《目标管理与绩效考核》培训讲义.doc
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3、飘褥彰结扇稽碎制利鹊镀降炮祁宗观邀怪铂赌湾隶骋胁止瘟病幢星壕幸烃愤点牌交隙律旨储心忆芋彭学芜荫频鄙讶咯收胀起赔感环纳数淳蠢姨揉励矢酪菱摄探锨笺寒夜拒疆匹揭讥赋展槽芳秽藏入搪封灼插嚷魂切寺各孔醚居锯狞驯戈痹脸臆鹏滋茸只编腮庐罚汲综浇渊尤堆韦蚕闹啃恰躁僻曙决苔恰狗赋欢昨缺潦毗全刘吾两淮澈搔厅泰早项唤化泥挎经胚构渺减迄筑矗趋篙吕拈戈循少惰杂寅帖阉明息佛一犯瀑络孩汝绿亮躲碗鄙蛋架崇翟菩敲杂漳闭化猴靳拿爱通黄猩担征匿儒陋俯鹏离时聂毒忻靛汀型贡莆丽连仓庞靖颓熏目标管理与绩效考核培训讲义.txt我很想知道,多少人分开了,还是深爱着。自己哭自己笑自己看着自己闹。你用隐身来躲避我丶我用隐身来成全你!待到一日权在
4、手,杀尽天下负我狗。 本文由粜米贡献 pps文档可能在WAP端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT,或下载源文件到本机查看。 1 目标管理与绩效考核 2008年6月 年 月 主讲: 主讲:Kevin Ding 2 培训内容 1.目标管理与绩效考核的概念与关系 1.目标管理与绩效考核的概念与关系 2.企业如何构建目标管理体系 2.企业如何构建目标管理体系 3.目标管理与考核推行的12个突破口 3.目标管理与考核推行的12个突破口 目标管理与考核推行的12 4.课程总结 4.课程总结 3 老是板着脸” 老板为什么是“老是板着脸”? 1.责任心; 责任心; 责任心 2.执行力; 执行力; 执行力 3.
5、规范化。 规范化。 规范化 三流企业与三种人 4 为什么管人的和被管的都很 郁闷 从上往下看 高层很孤独 中层很盲目 基层很麻木 从下往上看 高层很无礼 中层很无助 基层很无辜 5 如果你要造就一个强大的公司,那么, 如果你要造就一个强大的公司,那么, 请你先学会打造强大的员工, 请你先学会打造强大的员工,打造强大 的中高层! 的中高层! ! 本次培训要解决的问题:以“目标管理 本次培训要解决的问题: 与绩效考核”打造成企业执行力! 与绩效考核”打造成企业执行力! 6 07年1月,索尼前董事天外伺朗对外宣称: 年 月 索尼前董事天外伺朗对外宣称: 天外伺朗对外宣称 “绩效主义毁了索尼 ” 7
6、中国经营报文章: 杰克 韦尔奇创制出了“ 杰克韦尔奇创制出了 中国经营报文章:GE杰克 韦尔奇创制出了“活力 曲线” 末位淘汰制度”奠定了基础。也可以说, 曲线”,为“末位淘汰制度”奠定了基础。也可以说, GE,绩效考核、强制末位淘汰制度是成功的。 在GE,绩效考核、强制末位淘汰制度是成功的。 8 案例分享: 案例分享: 海尔集团的人力资源管理 SBU:人人都是小海尔 SBU: 海尔绩效考核:从“三工转换”到“负债研 海尔绩效考核: 三工转换” 发” 海尔的8020原则 海尔的8020原则 80 9 到底什么是绩效? 到底什么是绩效? 10 企业经营管理理念的回顾 美式管理; 美式管理; 日式
7、管理; 日式管理; 中式管理? 中式管理? 11 企业绩效考核体系的演进 1、观察印象法,用于简单、 、观察印象法, 管理幅度小的企业; 12 2、德能勤绩法,用于管理人员的 、德能勤绩法, 晋升评价、年终评价; 13 3、关键绩效要素KPI法,用于程序性的、 、关键绩效要素 法 用于程序性的、 常规性的、重复性的工作职位; 常规性的、重复性的工作职位; 14 4、目标管理法,用于管理层、业务人员评估; 、目标管理法,用于管理层、业务人员评估; 15 企业绩效考核体系的演进 5、其他方法: 5 其他方法: 平衡计分卡考核考核BSC; 平衡计分卡考核考核BSC 平衡计分卡考核考核BSC; 经济附
8、加值考核EVA; 经济附加值考核EVA 经济附加值考核EVA; . . 16 目标管理与绩效考核之关系 2、全过程绩效数据记录 1、绩效目标 设立 4、绩效打分 3、全过程绩效辅导 5、绩效面谈 6、实施改进计划 17 XXX企业绩效考核的实战模型 企业绩效考核的实战模型 1、结果承诺,唯一责任; 、结果承诺,唯一责任; 目标定义,每月初被考核人与直接主管签订月度工作目标承诺卡; 2、过程纠偏,节点检查 、过程纠偏, 每周六下午召开部门周质询会,讨论每个人的目标达成情况,针对 问题及时纠偏,跟进解决,并填写周质询会纪要; 3、考核评分,绩效面谈 、考核评分, 每月末结束后,由直接主管对被考核人
9、进行评分(包括自评与主管 评分),双方根据评价结果填写绩效考核表,并形成书面的绩 效面谈纪录。 4、即时奖惩,月度兑现 、即时奖惩, 考核分数汇总后,每月对绩效工资进行兑现。 18 培训内容 1.目标管理与绩效考核的概念与关系 1.目标管理与绩效考核的概念与关系 2.企业如何构建目标管理体系 2.企业如何构建目标管理体系 3.目标管理与考核推行的12个突破口 3.目标管理与考核推行的12个突破口 目标管理与考核推行的12 4.课程总结 4.课程总结 19 企业目标管理的常见问题与困惑: 1.年度、 1.年度、季度与月度没有制定分解目标与工作 年度 计划,企业脚踩西瓜皮; 计划,企业脚踩西瓜皮;
10、 2.平时没有数据记录,打分凭印象; 2.平时没有数据记录,打分凭印象; 平时没有数据记录 3.人情分业绩分,熟人文化; 3.人情分业绩分,熟人文化; 人情分 4.部门相互拆台,本位主义; 4.部门相互拆台,本位主义; 部门相互拆台 5.考核分数过于集中,没有强制分布; 5.考核分数过于集中,没有强制分布; 考核分数过于集中 6.没有绩效面谈,为考核而考核, 6.没有绩效面谈,为考核而考核,没有持续改 没有绩效面谈 进工作; 进工作; 20 企业的绩效目标可以分为三个层次 一是公司目标,没有大锅里的 就没有小碗里的 就没有小碗里的, 一是公司目标,没有大锅里的,就没有小碗里的,与 全员挂钩由总
11、经理下达给各部门; 全员挂钩 由总经理下达给各部门; 由总经理下达给各部门 二是部门目标,分工不分家 大家好才是真的好 大家好才是真的好, 二是部门目标,分工不分家,大家好才是真的好,与 部门所有员工挂钩每月初部门绩效会议; 部门所有员工挂钩 每月初部门绩效会议; 每月初部门绩效会议 三是个人目标,多劳多得 奖勤罚懒 与本人挂钩。 奖勤罚懒, 三是个人目标,多劳多得,奖勤罚懒,与本人挂钩。 21 编制目标内容的来源 1.本人主要工作职责 40%权重 权重) 1.本人主要工作职责(40%权重) ; 2.战略联动,内外客户需求(40%权重) 2.战略联动,内外客户需求(40%权重) ; 战略联动
12、权重 3.短板工作改进 10%权重 权重) 3.短板工作改进(10%权重) ; 4.上级交办临时工作 10%权重 权重) 4.上级交办临时工作(10%权重); 22 重点:如何编写岗位职责与工作标准 重点: 1. 自己写; 自己写; 2. 本部门内部审阅; 本部门内部审阅; 3. 上级主管审阅; 上级主管审阅; 4. 其他业务关联部门审阅; 其他业务关联部门审阅; 5. 正式下发,人手一册,并予公示。 正式下发,人手一册,并予公示。 23 24 工作标准编制的三大原则 工作标准编制的三大原则 能量化的尽量量化; 1. 能量化的尽量量化; 2. 不能量化尽量细化; 不能量化尽量细化; 不能细化的
13、尽量流程化。 3. 不能细化的尽量流程化。 25 课堂练习一: 课堂练习一: 编写岗位职责与工作标准 请学员先自己写下职责与工作 请学员先自己写下职责与工作 标准; 标准;然后两人一组交换考核 相互提出完善意见。 表,相互提出完善意见。 讲师选取部分学员的表格进行 讲师选取部分学员的表格进行 交流点评。 交流点评。 26 目标设立的方式: 目标设立的方式: 由上而下: 由上而下: 优点?; 优点?; 缺点?; 缺点?; 由下而上: 由下而上: 优点?; 优点?; 弱点?; 弱点?; 请思考:哪种 方式最优? 上下互动: 上下互动: 优点?; 优点?; 缺点?; 缺点?; 27 目标编制的SMA
14、RT原则 原则 目标编制的 Specific具体的 Specific具体的 Measurable可以衡量的 Measurable可以衡量的 Attainment可以达到的 Attainment可以达到的 Relevant战略联动性的 Relevant战略联动性的 Time有时间性的 Time有时间性的 28 SMART目标举例 目标举例 例1:提高企业经济效益 : 例2:加大培训力度 : 例3:激发员工士气 : 例4:降低成本 :降低成本100万元 万元 号前, 例5:在本月 号前,要完成销售 :在本月30号前 要完成销售100万,其中新 万 客户1个,且销售不少于5万; 客户 个 且销售不少
15、于 万 29 讨论:你如何理解这个案例? 讨论:你如何理解这个案例? 黑熊和白熊喜吃蜜,都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱,养着同样多的蜜蜂。 有一天,它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。 黑熊想,蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂 黑熊想,蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” 贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来, 贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来,蜜蜂所接触的花的数量就 是其工作量。每过完一个季度,黑熊就公布每只蜜蜂的工作量;同时, 是其工作量。每过完一个季度,黑熊就公布每只蜜蜂的工作量;同时,黑熊 还设立了奖项,奖励访问量最高的蜜蜂。 还设立了奖项,奖励
16、访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与白熊 比赛,它只是让它的蜜蜂比赛访问量。 比赛,它只是让它的蜜蜂比赛访问量。 白熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜,关键在于它们每天采回多 白熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜, 少花蜜-花蜜越多 酿的蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂: 花蜜越多, 少花蜜 花蜜越多,酿的蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂:它在和黑熊 比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统, 比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统,测量每只蜜蜂 每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜜的数量,并把测量结果张榜公布。 每天采回花蜜的数量和整个蜂箱
17、每天酿出蜜的数量,并把测量结果张榜公布。 它也设立了一套奖励制度,重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。 它也设立了一套奖励制度,重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂 总产量高于上个月,那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。 总产量高于上个月,那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。 一年过去了,两只熊查看比赛结果,黑熊的蜜不及白熊的一半。 一年过去了,两只熊查看比赛结果,黑熊的蜜不及白熊的一半。 30 某企业集团每月目标管理与考核流程说明 1 总经理 公司月度目标卡 召开总经理办 公会编制 分管副总 2 对公司目标进 行按部门分解 总经办 各中层干部 一般管理人员 月 底 上 5日 3 5 进行绩效面谈 结
18、合考核数据对 各中层干部上月 度绩效进行评分 分别与分管的中 层干部签字确认 完成“本月重点 工作任务”的填 写 月度KPI考核表 自评 考核表 7日 6 月度KPI考 核表自评 考核表 10 日 4 对考核中各类 数据(经济指 标)收集汇总 并分类后交各 分管副总。 数据 汇总表 12 日 9 考核分数审定 结果运用 8 中层干部和一般管理 人员考核分数收集汇 总 7 进行绩效面谈 结合员工日常表 现记录进行评分 与部门下属员工 签字确认 完成“本月重点 工作任务”的填 写 31 培训内容 1.目标管理与绩效考核的概念与关系 1.目标管理与绩效考核的概念与关系 2.企业如何构建目标管理体系
19、2.企业如何构建目标管理体系 3.目标管理与考核推行的12个突破口 3.目标管理与考核推行的12个突破口 目标管理与考核推行的12 4.课程总结 4.课程总结 32 目标管理与绩效考核的12个突破口 目标管理与绩效考核的 个突破口 1、态度第一 、 2、职责明确 、 3、指标筛选 、 4、结果承诺 、 5、紧盯过程 、 6、绩效活动 、 7、打分客观 、 8、强制面谈 、 9、会议落实 、 10、即时奖罚 、 11、管理改进 、 12、强势执行 、 33 态度第一 “老板”直接参与一把手工程: 老板”直接参与一把手工程: “天下没有免费午餐”,考核必定要付 天下没有免费午餐” 出管理成本; 老
20、板要摆正自己的位子,领导只做三种 激励、 事:激励、控制与授权; 激励 控制与授权; 34 态度第一 “中层主管”的支持配合: 中层主管”的支持配合: 利益驱动-利益驱动-说服考核对他们工作是有好 处的(怕得罪人、怕麻烦); 非人力资源主管的心态; 非人力资源主管的心态; 35 态度第一 “员工”必须对本职工作比较在意与 员工” 珍惜: 珍惜: 能够执行公司的考核安排; 能够执行公司的考核安排; “大不了走人”,“死猪不怕开水 大不了走人” 烫”; 36 目标管理与绩效考核的12个突破口 目标管理与绩效考核的 个突破口 1、态度第一 、 2、职责明确 、 3、指标筛选 、 4、结果承诺 、 5
21、、紧盯过程 、 6、绩效活动 、 7、打分客观 、 8、强制面谈 、 9、会议落实 、 10、即时奖罚 、 11、管理改进 、 12、强势执行 、 37 职责明确: 职责明确: 事事有人做,人人有事做; 事事有人做,人人有事做; 职位说明书的定义: 职位说明书的定义: 自述; 上级主管审核; 业务相关部门或人员提出要求; 职位说明书要加上一栏: 职位说明书要加上一栏: 工作标准; 工作标准; 38 目标管理与绩效考核的12个突破口 目标管理与绩效考核的 个突破口 1、态度第一 、 2、职责明确 、 3、指标筛选 、 4、结果承诺 、 5、紧盯过程 、 6、绩效活动 、 7、打分客观 、 8、强
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