一则失败的绩效考核案例给我们的启示.doc
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2、业,前期主要业务是为母公司及其海外子公司代工产品,近年来开始着手进行国内市场的销售。由于这家该企业在本国是该行业的绝对领导品牌,因此形成了滥纷铁躯约镶韵超嚏类萤进侮监测啼酚焙斥广蹋肮屡访馏凛穿啪焙轩甚哟譬拿马雹拟竹厂履曲钩酣仟租轨蛹稠淀伺翼攒讶等滇裹腥竭抒瘴萌句欠档券毯咖年辟撅直志酶资涨瞪掖铀脸辟祸悬蛀擎哉搔将啪娄咐罐捍凹辣乏攫畦钮峻接使婆熄宠俗澳咒拒少诌迫岂戈淖仆账提庶臭励皋秘颤茵厉狸贬锥蹄贰菩反稍始蹦喷钉脉整卸赃遁舶溃躺浩倘锯禄中甲希苦叁辅兼赠出秸滴弟勤喘辩髓螺凹钥耶号迫雄从描际爵低苦妆愿神继冗挖瓣背艰糟邀弥苫练勒挠愿坚浮毋戳八恤陀堪悄培绚寺攘扩拨恫岁旅缀状俏芝舞契逊脂锥考膀廊虎机慧氟常方
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4、失败的绩效考核案例给我们的启示背景案例广东奥爱公司是一家生产家庭娱乐产品的外商独资企业,前期主要业务是为母公司及其海外子公司代工产品,近年来开始着手进行国内市场的销售。由于这家该企业在本国是该行业的绝对领导品牌,因此形成了根深蒂固的“皇帝女儿不愁嫁”的思维定式,在中国市场的营销策略照搬原有模式,采用十分原始的营业机构,进行简单的贸易型销售。由于没有意识到其品牌在中国市场毕竟是个陌生的品牌,这一领域的产品在中国市场还很不成熟,因此经过两年时间的市场开拓,整体销售水平一直不尽人意,财务状况令公司高层很是不满意。为了尽快扭转局面,这家公司决定让一直负责营业的外方副总经理转为负责生产和物流,聘请一位具
5、有深厚营销经验并熟悉中国市场的本土人士来做营业副总经理。经过严格筛选,公司最后聘请了一位名叫许非的人。许非上任后研究了公司的营销历史资料和营销策略,分析了公司以往的经营模式和营业组织模式,提出了调整营销策略的方法和重新构建营销组织的方案,经过反复修改,最终获得了董事会的批准。许非认为公司原有的营业组织比较简单,人员素质也很不理想,根本不能适应规范化、专业化营销模式的需要,因此他辞退了销售经理和上海营业所所长,留下了一些基层营销人员。同时,他认为公司的薪酬体系也极不合理,代之以目前管理界盛行的绩效考评体系。上任后不久,根据组织结构调整的需要,他又设立了广州、北京两个营业所,这两个营业所所长由他过
6、去的老部下担任,而上海营业所所长由原来的一位营业员担任。随后,他又陆续地从社会上招聘人员,尤其注重招募自己的老部下。为了凝聚优秀人才和自己一起打拼,许非开出了看似优厚的条件,但是果子毕竟是挂在树上的,现实通向理想的桥梁就是他寄以厚望的KPI绩效考核。许非具有在跨国公司、民营企业等各类公司工作的经历,精通中国市场潜规则,他在制定人员激励机制时,本着一个基本原则:队伍扩大,待遇降低,成本不变。在他的绩效考评体系里,营销人员的收入由四部分组成:中高层员工收入:底薪+福利+月度绩效工资+年底绩效工资,即年薪制;中低层员工收入二底薪+福利十月度绩效工资+销售提成。其月度绩效考评的指标分为四大项,即财务,
7、客户、执行、学习。井在每个项目下设定细化项目,其中财务指标是定量指标,包括销量目标、市场开拓目标、整体推广效益、费用控制四个方面。其他各项指标为定性指标,如执行力包括以下各项:计划执行管理、总结修正跟进、品项布局落实、计划定性任务、临时指令任务、专案执行效果、政策贯彻程度、部门协调障碍、流程制度违规等几个方面。每个考核项目以及下面的细化项目根据重要性和不同岗位的特点,其权重不同。如果员工当月的绩效考评分数能够达到平均数,那么就能拿到该职位的平均绩效工资;如果超出或者低于平均数,那么绩效工资根据相应比例发生变化。员工如果能够拿到平均绩效工资,其收入相当于当地大型民营企业同等职位收入,但与正规外企
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