如何当好工程建设的甲方代表.doc

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如何当好工程建设的甲方代表 杨奕珩

　　一、明确甲方代表的职责与任务及在工程建设过程中的作用
　　甲方代表是一个常驻工地的管理班子，代表建设单位对工程项目从施工准备到竣工验收全过程实行管理和监督。其主要工作有审查进度计划和施工方案，监督施工单位严格遵守合同，按规范及标准施工，审查“设计技术变更，控制工程进度和质量，检查安全防护设施，检测或监督送检测原材料和构配件质量，认定工程质量及数量，审核工程报价，签发付款凭证，整理合同文件和技术档案，提出竣工报告，处理质量事故，协调工程各方之间的关系等。质量是企业的“生命”。甲方代表，对工程施工过程的质量进行跟踪检查，负责组织隐蔽工程的验收，并对工程实际发生增减情况进行签证，是保证工程建设具有良好的监督机制、确保工程质量和维护甲乙双方(乙方指施工单位)利益的必要措施。
　　二、必须具有过硬的工程技术专业水平
　　甲方代表必须具备学习专业知识，重视经验的积累，练就过硬的判断、解决工程技术问题的能力，这样才能有效地开展工作，完成甲方代表的职责与任务。
　　三、应有一套科学的管理方法与措施
　　甲方代表应综瞻全局，对工程从施工方案可行性研究、施工准备、施工实施到工程竣工的每一个过程、每一个环节都应制定相应的技术管理措施。包括弄清楚施工地点工程地质情况、周围环境、季节、气候及材料供应情况对工程的影响，明确工程任务，并以此作为监督和控制工程进度、采用相应的技术措施以及未雨绸缪、 作好对各种自然灾害的防范措施的依据；做好图纸会审、技术交底等工作，尽最大可能减少因图纸失误造成的损失；把好材料进场关，严格坚持材料合格方可使用； 督促或者亲自进行对工程质量的自检工作，如测定沉降量、测避雷安全等。甲方代表还应根据工程各分部、分项或各道工序的特点制定相应的技术管理措施。如对隐 蔽工程一定要跟踪管理；对装饰和门窗工程应以点带面，对各关键工艺以有技术的施工员或技工的现场操作作为示范，引导其他工人进行正确的操作，这样才能保证 质量，并注意推广新材料和先进的工艺。甲方代表还要加强对施工队伍的管理，加强职业道德教育。落实责任制，做到每项工作有专人负责，定期召开质量管理现场 会，及时解决施工中的有关问题。
　　四、处理好四种关系，是做好甲方代表工作的重要前提
　　1.甲方代表与本单位的关系。甲方代表是受建设单位委派负责某项工程施工管理的人员。建设单位主管依本单位的制度给予驻工地代表一定的现场解决工程及 有关技术问题的权力，并要求其履行职责。作为甲方代表，应充分行使单位主管给予的权力，认真履行其职责，处处注意实事求是地维护建设单位的利益。
　　2.甲方代表与施工单位的关系。除了监理与被监理的关系外，还有协作、配合的关系，可概括为监、帮、促的关系。甲方代表除了依照工程合同、图纸、规范 对施工活动认真严格监督之外，对其施工中的实际困难应尽其所能给予帮助解决；对施工技术上的问题要当好参谋，不能袖手旁观；对于施工单位的合法利益应给予 保护。
　　3.甲方代表与设计单位的关系。设计单位是工程的主要技术部门，甲方代表必须尊重和依靠设计单位，若对设计的不足须提出修改与补充意见，使设计更实际更完善，但必须征得设计单位的同意，作出书面更改通知，施工单位方可执行施工。
　　4.甲方代表与质量监督部门的关系。质监站对工程进行质量等级核定，是对该工程质量等级和竣工验收的依据。甲方代表在搞好现场管理工作的同时，还应协 助、配合质监部门的工作，充分发挥质监部门权威的作用，遇与施工单位有争议不能解决时，应交质监部门裁决，并请质监部门参加必要的检查，对质监部门所提的 技术问题、处理意见及措施，应配合向施工单位解释，并协助监督执行。对施工单位的一些实际困难也应实事求是地向质监部门说明，以取得该部门的谅解与支持。
(作者单位：汕特东华置业公司) 建设单位工程造价管理浅议

作者： 邵岚　　蒙佳
简介：
对建设单位而言，工程造价的含义就是指一项工程预计开支或实际开支的全部固定资产投资费用，即工程投资费用。建设单位对工程造价管理应始终贯穿于工程建设的全过程，才能有效地控制工程造价，取得较好投资效益。
关键词： 建设单位 工程造价 造价管理
　　建设单位对工程造价的管理就是在满足项目合理的质量标准的前提下，在立项决策阶段，设计阶段和建设项目实施阶段中把工程造价控制在批准的限额内，力求 在建设项目中合理使用人力、物力、财力，取得较好的投资效益和社会效益。建设工程具有周期长，不确定因素多等特征，使得建设工程的造价复杂多变。因此，建 设单位对工程造价的管理就贯穿于工程建设的全过程，包括建设工程的立项决策阶段、设计阶段、招投标阶段、施工阶段。下面就以上几个阶段分别谈谈建设单位对 工程造价的管理：
1、立项决策阶段
　　在这一阶段，建设单位要切实做好项目的可行性研究，根据市场需要及发展前景，合理确定建设规模。建 设单位必须投入大量的人力、物力和时间，对工程项目在技术、市场以及经济效益分析等各方面作出深入的调研和正确的评价，编制的投资估算尽可能全面，充分考 虑建设期间可能出现的各种因素对工程造价的影响，使投资估算真正起到控制项目投资的作用。
2、设计阶段
　　设计阶段是工程造价控制的关键 和重点，设计费用量只占工程建安成本的1．5％一2％，但对工程造价的影响可达75％以上，据相关统计，经济合理的设计可降低工程造价10％左右。在市场 经济下，要做到设计经济合理，建设单位应要及时向设计单位提供可靠的工程基础资料，同时从以下几个方面着手，确保工程设计经济合理。
2．1 推行设计招标，择优选择设计单位
　　积极推行建筑方案与经济方案相结合的设计招标办法，采用多家竞投，组织有关专家综合评比，这样既可以选出好的设计单位，又可以造出经济合理的设计方案，可有效降低工程造价。
2．2 采用合同措施有效控制造价
　 　在采用标准设计合同格式的同时，建设单位应严格设计合同条款，在经济条款中增加设计变更及修改的费用额度限制条款，如设计变更费用超出施工合同价的某一 比例时，则扣罚一定比例的设计费。采取一定的约束力是对设计规范、设计标准、工程量和概预算指标等各方面控制的一种举措。
3、招投标阶段
　　项目招投标阶段是造价管理的重要组成部分，在招投标过程中造价控制，建设单位应注意以下几点：
3．1 招标工程应遵循公平、公正、公开、诚信的原则。招标前应严格审查施工单位资质，必要时进行实地考察。防止施工质量差、财务状况差、信誉差的施工单位进入投标单位之列。
3．2 做好招标文件的编制工作。造价管理人员应收集、积累、筛选、分析和总结各类有价值的数据、资料。对影响工程造价的各种因素进行鉴别、预测、分析、评价。然后编制招标文件，对招标文件中涉及费用的条款要反复推敲。尽量做到“知己知彼”。以便以后的造价控制。
3．3 合理低价中标。目前推行的工程量清单计价报价与合理低价中标。建设单位对项目“合理低价”应做到心中有数。避免投标单位从低于成本价恶意竞标。建设单位应选择在保证质量、工期前提下的合理低价中标。
4、施工阶段
　　施工阶段影响工程造价的可能性只有5％—10％，节约投资的可能性已经很少，但是，工程投资却主要发生在这一阶段。投资浪费的可能性很大。因此建设单位在施工阶段对工程造价的管理应加强合同管理、工程施工现场管理，尽量减少投资浪费。
4．1 抓好施工合同管理
　　施工合同是施工阶段造价控制的依据，签订严密的施工承包合同同时在施工中加强合同管理，才能保证合同造价的合理性、合法性，减少履行合同中甲、乙双方的纠纷，有效地控制工程造价。
　 　在合同签订过程中，对招投标工作和设计中不明确、不具体的内容通过谈判争取有利的合同条款。按合同内容明确协议条款，对合同中涉及的如工期、价款的结算 方式、违约争议处理等应有明确的约定。正确预测在施工过程中可有引起索赔的因素，对索赔要有前瞻性，有效避免过多索赔事件的发生。
4．2 加强设计单位现场管理人员、工程技术人员的“经济”观念、素质教育，培养他们实事求是的办事作风，在积极协助、配合监理工程师做好工程质量、工期、安全监督的同时，充分重视节约投资的重要性。
4．3 加强设计变更的管理
　 　首先，做好施工图前期审查工作，对不合理的设计进行修改，施工中尽量减少变更。其次，认真处理必须发生的设计变更，对于涉及到费用增减的设计变更，造价 管理人员应提前做出预算，并经设计单位代表、建设单位现场代表、总监理工程师共同签字认可后变更，这样可以有效控制工程造价。
4．4 加强材料、设备采购，控制材料价格。材料费用是构成工程造价的主要因素，选用材料是否经济合理。以降低工程造价起着十分关键的作用。因此建设单位在考察材料时。应货比三家，选择质优价廉的材料、设备。这样才能有效地控制工程造价。
4．5 严格现场签证管理
　　现场签证是工程实施过程中，对已签订合同的弥补，是施工过程中的动态调整，合理控制工程造价，建设单位应把握以下几点：
　　(1)建设单位要加强内部管理机制对项目管理人员分工明确，权责明确；
　　(2)正确把握签证的计价原则，严格按合同约定的计价方式计算费用；
　　(3)签证要及时准确，尽量做到有据可依，签证内容必须与实际相符，签定内容可能超过应签证的范围，尽量把签证图纸化。
　 　综上所述，工程造价的控制与管理是一个动态的过程，建设单位在对工程造价的管理上始终应贯穿于项目的全过程，在工程建设的各个阶段，时刻要有投资的经济 头脑，充分利用和认真分析建设周期中的重要信息，把握住市场经济的脉博，减少或避免建设资金的流失，最大限度地提高建设资金的投资效益。
谈谈建设单位管理问题
江苏省建设厅   朱一平
建设单位、设计单位、施工单位和监理单位是建设项目的四个民事责任主体。从当前整顿规范建筑市场的检查中可以看出，建设单位的不 规范行为是造成建筑市场混乱的主要根源。建设单位是发包方，是建筑市场中的买方；我国建筑市又处在买方市场状态，因此建设单位在建筑市场中处于主导地位。 建设单位的行为对建筑市场的秩序起着决定性的作用。建设单位在项目建设中是龙头和核心，它掌着资金权，发包权、采购权。所有参建单位都要跟着建设单位跑， 围绕着建设单位转。建设单位的行为对其他参建单位同样起着决定性的影响。
建设单位的主要形式有：
1，指挥部式。是由政府或部门行政命令组建，负责人由政府或行政任命，往往是政府或政府部门领导直接担任负责人。
2，基建办公室式。无论那一级的单位都可以随意设立。
3，项目法人式。即项目公司，这种公司有的是从指挥部演变而来，公司的领导仍然是政府行政官员。
建设单位的这种状况不可避免地带来如下问题：
1， 建筑市场中买卖双方民事地位不平等。
建筑市场属民事活动，承、发包双方都应当是平等的民事主体。如果建设单位是基建办公室之类二级机构，或者是政府行政领导担任负责人的指挥部、项目公司，那么与承包方就不可能是平等的民事关系。
2， 经济合同不合法。
如果发包方不是独立的法人单位，或者虽是法人单位，但超越了业务范围或经营范围，所签订的承发包合同就不具有法律效力。
3， 监管失控。
建设单位往往有保护伞，受到政府行政领导的特别关照，或者建设单位负责人直接由政府行政领导担任，办事可以任意超越程序，简化手续，因此职能部门不敢、不能监管。
4， 建设单位不能提高管理水平。
由于建设单位往往是临时机构，人员不能长期固定；加上受单位规模的限制，基建办子往往不可能配备数量足够、工种齐全、素质达标的人员，因此建设单位本身的管理水平低下成为普遍现象。
由于建设单位存在这种状况，在建筑市场中不规范的行为非常普遍，如：
1，强令施工方带资、垫资承包工程；
2，拒付或拖欠工程款；
3，不招标或假招标；
4，对总包单位指定分包或转包，指定施工单位购买某种材料或设备；
5，随意肢解工程项目发包；
6，超越程序或手续不全强行施工；
7，指使、支持、纵容、包庇乙方不规范行为，充当保护伞。
8，出了事故推卸责任，拿别人做替罪羊。
因此而带来的后果可谓触目惊心：
1，市场混乱。本来招标、请监理都应当是建设单位自原的事。建设单位不愿意招标，不愿意请监理，与建设单位设立有很大关系。不从 建设单位这个根本去解决，而是由政府强制推行招标、监理，这本身就违背了民事活动的自愿原则。建设单位与承包方为逃避监管弄虚作假，串通陪标、透露标底、 搞阴阳合同，可谓花样百出，防不胜防，建筑市场岂能不混乱？
2，豆腐渣工程层出不穷，重庆綦江彩虹桥就是典型例子；
3，重大安全事故不断发生；
4，一批又一批党政干部因贪污腐败和各种违纪违规违法倒在建设项目上；
5，产生大量三角债、合同纠纷和其他民事纠纷，成为社会不安定因素。
随着我国加入WTO和对市场经济的大力整顿规范，建筑市场必然要对建设单位这个市场重要主体进行整治。
 1，设单位不能随意设立。建设单位必须是具有独立法人资格的民事主体，同时还必须具备与所承担任务相适应的民事行为能力。因此，建设单位必然要纳入工商行政管理和资质资格管理的轨道。
 2，除了少数有实力的大型项目可成立完全企业化的项目公司外，一般企事业单位及政府机关均没有能力和必要设立建设单位。这就需要有相应的中介机构来代理。这样的机构在一些发达地区已经开始出现。
 3，政府行政权力完全退出建筑市场经济活动，政、企彻底脱钩，行政人员不得在建设单位担任职务。
 建筑市场的规范，离不开建设单位行为的规范；建设单位只有完全成为与建筑行业其他单位一样的平等民事主体，建筑市场按市场规律进行规范化运作才有可能。
工程建设单位管理制度
一、建设单位工作人员组成和职能分工
1、人员组成：
2、职能分工：
：建设单位法人代表委托代理人、派驻的工程师，负责全面工作，对工程施工、工程监理的全过程进行监督和管理。
：工程师代表，负责工程施工进度、质量、材料设备采购验收、投资计划完成、安全等工作。
：工程师代表，负责工程施工进度、质量、材料设备采购验收、投资计划完成、安全等工作，负责与工程有关的外部协调工作。
：日常管理工作，负责土建施工质量管理工作，协助负责与工程有关的外部协调工作。
：日常管理工作，负责工程施工中的水电暖施工质量管理工作。
：日常管理工作，负责工程资料的收集整编工作，做好施工日志、会议纪要及有关材料的起草工作。
二、工作制度
1、建设单位实行每周一工作例会制度，总结上周工作，安排部署本周任务。同时，每周五下午派人参加监理周工作例会。
2、建设单位工作人员要严格按照职能分工开展工作；工作要积极主动，并要搞好协调配合。
3、日常工作中，工作人员要严格考勤制度，每天要亲自到施工现场，搞好巡查监督工作，并做好有关记录。在隐蔽等关键工程施工时，工作人员实行24小时值班制。值班期间，工作人员要做好记录，协助监理和承包人及时处理施工过程中出现的有关问题。
4、对于工程管理、施工中的关键技术和关键问题，要集体商议处理方案，并向局里做好汇报工作。
三、工程管理制度
（一）合同管理
1、建设单位、监理单位和承包人均应严格履行合同，三方要密切配合，全力搞好工程建设工作。
2、及时办理和协调处理与工程有关的外部事宜，为工程顺利实施创造条件。
3、及时安排和处理合同条款中的未尽事项，与监理单位和承包人协商，尽快定出处理意见或达成协议，保证工程建设正常进行。
4、杜绝肢解工程、转包工程等现象发生。
（二）工程材料、设备管理
1、严把材料入场验收关。对承包人采购的钢筋、水泥、砂、石子、电器材料、装饰材料等，要抽检其供货发票、定货合同（或协议）、产品质量证明书、发货明晰表等证件是否一致齐全。对于不符合设计或标准要求的材料及设备，要责成承包人退货、调换或重新采购。
2、严把材料价格关。检查审定承包人负责采购的材料设备价格，并具有最终否决权。
3、严把材料使用安装关。抽验钢筋、水泥等施工材料能否满足施工质量要求，督查承包人严格按施工技术规程、规范进行施工；对于电器、装饰等材料，督查承包人严格按照设计和有关规程、规范要求进行施工安装。
4、监督承包人妥善管理好由其负责采购或接管的建筑材料和安装设备。
5、对于电梯、电器、通风等关键设备，要按照上级和我局有关规定成立局级采购工作组，进行政府采购。
（三）工程进度和投资计划管理
1、依据合同、已批准的施工图设计和有关规范要求，及时审查批准承包人提交的施工组织设计（或施工方案）和工程进度计划方案。
2、认真核定工程量，并按合同约定日期，及时支付工程预付款和工程进度款。
3、检查监督承包人是否按确认的进度计划组织施工，若工程实际进度与经确认的进度计划不符，要责令承包人提出改进措施，尽快赶回施工工期。
4、核定并签发施工中发生的临时计时工日。
5、如遇设计变更、工程量增减或其它可能延误施工工期的情况，要及时通知承包人，以免延误工期。
（四）工程质量和安全管理
1、审核监理单位的质量检查体系和承包人的质量保证体系是否健全，设备和人员能否满足施工要求。对监理单位和承包人质量体系不健全的，要责令其定期整改，直到满足施工要求为止。
2、在不影响施工正常进行的情况下，随时检查检验承包人是否认真按照标准、规范和设计图纸要求以及工程师发出的指令进行施工。对于工程质量达不到约定标准的部分，要责成承包人拆除和重新施工，直到符合约定标准。
3、监督检查施工质量的内容主要有：
（1）施工单位质量检测人员及设备是否到位，质量自检系统是否完备。
（2）监理单位旁站监理是否到位。
（3）各道工序的施工质量是否符合标准、规范和设计要求。
（4）施工过程中现场取样（建设单位必须在场）
（5）及时处理质量缺陷，避免出现重大质量事故。
（6）进行分部工程和隐蔽工程的中间质量检验。
（7）组织竣工验收。
4、监督承包人遵守工程建设安全生产有关规定，严格按安全标准组织施工。检查承包人 欢迎您）施工过程中的各项安全防护措施，消除安全事故隐患。
5、随时检查承包人工地文明施工情况。
6、严格执行标准、规范，认真负责，公道、公平、公正开展质量监督和安全监督管理工作。在处理工程质量问题和安全事故中，对被监督方要一视同仁，不偏袒、不刁难，秉公办事。
（五）工程资料管理
1、在工程管理和施工过程中，对监理单位和承包人提交的报告要按约定时间做出书面答复。
2、随时抽查监理单位、承包人的施工原始资料和与工程有关的其它资料。
3、按合同要求，责成监理单位提交监理工作月报及监理业务范围内的专项报告;责成承包人提交施工组织设计、施工方案、工程进度和工程量报告以及其它有关方案或报告。
4、及时做好建设单位自身工程资料的收集、整编工作，要使整编资料真实准确的反映出施工进度和投资计划完成情况，以及施工管理过程中发生的关键问题和处理结果。
5、监督监理单位和承包人按照诚实信用的原则，真实准确地做好施工程记录和有关报告。决不允许有篡改事实真相、出具假报告等违规违法事情的发生。
目标管理（MBO）：加强计划与监控管理的有效手段
文字

以下是本人在做地产项目计划管理的体会，现公布以请大家指教！

科 学的计划工作主要是正确的预测未来发展，选择好目标方向，有效地利用现有的人、财、物资源来获得相应的效益。计划可以按照不同的方式进行分类：从广义上而 言分为战略性计划和作业性计划，从时间框架上分为短期计划和长期计划，从明确性上分为具体计划和指导性计划。由于操作层面的因素，在这里计划指的是作业性 计划，监控指的是计划执行的检查与监控。
一、现阶段集团计划管理中存在的问题及分析
经过调查发现，部分项目公司的月度计划管理中制定计 划、上报总结似乎成为一项“任务”，上报的计划与实际执行的工作计划不是一回事，另外对上报计划中目标完成结果的监控较少，缺少对计划管理工作的追踪；月 度计划中并没有以“年度计划的月分解”来进行，对“年度计划月分解”的调整不规范；计划管理成为一种“传计划”的“任务”，失去了计划工作应有的活力与作 用。
工作中发现，造成以上“传计划”情况出现的原因主要是：
1、对年度计划制定程序缺少监控，部分项目公司反映，执行年度指标过难，从而 “年度计划的月分解”的缺乏操作力度。
2、部分项目公司由于投资环境及项目操作手法的问题，不能有效地执行年度计划；相当一部分人员计划管理意识不强，其计划管理能力要进一步加强。
3、由于上述两个原因造成调整计划过于频繁，调整程序不规范。
4、缺少对计划制定程序的监控，缺少对计划执行的检查与监控；缺少工作追踪，往往是前面工作目标制定出来以后，对后期到底作了什么，是不是按计划来走，到最后是不是完成了目标的情况，缺少监控。
5、项目管理中，资源共享渠道不通畅，管理信息系统需要优化。
二、目标管理（MBO）：加强计划与监控管理的有效手段
集团**中心要解决的核心问题是通过一套运行机制保障集团各单位工作按照既定的计划进行，从而保障集团战略的实现。
实 践证明，目标管理（MBO）是加强计划与监控管理的有效工具。MBO是一种注意结果的思想，它强调目标的层层分解，强调在获取适当资源和授权的前提下，计 划执行主体为各自的工作目标而奋斗，通过个人的工作目标的实现来保障总目标的实现。MBO由4个要素构成：明确目标、参与决策、规定期限、反馈绩效；由3 个阶段构成：目标制定，目标实施控制，检查、调节、考核、激励。
在这里结合集团计划管理实际，来说明MBO思想在集团计划管理方面的应用。
1、对年度计划制定程序进行监督，有助于确立科学的指标体系。
1） 集团层面经营指标计划
  根据项目公司上年度计划完成情况，结合项目公司已开发和待开发项目的情况，综合平衡后下达各项经营指标计划。指标计划包括利润、费用、 质量 、劳动人事等方面的内容；这些指标应按照集团平均先进水平来确定，一般应高于上年度实际达到的水平，需要努力才能实现，年度计划要考虑到项目开发的具体情 况，保障各项目公司月度计划分解时的可操作性。项目公司计划明细指标制定由大区总公司和项目公司完成。
2）大区总公司层面
大区总公司对所 辖项目公司年度经营指标从技术上进行平衡，指导项目公司制定出落实集团经营计划的明细指标，并负责提供制定年度计划所需的各方面材料（统计材料、业绩分析 材料、需求预测材料、市场预测材料、同行业材料、经营预测指标等等），帮助项目公司制定出科学的年度计划；这些材料要求大区总公司相应部门提交。集团** 中心有权监督以上工作。
3）项目公司层面
根据集团下达的年度指标，首先对公司本身经营状况综合权衡，然后对竞争对手综合分析，在所属大区 总公司的指导下层层落实各项经营指标；在论证过程中，各部门计划应该动态平衡，特别是销售计划与工程计划，不能一味地强调工程进度配合营销开发力度，营销 意识与产品意识应该平衡，充分尊重工程建设规律，大区总公司与项目公司技术人员在年度计划制定过程中有相应的发言权。集团**中心有权监督以上工作。
4）加强信息沟通
年度计划制定过程中，各单位应严格按照年度计划的制定程序运转，各大区总公司和项目公司间应该充分沟通；**中心对此负有综合、协调、督促、汇总、上报、下达的职责。
2、调整计划要规范
加强“计划调整”程序的执行力度。
1）调整年度工作计划应提前一个季度申请，调整月度工作计划指标应提前七天申请。
2） 对于所有的计划调整，项目公司首先和大区总公司协商，统一由大区总公司向**中心提出申请或备案，并附上调整的理由和调整计划，项目公司不得越级向**中 心申请。对于其中的重大计划调整、节点调整，大区总公司应书面申请，**中心负责报送集团决策层批准；对于其他明细计划的调整，建议大区总公司有决定权， 但调整结果须报**中心备案。上述所有的调整计划在没有批准前必须按照原计划执行。对于以上程序执行情况，**中心有监督检查权。
3、建立计划执行监控体系，追踪工作目标，对执行结果进行 “PDCA”循环
监控体系由监督、反馈两条线路和分析中心构成，在这里分析中心就是以**中心为牵头的集团相关单位组成的分析系统。监控体系的建立要通过以下几个步骤确立：
1）第一步：建立信息搜集与分析系统
*定期的报表统计制度
**监控部计划专员对项目管理中的重大事件进展情况数据、PDCA循环数据的搜集负责；
**监控部营销专员对销售周报、销售月报、月度、年度销售回款数据的搜集负责；
**监控部工程专员对工程月报数据搜集负责。
*会议
通过集团每月3号的预算会加强计划平衡的监控。
*检查
检查分为一般性巡查和专项调查两类，重点是对计划（管理、营销、工程等）目标实施的工作进度、目标实施的质量情况、目标实施的均衡情况、目标实施的落实情况、目标对策与措施的落实情况、计划管理技术问题、重大事件的进行情况进行检查。
搜集到以以上数据以后，根据排列图、趋势图、比重图、鱼刺图等分析工具作出相关分析，并把分析结果作为下一步工作的参考依据，以便于及时发现经营中的问题，防止重大经营隐患的发生。
2）第二部：对项目工作进行评价
*定期追踪
对各大区总公司每月例行巡检一次，考察重点为：大区总公司对项目进展的评价、大区总公司各种统计工作情况、大区总公司对各项目支持情况、大区总公司对项目公司PDCA循环的指导与关注情况、大区总公司对项目公司考核的执行情况。
*不定期追踪
根 据项目重大节点，对项目公司**加强重大节点事前、过程中、事后监控，并提出考察评价报告，评价的目的在于对工作过程和进展情况同目标之间的吻合程度进行 分析，如果发现偏离，就给出反馈，责成有关单位进行指导，从而帮助工作围绕目标进行。每月各大区总公司选择几个项目公司进行工作追踪与监控，每个项目公司 至少每两月实地检查一次。
*对工作进行整体评价
透过考察分析报告，分析各单位目标执行情况是否偏离，有时候是与目标有差距，有时候是具体方法的差异，有时候看似业绩实现，但与目标实际上是偏离了。如果发现目标有了偏离，就要及时反馈，助其整改。
*分析对照偏差原因
偏差原因要么归结为无法控制的因素造成的，要么归结为个人能力素质上的因素造成的。
3）第三步：及时反馈，促使大区总公司与项目公司更多的进行“自控”
在 上述**监控报告中，给出考察单位目标管理方法中的优劣，从管理线、营销线、工程线上予以反映。在这里，只要各单位保持正常的经营态势，尽可能减少对大区 总公司、项目公司的干预，问题分为三类：一般性问题、系统性问题、重大问题，对于以上问题分别通过定期及不定期的追踪方式、企业诊断方式、专项调查方式加 以解决。对大区总公司、项目公司小范围、低层次的问题不在大范围、高层次讨论；能在大区总公司、项目公司内部解决的，责成其内部解决，**中心对解决过程 与结果予以监控、备案；对必须在集团层面进行讨论解决的，需要报请**中心领导审议后方可进行；**中心信息文档部对以上所有问题的解决方案及结果在信息 平台上予以公布，从而有利于信息的共享，有利于使执行主体习惯于自我追踪和管理。
4）第四步：推行“PDCA”循环管理制度
PDCA四个字母分别代表计划、执行、检查、行动。PDCA是对总结检查结果的又一处理，成功的经验在标准化后加以肯定推广，失败的教训加以总结以免重现，未解决的问题到下一个PDCA循环中加以解决。
在集团的计划管理中，以往对“总结”中“完成”与“未完成”更多的是文档上的关注，引入PDCA后，对“未完成”事项是否在下月“计划”工作中有实际体现，进行关注，同时这也是检查的一个重点关注事项，更是对工作实际目标的持续追踪。
4、加大考核与激励力度
** 中心协同人力资源中心共同监控大区总公司对项目公司的考核情况，具体就是**中心提供月度、年度工作目标完成情况信息，人力资源中心根据以上信息进行绩效 考核技术上的处理。而激励则在于目标完成与否的奖惩措施，体现为“全员营销特别奖”的发放、绩效工资的发放。“全员营销特别奖”关注的是整体激励，是抓大 放小、抓重点的方式；绩效工资关注的是个人考核，是对个人工作业绩的追踪。
以上就是MBO思想在集团计划管理中的设想，需要说明的是这并不是严格意义上的MBO，只是借助其思想加强集团计划管理工作；而其中的控制则侧重于计划执行的检查与控制，这与战略控制处于不同的层面。
附：1、未完成目标的PDCA循环
2、重大活动事件进度评审表
工程变更要做好“加减法”
经过多年的投资结算审计，我们查阅了众多 项目的送审资料，发现作为投资控制重要环节的工程变更普遍存在着这样一种现象：凡是对施工单位有利的、能增加造价的工程变更，即使涉及金额再小也都有变更 联系单；相反，凡对施工单位不利的、引起造价减少的工程变更甚至工程甩项，即使涉及金额再大也常常“忘记”出联系单或作出相应的施工记录。这些只计“加 法”不计“减法”、加减混乱的现象，反映了工程管理上还存在着不少问题，值得所有的项目建设单位关注。

　　审计发现，工程变更甚或取消而 引起的减少工程“该减而不减”，是加减混乱的最常见形式，极易造成大量建设资金的流失。某开发区道路工程设计有700多米的挡土墙，投标报价达81。92 万元，但施工过程仅实施214。5米，长达486米、造价56万多元的挡土墙未做，而工程资料中却没有任何联系单或施工记录加以反映。由于工程实行包总价 合同，挡土墙被当作无变更子目按合同标的全额计入了结算造价。同样是该工程，合同范围内与某道路十字平交的路段是河流，实际施工中该相交路段被作为甩项， 由相交道路的另一家建设单位承建，而涉及路面结构以及河道回填塘渣等工程内容、合计造价120多万元的甩项却没有任何联系单或其它施工记录加以记载。审计 人员通过实地对照测量和路面施工接槎比较，并通过深入调查取证才发现被“遗忘”了的“减数”，成功核减170多万元的工程造价，使结算冒算未能得逞，也防 止了填河路段同一工程内容在2家业主的2个工程项目中重复结算的后果。

　　另一种常见形式是，同一项工程变更内容在前后不同的联系单或同 一份联系单上改头换面多次悄然出现，被“连加”几次。如某道路工程，因2座桥梁取消改为填河道路而增加的土石方工程、河道处理等通过联系单集中签证“加” 入了造价，但在具体反映2座桥梁取消而引起的增减工程联系单上，又出现了“河道清淤”、“淤泥外运”、“塘渣回填”等并列的明细增加子目，被“连加”了一 遍。结果被核减40万元。又如，某学校食堂网架专业性分包工程，总包单位在同一份联系单上计取了高达8。2%的配合费后（本省规定总包施工单位为配合某些 专业性强的分包工程施工，结算可以计取3%的配合费，作为对占用脚手架、工作面和施工降效等的补偿），还单列了一项脚手架费4万元。结算标准拔高不算，脚 手架费用还要多加一次，比本省规定标准多计配合费20万元。

　　还有一种常见形式是，施工单位想方设法出联系单“乱加”，有的理由近乎荒 唐。某农业低产田改造项目，通过招标实行总价承包。施工中在对旧鱼塘进行疏浚和连片拓宽等标准化改造时，竟然以鱼塘存在淤泥为由出联系单增加造价。审计查 明了该联系单的来龙去脉，原来施工单位在投标时是按二、三类土考虑鱼塘改造施工方案和进行报价的，实际施工中“发现”鱼塘存在淤泥，认为与合同不一致，施 工方法和施工机械都得作相应调整，所以应该增加造价。旧鱼塘存在淤泥应该是起码的常识，连这一点都搞不清还搞什么工程？何况还可以利用投标前的现场踏勘活 动去加以验证和判别。鱼塘的淤泥土质在合同确立前后没有也不可能发生改变，投标人自己的误判不属于合同调整范围，不应乱加费用。

　　搞工 程管理，一定要做好工程变更上的“加减法”，这是搞好投资控制的关键之一。针对上述情况，审计建议：一、做好工程变更的“加”“减”双向同步记录就象会计 做帐一样，有借必有贷，在借贷两个方向同步记录每一笔业务，可以反映其来龙去脉和准确进行核算。工程发生了变更，有增加一般都会引起减少，但由于每一个工 程各自的特点不同，加上实施程度的影响，具体到底减少什么、减少多少，事后很难分得清，很容易遗漏而造成错算。及时做好“加”“减”同步记录既可以避免结 算只“加”不“减”的后果，也能有效防止同一项内容在前后不同的时间被多次签证的现象。

　　二、做好联系单的连续编号连续编号的最大好 处，是能最大限度地真实反映工程变更的脉络，防止联系单的散失，特别是能防止某些关键的联系单被有意剔除而不为察觉。审计中常常发现，到底有多少联系单连 业主单位也心中没数，自然在结算时也就很难保证“减”到位了。但假如在做好第一步的基础上，再进行联系单的连续编号，那么就基本上能做到“加减”并重和双 方利益兼顾了。

　　三、及时保留底稿不少项目业主单位代表在签发变更联系单时，常常不留底稿，加上没有连续编号，时间一长就搞不清到底有 多少联系单，这就使承包商有意无意地截留联系单成为可能。因而，最好的办法就是，事先规定不管是业主、监理、设计还是施工单位出的联系单都必须经过业主方 代表的签发才有效，作为业主方代表，每签发一份联系单自己就保留一份，结算时就再也不用一味地依赖施工单位提供联系单了，当然也不用担心联系单是否被截留 了。

　　四、借用专业人员智慧工程管理需要精通工程技术和造价管理的具有丰富实践经验的专家，能否搞好工程变更“加减法”的关键也在于 此，而这也正是不少项目建设单位的弱项。因此，善于借用社会上专业人员的智慧就显得尤为重要。选择资质高、信誉好的工程监理机构参与全过程建设施工管理和 旁站监督；聘请技术力量雄厚、社会信誉良好的造价咨询类社会中介机构作投资顾问或进行全过程投资控制；聘请专家