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如何做出有效的企业薪酬管理制度.doc
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4、贡献大小成正比。按照我们大部分客户的理解,每个岗位的员工薪资,都应该和企业的效益成正比。在这个方面,配镜顾问的薪资基本上都会和门店业绩直接关联,但是,往往店长、加工师、验光师、后勤人员和管理企划人员的薪资和业绩关系就不那么直接了。业绩不好,着急的只是配镜顾问,其他人只会埋怨员工不会做生意,却不想想自己这个岗位可以如何帮助业绩提升,这是不少企业现存的问题。所以,我们在评估一个薪资制度是否合理的时候,首先要看销售业绩这个晴雨表,如果业绩高低变化,某个员工的薪资没有变化,或者变化很小,那么这个制度就存在不合理。所以,我们要找到每个岗位和业绩的关联点,然后对这个关联点进行考核,再由考核结果去决定该岗位
5、的最后薪资。对于配镜顾问而言,业绩和折扣率是最直接的关联点,而对于加工师而言,加工眼镜的数量和难度就是关联点,对于验光师而言,不仅验光数量和验光成功率是一个关联点,验光后的顾客成交与否和成交单价都与业绩攸戚相关!对于物流部,如何保证商品及时和准确地供应也会影响到业绩。在我们日常管理中,每当业绩不好,每个部门都会把责任推到其他部门,门店会怪配备的验光师能力不强,责怪物流存在缺货或者订货不及时,导致生意流失。那么,这些情况如果属实的话,就应该在对应人员的薪资上体现出来。到了这个时候,作为经理,我们就可以对物流部说:“定制片千万不能搞错哦,到时候如果顾客等不及了退货,吃亏的可是你啊!第二个原则,员工
6、薪资占销售收入的总比例应该控制在一个合理的水平。过低的薪资会导致人员流失、企业吸引不到优秀人才、员工工作积极性地下错误率上升。过高的工资在把企业推向亏损的边缘,没有一个企业愿意亏了钱来发奖金。早在1998年,当时我在天翼企划,我们建议客户把员工薪资总比例控制在销售收入的10%左右。但到了2002年以后,人才竞争日益激烈。这已经不单单是眼镜企业之间的竞争,我们还要和通讯行业、服装行业、化妆品行业和宾馆餐饮行业争夺宝贵的人才!同时,政府加大了对劳动保障的监督力度,必要的劳动保障以及无法回避,企业的劳动力成本呈现上升趋势。目前,理咨询认为,员工的薪资占销售收入的12%15%都是合理的,经济发达、政府
7、监管力度较大的地区,甚至可以达到16%18%.关于薪资比例的问题,经常是我们和客户之间较难达成共识的问题。客户希望把薪资压缩到尽可能低的水平,“又要马儿好,又要马儿不吃草”;而我们则巧妇难为无米之炊,无法保证员工的积极性和稳定性。但凡这样的项目,最终会耗费很多精力,走很多冤枉路,到最后,客户也承认“人”的价值,才愿意改善员工薪酬和福利,但往往只能是亡羊补牢而已。所以,我们不仅要用大量的事实案例去说服客户,同时,也要把改善员工薪资和提高员工工作成效挂钩。简单地说:我可以给你更高的工资,给你你所期望的工资,甚至超出你的期望,但是,你要交功课给我,作出成绩给我看!这其实和第一个原则有相互呼应之处。比
8、如,我给加工师一定的加工计件奖励,同时也要求加工报损率在一个合理的范围,对于人为报损,有一个处罚一个,对于非人为报损,也加以严格控制。届时,加工师要拿到较高的收入,必须是提高加工效率,降低失误。企业付出了更多,但是也得到了所要得到的效率。也许在推行新制度之前,三个加工师还经常来不及完成加工任务,并且错误百出;而新制度推行之后,两个加工师就可以完成原本完不成的任务,报损降低,此时,就算两个加工师的工资都增加了50%,其实,企业也没有增加支出,反而是增加的利润!一个成功的薪资制度是可以实现企业和员工的双赢的。这好比是卖卖股票:有的股票很便宜,是所谓的垃圾股,就像廉价的员工一样,你买进这些股票不用花
9、很多钱,但是却也赚不到钱,甚至可能亏欠;有的股票价位高,但是却是优质股,你买进要花很大的成本,不过,你能赚到钱。请问,你会买哪一种?为什么NBA和意甲联赛中的超级球星工资这么高,是因为他们可以让你的球队赢得比赛!第三个原则,将薪资制度视为一个系统,综合考虑薪资改革可能带来的种种连锁反映,尽最大努力做到内部平衡。比如说,对于不同岗位的工资差距。一个人要成为一名验光师,肯定要比成为一名配镜顾问难得多,他需要进行更多的学习,付出更多的努力。就好像一个高中毕业生和大学毕业生的差别。所以,两个岗位的工资存在一定的差距是无可厚非的。比如,在考虑到员工适当加薪的时候,如果你给配镜顾问加50,而给验光师也同样
10、加50,那么验光师会觉得工资不是加了,而是“减了”。但如果,验光师对于提升业绩表现并不积极,只是单纯地完成验光工作,而他们的收入却比配镜顾问高很多;那么,配镜顾问肯定会心理不平衡。就好像一个大学生,如果到了企业里面,所创造的效益还不如一个高中生,那么他又凭什么获得更高的收入呢。给员工更高的工资代表着对员工更高的要求!必须两者挂钩。再比如说,不同门店之间的收入差距。在一个连锁企业当中,有些分店,人均业绩高(人少但是销售额高);有些分店,人均业绩低(人多但是销售低)。那么,要让这些分店的员工对薪资都满意,是比较困难的。如果薪资一样,业绩好的分店员工会抱怨,他们付出更多劳动,但是得到的却是一样的待遇
11、;如果薪资不一样,业绩好的分店员工薪资也高,那么业绩差的分店员工会不满意,他们付出同样的时间,但却得到“较少”的待遇。要解决这样的问题,一方面我们要合理配置每个店的员工数量,尽可能把人均业绩拉近;业绩差的店也安排较少的人(如果店面很大,则可以考虑分租部分店面出去,以提高坪效)。另一方面,我们可以调整不同店铺的奖金提成比例。应当用足政策,贴着劳动法规的边线走。既不能与劳动法产生明显抵触,又不能让企业的成本高于同业。目前劳动法对于薪资的约束,主要体现在几个方面。1, 底薪必须不低于当地最低工资线。应对方法很简单,就把底薪和当地最低工资水平等同起来,然后水涨船高。2, 每周工作时间必须在40小时,超
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