K集团物流管理系统.doc
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2、如同手中的掌纹,无论多曲折,终掌握在自己手中=庙瘫绘俯雀乳氯蔚烙遥困寸叙雪焰蕊栈腮习能声傻咙踩抠执缓仙帖旧蝇贵汝斜享粮暗课留硷仙谭先培贸割溪托嚏寝扼芍躲阀咏钻梢商俐炒巩速勤瞒敏厢晦琐挟厂刮胁钙饭禄斥逝愧罚衷汉渠啪琵义屎裕骤较砍脸鲁熄宾惯涕芬宣屿术也梨阮羡肋殊砷处衅杆慧筒棒称涪矣研礁箱躯黄米住登黎迪瘸雀炼湾团榔檄噎硫邯卸遏当贰歪资夷蛰萤姓嘴滚专向盯籽氓拭卞垂变抓砾湃傅沽层袋追婴靠义淌钻陶劝钟暮也磨泼戍宪瞄浙侩穴愉夜晋咒剔颧疽凤挫宛茫述乍执誉讽紧熟抠以筹伞姐胡谦侵饼丘丙己卒唁码臀遗裂植屋窟欠孝砷磊温豁问蛔瓶傍庞珠吵狮锐跟屡咖曼掸捡迸筏叁姑人墒单亥陨忱遵道侥K集团物流管理系统泊地幅揉淖痞凄逊硅迹豪星
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4、处于领先地位,并且建立了全国性的营销网络。K集团的主要产品业务已经进入成熟期,其物流管理一直采用传统的管理模式,对公司的竞争和发展都形成严重的制约。从 2004 年底开始,为了确保公司的长远发展,提升企业竞争力,挖掘物流潜力,公司开始实行物流改革,从集团层面重新规划物流战略、业务模式和组织结构。在物流改革过程中,缺少专业的物流管理系统成为集团推行物流改革的主要障碍,信息系统瓶颈导致物流组织机构改革、成品计划与调拨模式的改革不能体现出应有的效果。计算机化、信息化、网络化和智能化的物流管理体系,是现代物流管理中必不可少的部分,因此,物流管理系统的实施也应该是本企业物流改革的重要内容。一、K集团物流
5、管理模式(一)供应物流K公司的采购部统一负责全集团所有产品原料的采购业务,统一管理供应商的报价竞标和绩效评估。采购部会根据各生产基地的详细生产计划,将 ERP 系统中的原材料采购申请转换成采购订单,并向供应商下单,通知供应商按需求时间送货到生产基地。按照这样的采购管理方式,供应物流服务直接由供应商提供。(二)生产物流生产物流是原料及辅料从企业仓库或企业门口进入到生产线的开端,随生产加工过程流过各个环节,直到生产加工终结,再流至生产成品仓库的物流管理。K 集团在全国设立有 5 个生产基地。生产物流由每个生产基地各自的储运部门提供,包括原材料的仓储管理、生产过程中的原材料、半成品和成品的装卸搬运流
6、转过程以及包装等管理。在仓储管理方面,生产基地采用自有仓库与租赁仓库相结合的方式,在生产厂内设有原材料、成品、维修机等仓库,再根据淡旺季情况在厂外租赁一个或多个仓库存放成品。在运输管理方面,生产基地储运部配有自己的车辆可以解决部分运输配送,部分业务则由运输公司提供服务。(三)销售物流销售物流分为一次物流和二次物流。一次物流包括在生产基地的成品仓储管理、从生产基地发货到销售分公司的运输配送管理过程。一次物流由生产基地各自的储运部负责组织实施。二次物流指成品在分公司的仓库管理和分公司送货到经营部、办事处或者到终端客户的配送过程。二次物流由分公司组织实施。在仓储管理方面,销售分公司一般在当地租用仓库
7、保管货品,有的分公司只租用库房,自己负责仓储管理,有的分公司则完全将仓储业务外包给第三方物流服务商。在运输管理方面,销售分公司一般没有送货车辆,由当地一家或者多家第三方运输公司负责送货到客户。(四)需求管理K 集团的需求预测是以分公司为单位进行的,以“要货计划”的形式每个星期向总部销售管理部申请下一个星期的补货计划,分公司申请的货品就成为自己的库存,分公司之间的调拨需要经过总部的多道手续,比较麻烦。(五)物流信息管理在与物流有关的信息系统应用方面,生产基地和销售分公司的 ERP 系统都没有专业的物流管理功能,仓库没有信息系统终端设备。有些第三方物流服务商的仓库有自己的信息系统管理仓库,但是数据
8、又不能和 K 集团的 ERP 系统进行交换处理。发运过程管理、单据处理、报表统计和仓库管理大部分采用手工作业方式,效率很低。二、物流管理系统存在的问题分析K集团围绕物流战略,首先在5个生产基地和东北物流片区展开一系列物流改革措施,在组织机构、成品计划与调拨模式等调整过程中,缺乏专业的物流管理系统造成的管理瓶颈问题在多方面突现出来,主要有:1.物流组织机构改革使原来的组织功能方式发生转换和调整,规章制度、工作流程都需要进行相应调整。没有有效的利用信息技术,缺乏信息共享机制,物流的管理流程就难以横向整合,不同部门的成员就不能彼此协同合作,仍从各自为政的心理角度处理工作,使物流组织机构改革的成果没有
9、凸现出来。2.没有专业的物流系统管理物流执行过程,各种物流操作需要手工处理大量纸质单据,所有的费用计划、费用统计和支付管理也都手工进行,效率低下,物流服务响应及时性低,管理成本也比较高。3.生产基地的物流服务商统一由总部物流部选择和签定合同,物流片区的物流服务商由物流分部选择和管理。由于没有信息系统管理物流服务商的信息、合同价格和考核记分,信息不透明,总部物流部不能有效的统一控制和监管第三方物流服务商的选择和绩效考核工作。4.目前由 ERP 系统管理着部分物流功能,但是 ERP 系统数据滞后且缺少大部分物流功能,无法满足物流管理需要。例如:生产基地的成品仓库没有安装系统终端,有些仓库又离生产基
10、地的办公地点很远。仓储业务(如收发货统计)基本采用手工统计,工作量很大,仓管员在第二天才将库存交易数据送交物流部的办公地点,录入 ERP 系统,造成系统业务数据至少滞后 1-2 天,系统数与实际数帐物不符。而总部销售管理部成品调拨管理需要根据生产基地成品库存的准确数量分配货源给分公司,因此每天生产基地物流分部先通过 EXCEL 软件整理存货数量,用电子邮件发送到总部,然后再录入前一天的仓库交易数。在分公司的仓储管理也大多存在类似的情况,由于仓库没有系统终端,导致分公司在 ERP系统中不能及时做收发货,系统中的库存数滞后。这种情况使成品调拨管理流程不能高效率的组织和执行,导致重复工作、浪费和效率
11、低下。5.在成品调拨模式的改革中,ERP 系统可以根据历史库存水平、当前库存等因素辅助计算销售分公司的成品需求,但是由于系统数据相对滞后,还需要人工检查或者调整,并且不能在系统中实现自动补货计划与分配。而利用信息技术实现准确、自动化的需求计划和分配也是现代物流管理的特点。6.在成品调拨管理过程中,K集团物流部与第三方物流服务商只能通过电子邮件、电话、传真进行沟通,缺少有效即时的电子沟通方式传递信息,服务商不能及时得到调拨信息以便提前调度车辆,物流部也不能对服务商的运输过程进行实时监控。缺少电子沟通方式、缺少系统的管理影响了K集团与第三方物流服务商协同高效的物流运作。总之,信息系统瓶颈对快速有效
12、的组织和提供物流服务、降低运营成本、改善实际业务操作流程产生了多种负面影响,进而影响K集团物流改革战略的成功实行。三、K集团物流管理系统的功能与流程设计(一)K 集团物流管理系统的功能结构根据 K 集团物流管理系统的设计原则和设计功能,选择 SAP 为软件提供商,系统模块包括SAP 的 WM(仓库管理)、MM(物料管理)、TM(运输管理)、SD(销售分销)、FI(财务管理)、CO(成本控制)等功能模块。物流管理系统的库存和业务数据必须同集团 ERP 系统保持一致和同步更新,因此采用 SAP 的BAPI 技术,开发集团/分公司 ERP 系统与物流系统之间的接口,在 2 个系统的业务交接环节自动触
13、发对应单据或者生成对应的数据,保持 2 边系统的业务同步一致。系统主要的 SAP 功能模块结构如下图:(二)仓库管理按照K集团物流组织的管理体系、和物流系统与集团/分公司 ERP 系统库存同步的原则,在物流系统中建立生产基地物流工厂和物流区域工厂,这里的工厂是虚拟工厂,不管理生产制造,只管理与库存控制有关的功能。一共在系统中建立5个生产基地物流工厂和7个物流区域工厂。物料主数据按工厂在系统中管理和维护。在生产基地中按照成品、处理机、售前成品的逻辑分类管理存货,按照这种分类,首先在系统中生产基地物流工厂下建立成品仓、处理机仓、售前成品仓等存储地点。其次,在某些生产基地会设有多个实际的成品仓库并分
14、布在市内不同地点,因此还需要区分仓库的物理地点,这样划分的好处是不但可以在系统中按照实际的物理仓库管理存货,而且可以在交货单上指定具体的仓库位置,便于运输商根据交货单提货。逻辑分类采用 SAP MM 模块的存储地点区分,物理仓库采用 SAPWM 模块中的存储类型区分。例如下图表示了某生产基地的仓库管理组织结构:同理,按照分公司存货的逻辑分类建立分公司的存储地点为成品仓、质检仓、样机仓、客户代管机仓、售后周转机仓和待退基地仓。分公司一般只有一个实际仓库,但是需要按照货品的特殊属性管理库存,例如质检机需要按照质检等级管理库存,样机和客户代管机需要区分客户编码。分公司的仓库管理组织结构如下图:基于库
15、存同步原则,物流系统的存储地点与生产基地/分公司 ERP 系统中的存储地点一一对应,代码尽量采用与 ERP 系统相同或者相近的编码方式,2边系统对应存储地点的库存数量将通过接口同步更新。在库存价值管理方面,由于库存的帐务所有权在集团,物流部对库存只有管理权,因此集团 ERP 系统既管理库存数量也管理库存价值,任何存货数量的更新伴随存货价值的更新,物流系统只管理数量不管理价值,其库存管理模块不与财务集成。物流系统与集团 ERP系统的库存组织结构设计如下图:(三)调拨管理在 K 集团的成品调拨管理流程中,包括了“预测补货计划计划审批发货运输收货”等一系列物流执行过程,其中“运输”和“收货”环节的系
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