在规模上超越了中国经济型酒店鼻祖锦江之星。而随后在美国纳斯达克的成功上市,更标志着,如家挺进全国的第二阶段完美收官。此时,如何借助资本的力量,迅速做大规模,成为如家的首要战略。如家开始率先渠道下沉,深耕二三线城市,并改直营为主为侧重发展加盟,在行业中率先并购,布局中高档和颐酒店。正如麦当劳的成功在于长期获得廉
8、价商业地产物业使用权,如家酒店商业模式的核心,也在于廉价的商业地产运作模式。酒店连锁业高度依赖商业地产,物业成本是决定单店投资回报周期的首要因素,而要取得成功,必须采取轻资产模式。对如家来说,这便是变租赁直营为发展加盟店。到2008年底,如家加盟店达141家,占比上升到30%。在竞争对手的觊觎之下,加盟方式为如家大大节省了发展资金,并使其扩张速度大增,这也为如家后来的收购战略储备了充足的现金流。对于这些加盟店,如家全面掌控,以确保服务品质不走样:加盟店长由如家总部任命和管理,薪酬总部统一发放;酒店IT系统由总部统一部署,总部实时掌控加盟店运营情况;如家的中央客源系统和会员管理系统,使加盟店离不
9、开对总部的依赖。而如家管理大学每年培养数以百计的店长,提供源源不断的人才支持。2007年,如家收购七斗星,尽管中间经历了亏损风波,但也在行业中先人一步积累了宝贵的并购整合经验。同时,如家敏锐地洞察到,随着中国经济成长,如家主要客户中小企业商务人士需求也在升级,于是在2008年12月推出定位于“五星级酒店简约版”的和颐酒店“五星的床、四星的房、三星的大堂、二星的价格”。这一年,在全球金融危机的担忧声中,如家继续大跨步,在94个城市中新开了205家酒店,酒店总数达到471家。第三阶段,从直营到加盟的逐渐壮大之路,如家又顺利通过了。此时,如家全国布局下的经营数据分析已经带来裨益。经过分析,金融危机中
10、,经济型酒店的下滑主要集中在受外贸出口萎缩影响的东南沿海地区,广大内地市场并没有受到影响。这无疑大大佐证了深入二三线市场战略的正确性。这时,经济型酒店已经进入火拼阶段,老大争夺战此起彼伏。适逢行业第五的莫泰168出售,经历过七斗星并购及整合亏损风波的如家,依靠游刃有余的并购经验打败了七天、锦江之星等虎视眈眈的对手,于2011年5月,以47亿美元将莫泰168收入囊中,使其集团旗下酒店规模超过1400家。到2011年年底,如家酒店集团的总房间数达到176562间,超过了第二名七天和第三名汉庭的房间数之和。与此同时,随着优质价廉物业减少,人力成本上升等外部因素的变化,加上自身品牌、管理、人才等方面日
11、趋成熟,如家酒店愈发加强发展加盟,轻资产前进的策略。到2011年9月30日,其特许加盟总数首次超过直营连锁酒店。孙坚甚至表示,“未来我们特许加盟店要占到总店数的65%。”在拥有1400家酒店,员工数超过6万人之后,这个庞大的酒店网络还在摸索从标准化向用心化的转变。“仅靠标准化,是不够的,需要由标准化向用心化转变。”孙坚说,“在规模化、分散化的经营格局中,在没有标准的地方,只能靠文化、价值观去引导。”以杯子的摆放为例。过去如家强调杯子的摆放必须是全国统一的,现在,只要客户满意,客房的阿姨可以按客户喜欢的方式摆放。怎样才知道客户满不满意?就必须靠客房的阿姨用心去做。孙坚开心地解释,“如家正在塑造快
12、乐文化,亲情文化,让大家都有家的感觉,在这里用心做事。”到2011年,如家酒店集团已经同时拥有针对中小商务人士的如家快捷,针对年轻时尚人士的莫泰168,针对中高端商务人士的和颐酒店,并且积极筹备进军海外,需求层次由低到中高,逐步形成金字塔型品牌结构。“从单一品牌,到多品牌满足不同层次客户需求,从国内到未来进军海外,标志着如家酒店集团发展战略继续领先于主要对手。”孙坚说。如家酒店集团十年成长为中国最大经济型酒店,在经营方法论上给企业管理界的启示如下:真实需求论。内心需求加上支付能力的限制,才是客户的真实需求,即:在可接受的价格范围内,获得可接受的有限服务。找到有限服务的核心,就必须把客户关注的关
13、键需求列出来,然后通过调研选出前五项作为核心顾客价值,在顾客能接受、企业能挣钱的价格水平下,加以满足。有限投入论。如家为什么能创业成功?它创业的前提假设是,我只掌控有限资源,那么就必须以有限的投入来生产出市场能接受的有限服务。“商业模式创新,就是找到客户的真实需求之后,企业投资进去,如果卖到客户能接受的价钱,企业也能获得回报,商业模式就成立了。商业模式创新就是需求和供给、投入和产出的匹配过程。”孙坚说。快半拍论。公司要持续领先,就必须在战略上永远比对手快半拍。2005年,七天等竞争对手出现,如家马上到二线去。2008年,金融危机后,竞争对手到二线大发展,如家马上到三线去。等对手也发力一二三线布
14、局,如家马上大规模发展轻资产的加盟模式。等对手也跟上发展加盟模式,如家马上开展大规模并购。面对成本上升,人力短缺,如家以IT手段,减少单店员工数,并以IT数据挖掘客户下一站的行程,黏住客户,最大限度开发客源。集体英雄论。在如家酒店集团COO宗翔新看来,如家的商业模式确立之后,对手一眼就能看明白,最大竞争力在哪里?就是如家的团队,就是集体英雄。在如家,做为CEO,孙坚认为自己不能高傲,不能认为是别人不支持你,而是反问自己:第一,我提出的东西,是不是为企业长线发展?第二,CEO开展工作,是以什么方式完成?是独断方式,还是以更加贴切团队的精神,是否有一个更加沟通理解的过程?第三,最重要是实现结果。如
15、果每次都兑现,对董事会、对管理团队,就是建立信任的过程。在美国,每千人拥有经济型酒店25个,而在中国这个数字仅为06;国际上,经济型酒店占酒店业的70%,现在中国20%都不到。身为经济型酒店的如家,未来空间依旧宽广。当然,挑战也显而易见。成本上升、并购整合、规模竞争等无一不是压力。面对这些挑战,作为如家酒店集团CEO,孙坚的看法是,未来比拼的是谁少犯错或不犯错。窗体底端三、 市场分析(一)、宏观环境分析及行业分析 最初的中国经济酒店的发展始于1996年,上海锦江集团的锦江酒店是中国的第一个经济酒店品牌。进入21世纪,各种经济等品牌出现破土动工,表现出以下特征:快速增长的中国经济酒店行业,一些相
16、当宽的国家品牌。有全国影响的锦江集团1996年创建锦江酒店,国际酒店集团的资本和资本的携程旅行服务公司和2002年合资企业资金链。此外,一些地区的经济型酒店品牌,如上海莫泰168,7天在中国南方,北京宝隆自在的Shindom等。这些品牌都呈现出快速发展的趋势,在短短几年中得到迅速扩张,一些地区品牌正在积极努力的方向国家品牌。中国经济酒店市场需求强劲,一些大城市和一些地区成为热。经济酒店在北京、上海、广州、成都等大城市非常突出,相对成熟的市场环境。长江三角洲,珠江三角洲,北京和天津地区的三个地区的高等经济发展整体水平也决定了水平的经济酒店的需求。所以经济酒店在中国的发展是一个组合的情况在经济发达
17、地区的快速发展。经济酒店吸引了大量资本从各种来源。由于相对较低的经济类型酒店投资和投资回报率率显著高于一般酒店;与此同时,在中国目前的投资环境相对较好,资金的充足供应,大量的闲散资金一直试图找到合适的投资项目,将房地产和酒店高质量的项目,特别是吸引资本流入;此外,中国的房地产升值空间也导致了投资者的经济类型酒店房地产升值的预期。所以,社会各界对基金的这种项目投资。国外品牌和国内品牌之间的竞争的经济酒店市场正日益增长。许多外国成熟的经济酒店品牌看好中国的市场潜力备受瞩目的条目,他们成熟的管理经验,强大的资金实力和人才储备,世界知名品牌,发达的营销网络,严格的质量控制并不是与地方发展的优势,仅仅几
18、年的经验在中国民族品牌形成了强大的压力。中国地方经济酒店必须快速学习这些外国品牌在各方面的经验,以便快速增长,为了在市场竞争中获得一定的地位和优势。由于中国酒店市场近几年供过于求,整个行业竞争激烈,整体经营业绩表现不好中国酒店业的经济指标Revpar一直呈下降趋势,从09年开始,如家酒店的入住率开始稳定,但是平均房价下降。 如家酒店历年的经营情况但在结构性过剩中存在着巨大的商业机会,通过观察,如家酒店的发展分成三个阶段:如家酒店的发展阶段如家酒店的发展机会来自于品牌连锁经营的发展,通过分割非连锁品牌的市场来获得发展,这是经济型酒店为什么发展如此迅速的奥秘。2000年时,全国仅有23家经济型酒店
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