运营管理制度.doc
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1、 运营管理办法 A/0运营管理办法编制 : 审核 :批准 : 发布日期: 实施日期:一 总则1、为优化运营系统工作流程,提高工作效率,确保订单能即时交付,规范运营管理, 确保组织合约履行能力,降低成本,提高效率而特定本制度。 2、适用于本公司运营管理范畴。二 职责1、销售职责: 1.1、做好与客户的对接,落实产品适用于客户的技术指标和其它要求,协调产品 的交货周期、安装事宜等,引导客户使用我司常规主推产品; 1.2、大项目、特殊项目的启动、在下单前需要把执行的整套方案给客户签字认可, 同时提前召开评审会做好评估; 1.3、加大对项目的跟进和筛选,做好项目预期及出单计划。 1.4、把客户需求转化
2、成客户订单,审批后下发到管理部,重大订单应提前知会运营管理科做相应准备。 1.5、1.6、如有客户订单、样品订单需取消的,请客服管理部在下单 2 小时内到运营管理科办理取消手续,未及时办理取消手续,所造成的一切费用由销售负责。 2、管理部运营管理组职责: 2.1 根据订单需求进行交期评定,制定月生产计划、周生产计划、物料需求计划、生产指令,综合督促及协调计划的正常实施。 2.2 根据订单情况做物料分析,查核现库存物料是否满足需求,跟进物料执行进度。 2.3周生产计划、生产指令作为运营调度和各相关部门执行之依据,管运营管理科把需要执行的信息体现在表内,各部门领导、对接人都要及时了解并督促执行完成
3、,各部门在执行过程中出现的异常或推不动等情况 30 分钟内需反馈到管理部运营管理科,由运营管理科织协调,初步协调无进展,2 小时内运营管理组则启动公司级会议协调,公司级会议协调无果则直接上报总经理。 2.4、运营管理科把客户订单执行的异常情况反馈给销售客服部,需客服部及时协助协调,并将协调结果反馈到运营管理科。 2.5、仓库物资管理、日常维护,做好所有物资收料、发料、清点及账务管理,1 个季度做一次彻底清盘,确保帐、卡、物准确率达到 99.8% 。对于采购到料 数量不够或超标及时报出,避免形成呆滞,及时清理有保质期的物料,提醒使用需求部门。 2.6 技术质量部:提供技术资料(图、物料清单BOM
4、、说明书、规格书等)并受控下发, 产品相关规范、标准的制定及审核,体系审核等牵头主导。来料、制程、成品、出货检验、判定; 对于质量异常情况及时报出,要求其他部门配合及时处理,对产品的重大生产质量异常主导解决; 2.7 采购部:负责采购合同的执行和物流公司确定, 物料采购及物料交期进度 的跟进、控制,采购过程中异常反馈和处理。 2.8 生产管理部:新产品量产转化、指导、SOP标准作业流程的制定、,工时的测算及制定,制程异常处理,重大异常及时与技术质量部协商并协助处理,生产流程整合及改善包括工模、夹具异常处理。生产物料的领用、产品包装(含样品和特殊定制产品等)、生产进度控制、提升效率,产品质量控制
5、,物料使用消耗控制,月度对生产物料进行清盘,超领料的处理 (相关手续办理)工作,完成大批量(根据产品的实际情况通知)物料、 产品的上、卸货。 2.9 各部门对接人:接受部门负责人的管理,向部门负责人汇报工作。接受 PMC 日常业务指导,接受 PMC 的运营工作考核,接受部门的全面考核。协调部门内部工作并把协调结果反馈到 PMC。三 客户订单、物料计划执行 1、客户订单的执行需见签订的合同和签字版合同审批单,客服管理部应把客户需求转化成公司内部需求可执行的订单客户订单。可根据销售市场预期提前做备货等, 需有总经理的签批方可执行。技术质量部有新产品需要试产的则填写采购申请单, 总经理签批后提交到管
6、理部运营管理科。 2、运营管理科依据客户订单/采购申请单/进行产品备库(生产预期、物料需求)和原库存物料结存查料分析拟订采购计划下单到采购;采购物流部按采购流程进行物料采购。 3、运营管理科接收客户订单/采购申请单/后依据各项目资料(含物料、工具、检测设备)到货/准备情况、生产能力等进行订单分解,拟订 月度生产计划、周生产计划或生产指令单。分解客户订单过程中若有问题无法执行或无法按期达成时,需 在2小时内反馈给客服部。 4、PC 依据订单交期及资料、物料产能等情况排定周生产计划。若遇特殊需调整时, PC 则下达生产指令单给各相关部门执行,根据指令执行。 5、各部门车间依据周生产计划/生产指令单
7、填写领料单到仓库领料。仓库需确认领料的信息是否相符(如:物料与标准领用数量的符合性、领用量等); 6、生产管理部根据产品技术资料整合好各类产品的工艺文件、作业指导书,首检确认。 确保批量生产的正常进行,维护工具能正常使用,维护仪器、设备能保持正常 运行状态。 7、质量管理部对来料及过程检验都依据检验控制程序进行来料检验、制程首件检查、巡回检查 等。检查结果如实记录。 8、若涉及委外加工时,由运营管理科负责开具委外加工单给采购作为执行依据,委外加工入库。 9、生产过程中若实际生产不能达成计划要求时,当班领导对接人需及时知会管理科并召集相关部门或人员对进行分析、改善,必要时调整周生产计划,在未提前
8、告知管理部相关人员的情况下各部门不得擅自调整计划的执行。 10、 生产过程中发现或检出的不合格品处理,按不合格品控制程序执行。产品/工 序/工艺检查按检验控制程序执行。领料/退料/报废以及成品/半成品入库按仓 储管理控制流程执行。11、生产异常影响生产计划达成时,由生产当班领导对对接人召集现场会议,技术对异常问题进行分析、改善,各对接人要积极协调各部门内部异常事宜。 12、每条线完成品需经品管员检验判定合格后按工艺流程要求进行标识、移转或入库。 当班干部根据每日生产完成情况填写生产日报并提交至运营管理科。 13、主要分为以下计划: (1)销售预估计划(月、周) (2)产品月度生产计划、周生产计
9、划、 生产指令 (3) 技术改进计划,新产品开发计划 (4)设备维护、检修计划 14、生产月度计划在每月 26 日前完成签发,周计划在每周最后一天下午 2 点前签批发出,生产指令则是周计划有调整或变更时使用,同时作为紧急插单调度执行的依据。遵循月计划、周计划、指令、达到日检查、跟踪计划完成进度。 15、当天上午 12:00 之前接到的客户订单当天下午物料需求单下到采购,当天下午的 客户订单在次日上午 12:00 之前下物料需求单到采购,重大项目或特殊项目根据实 际情况下单。 16、紧急小批量插单,在当日上午 9:00 之前下单,根据生产实际情况发货;以上紧急插单需生产分管副总签字确认方可执行,
10、有特殊要求按特殊要求评估发货时间。 17、采购接到物料需求单后执行,采购需要根据物料需求量进行采购,不可超量、少 量采购,有最小包装的管理科根据采购签批的合同进行需求数量更改。 18、物料到货后采购应在 1 小时内入库报质量管理部到货、报检,IQC 拿到报检单原则上应在 24 小时 内出具检测结果并入库,大批到货应在 48 小时内出具检测结果;急需物料管理科 提前通知相关部门,到货后采购应在 10 分钟内报到货(备注急料),采购在 10 分 钟内报检,IQC 根据物料的情况应在当天给出结果,具体参照急料上线流程执行。 四 仓储物资管理 1、仓库区域划分 :划分出成品区、半成品(自制和外购)、原
11、材料区、零配件(标件、标 签等)、包装材料区、待检区、不良品区、待处理区等; 2、物资储位定位管理:堆放位置合理、整洁,区域标识明晰,“物以类聚”并符合 7S 管理要求。 3、原材料入库 3.1 原材、物料入厂 a.采购物流部:发出手工电子档到货通知单)通知仓库、IQC 以及 MC,到货单上相关信息需 准确无误,如因采购员原因单据错误需更改单据,需提供更改单据原因,由采购 部负责人签批后调整账务。 b.IQC:检验合格的物料,经IQC检验报告判定或采购申请人判定合格后,库管员清点数量填写入库单办理入库手续,主要原辅材料需采购员和库管员在入库单上签字确认并附检验报告,MC确认;非主要原辅材料入库
12、需采购员、库管员和采购申请人在入库单上签字确认,MC确认。若物料经检验不合格 依不合格品控制程序处理。 c.库管员核实物料数量后办理相关手续。4、半成品/成品入库 4.1 生产部门开具入库单,仓库人员核实数据后入库 入库单内容信息完整、准确无误,成品、半成品外箱标识完整准确,如该产品有特 殊性,需品质做特殊标识,以示区分。 5、余料、不合格品,客户退回产品退库 5.1 余料退库时由生产部开出退/换料单交品管检验,合格后品管贴上合格标示单,同时也应在标示单上签字,以示负责。品管确认合格后生产部将余料退仓库 处理,仓库确认规格型号、料号及数量无误后将产品放于指定位置,并作入账处理。 5.2 不合格
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