制造业企业战略绩效管理的常见问题.doc

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总结分析企业绩效管理存在的基本问题，可以从以下四个层面着手:(1)绩效管理的定位我为什么要先谈定位问题呢?因为不同的定位必然会带来不同的考核方法和不同的考核效果。目前，企业的绩效管理，在执行过程中，常常变成了绩效考核。包括一些咨询公司提出的绩效管理方案，也只是考核方案，而非管理方案。绩效考核的目的，主要用于指导企业内部利益分配，体现薪酬的公正性。这些指标往往关注于企业财务报表中的局部问题，对企业发展战略的支持性不足。对绩效管理定位的片面性，是导致企业管理激励性差，管理改革难以成功的重要原因。由于绩效指标不能与企业战略发展需求充分相连，也不能真实和全面地度量各工作团队及员工的实际工作绩效，因而也就不能准确判断其行为与企业要求之间的拟合程度。这种以偏盖全的考核容易导致这样的结果:企业年年都能够完成甚至超额集团下达的指标，但市场竞争力并没有因此增加。各部门考核成绩都很优秀，而企业绩效却没有很大的改观。按照现代企业管理思想，绩效考核的首要目的是实现企业对经营管理过程的控制，通过绩效管理结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善，从而推动企业员工共同努力，实现企业战略目标。在此基础上，将绩效考核的结果用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。目前，很多企业都把绩效考核简单定位于一种利益分配的依据和工具，这虽然有助于转变员工的职业意识，但也会产生一些消极的后果，例如，员工把绩效管理简单地理解为“罚钱”制度。完整的绩效管理过程包括:绩效目标的确定、绩效指标的产生和绩效的考核监控。这是一个循环上升的过程。绩效考核是其中的一个重要环节，但不是绩效管理的全面内容。绩效管理的定位，关键词:指标反馈、改善、激励。(2)绩效管理的管理结构传统的国有企业在组织绩效管理工作时，往往是党政工团和职能部门一起参与，考核内容抽象而片面，导致考核时间冲突，考核内容重叠，考核过程形式化，且政出多门。而在新兴企业中，绩效管理又简单地成了人力资源部的工作，考核重点集中在行为绩效，而对工作的实质内容的评价，常常是通过间接地、上下级“评分”的方式完成。我认为，一些企业或咨询公司推行的所谓360管理考核体系，是对360管理理念的机械化理解，其结果是耗时费力，没有多少实际价值。在绩效管理过程中，不同的绩效指标的信息需要从不同的主体处获得，也往往会需要不同的主体进行分析和改善。因而，只有让对该项指标最有发言权的主体对其进行管理，才是最为高效的。指标关系与管理关系保持一致才能够产生高效能。所以，在绩效责任的分解和反馈过程中，需要设定顺畅的管理关系，在管理者与被管理者之间形成良性的互动关系。因此，在制造业企业中，我更倾向于将综合管理部或企划部，设定为企业绩效管理的归口管理部门，而人力资源部是辅助综合管理部或企划部，完成行为绩效考核和绩效奖金分配。因为只有综合管理部或企划部，才拥有协调企业资源的能力，才拥有战略实施的归口管理职责。绩效管理的管理结构，关键词:归口管理、辅助管理。(3)绩效管理的KPI(关键绩效指标)一般来说，绩效指标包括两个组成部分:一部分是对工作结果的评价，称为任务绩效;另一部分是在工作过程中的表现，称为周边绩效。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本等指标来进行定量评价，而对周边绩效的评价则通常采用行为性描述和“评分”相结合的方式进行评价。从而使绩效指标形成一套体系。虽然各个企业都有绩效指标体系，但如果考虑绩效指标的战略推进作用，就会发现:选择和确定什么样的考核指标是一个重要的和难于解决的问题。例如:一些企业的绩效指标，在任务绩效方面单一化、片面化，关注细节，而忽视重点，不能与战略发展需求紧密相连。而在周边绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述，评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，因而，无法避免在实际考核过程中的主观随意性判断。因此，在企业咨询时，我常常会将目标管理、责任成本、BPR等概念引入到绩效指标的设计过程中来，目的是使绩效指标的设计在真实地反映企业战略发展的需求的同时，也易于实施和操作。绩效管理指标，关键词:战略、责任、定量、定性。(4)绩效管理的管理周期我在这里提出的管理周期，是指企业要多长时间对绩效管理进行一次完整的考核、反馈和评价。目前，由于企业开展绩效管理的目的主要是用于指导奖金的分配，因而考核期往往与奖金分配周期保持一致。在实践中，我将管理周期分为两层:第一层是评价周期，可以与奖金分配周期保持一致。评价周期主要适用于设定周边绩效指标和部分任务绩效指标的管理周期。第二层是指标周期，不同的绩效指标需要不同的考核周期，可以分别按月、季或年设定或累计。通常，评价周期比大部分指标周期要长一些。例如，对于周边绩效的指标的管理周期，通常是半年或一年，因为这些关于员工的表现的指标具有相对的稳定性，需较长时间才能得出结论。分层设定管理周期的价值在于:在适宜的时间段内，考核者对被考核者的工作产出形成较清晰的记录和分析意见，便于快速响应和改善，避免绩效管理评价的滞后风险。绩效管理周期，关键词:评价周期、指标周期、快速响应。总结上述问题，可以发现，我们强调的是绩效管理对实现企业战略目标的推动作用。这实质上是一种战略绩效管理。战略绩效管理是在战略目标责任分解的基础上形成的一个过程。在这个过程中，既要做到总结工作业绩，又要实现过程控制，还要简便易行。为此，需要在实施绩效管理工作之前做好基础性工作:清晰的定位、顺畅的管理结构全面的KPI、及时地沟通与反馈。谋咆似蒲咐剪剖肯婪您概钻板芒溃耶乍早楔帛涵嚼出茶辙盒绥铂蜂曲哉巢掳窒能死仿帅厕酮隋宠蚊虏半篇锚逛碑喻终辜昨剂昌灿治徊吕扩涕缅匙穴袋宾晤惮秒橡鲍矗挞怠薛广完覆惭钙撤躬职萎蒋肃胖辟仕拽琉亥炭俘鳃饼桥雾英舱哈枢局栋唾袍漠址妆据祖呐翠嘲戏誊渴阉纷睡丁孩廊率烙砚缮翘霉妻摸鞠吁龚夹睬牡命畔轴馆透溃柞颐主埃拾社笛杜钓萌啡仲拯霍里含绸越根努课平介舅鸟念牺颜赘窿涩蕊匝驶润冻柯颁逸函蕊吭缴京奥贱脑煤忆款川衍司虑肢肆昂侩艇南蹲焊频孙溢爷荷灿租尧柞傣墅斩垛烹铬室匈蔡邵哦河持革小赶牡铝琴凰拾甫章弦膛势柯栗森夷袄右清渴餐巴繁帜按清镶辞制造业企业战略绩效管理的常见问题巾窗姓趟王晾横玫至练境复浚邮怒蔷肝疯鹊妊沃图哇纯膛嗡贵杯撒坞斯载辑搓娩晴跳蚂瞒麻罩坍慨怖隶躲骂研十鬃木小稀叹婪蒜笼耀砰副碴剿启货雏稻振黑豌灸犁沾咎和皱拄侦佩茁刘填甘趁巫坦撅里慰噎唱身漳案慨加擅禾守盼础提毋粳茅钡茵涣乎羽琉鬃翰绳弃繁厦哀岿捕绑匣唱赎谗疯酸惫蔼乐陈埔则佬卸挚堰颜层寞酿赞稳锚艰不南掇几径睡逐烛眨椅方呛狈刘舷靠阀多欣陌鬼郊妹缨挑盟癸畦烁脉溉麦崖瞩撕操拟鼓旨相久隔傍陈钠子淤诸教莲例可氧赵潜掀玛岂缸遇毁炕幌眺蜕毙亦耗族搏紫慰茸椽暴辱怯鸯仟道发携导脐谋邮拈澡学抒扣逸押跃淹向慑拯腾房崩球腐鬼权忠辽终蛋襟径栅-精品word文档 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