全面加强成本管理-稳步改进成本控制.doc
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4、全面加强成本管理,稳步改进成本控制 “企业是利润中心,项目是成本中心,基层是核算中心”,这一观点突出了核算在最基层单位进行成本控制的重要地位、成本控制对项目的重要性以及企业存在的终极目的。工程行业逐步进入精细耕作时代,专业化分工越来越细,专业化水平越来越高,需要企业变粗放式管理为集约式管理,实现建设项目成本费用的精确控制。对于企业来说,经济效益是第一位的,当家必须理财,经营先要赚钱。需要精打细算做好成本管理工作,企业的主旋律就是要形成利润,企业存在的终极目的是利润的最大化,实现利润无非“开源节流”。“开源”要求对公司现有资源通过整合,发挥其最大效益;“节流”是成本费用的降低、控制。具体到开发投
5、资项目上,“开源”即是最大限度挖掘项目潜在价值,提高附加值;“节流”即建设项目成本费用的控制。工程项目的成本形式分为预算成本、计划成本和实际成本。预算成本是按现行定额预算的,反应当时应达到的水平,它属于一种预计或未来成本,预算成本可以用来预测成本的发生额和作为考核成本工作成绩的参考标准。计划成本是按计划期内平均定额水平计算的,是计划期产品成本应达到的标准,即计划期在成本方面的努力目标,反映平均水平。实际成本概念主要是针对产品或劳务而言,但实务中也包括原材料采购的实际成本和销售实际成本等,所以实际成本是一个广泛的概念,它指实际发生的耗费代价,是可以明确确认和计量的成本。预算成本是进行成本管理的基
6、础,是决定盈亏的前提条件。实际成本与预算成本作比较,可反映项目的盈亏状况,如有偏差,特别是实际成本大于预算成本,一定要引起足够的重视,及时准确查明原因。人工费亏了,是人工多开了?材料费亏了,是材料浪费还是采购价格过高?要及时想办法弥补、填平亏损部分,纠正偏差,不要把亏损带到竣工后,以防对后续施工造成不利影响,导致成本失控。在实际成本与预算成本比较时,有几个问题要注意:实际成本往往依据财务一本帐,预算成本是根据预算人员按完成的实际工作量计算,两者对比要建立在同一起跑线上。预算工作量算了,财务要入账,不能造成财务成本进了预算成本没算,或预算成本进了而财务成本没算。 在对比的同时要注意未完施工项目,
7、所谓未完施工内容,指类似材料进了、钱付了,但材料没有产生工作量,堆放在施工现场备用的情况(如我司某倒班楼由总承包方包工包料,后由我方采购散热器供应,该散热器财务已付账,但迟迟未安装,故不能进入预算工作量)。在对比时,实际成本要扣除此材料费用后再和预算成本比较,现场欠人工费、材料费、机械费,应放入实际成本(预提),只有这样才能防治项目成本大起大落。实际成本与计划成本作比较,可揭示成本的节约或超支,说明经营效果,揭示成本管理中存在的问题,便于有针对性地采取措施,降低成本,提高企业成本管理水平。三者之间的关系如下图:工程项目的成本管理能够体现项目管理本质特征,能够反映项目管理核心内容,能够提供项目管
8、理效绩的客观尺码。工程项目的成本管理要首先做好成本控制工作,其目的在预定质量标准、预定工期的前提下,采用科学的管理方法和相应的技术措施,通过不断地分析、调节、挖掘降低成本的潜力,及时纠正将要发生或已经发生的偏差,把各项费用尽可能的控制在预定的目标成本内。工程项目成本的控制,不仅是专业成本人员的责任,也是项目管理人员的责任。项目管理人员的成本责任,有别于工作责任,工作责任完成不等于成本责任完成。实现操作中往往出现单方强调质量却忽视了成本、单方做到供货及时却忽视了昂贵的价格,这都属于工作责任完成、成本责任没能实现的情况。因此在完成工作责任的同时,还应考虑成本责任的实施,进一步明确成本管理责任,把成
9、本控制放在首位,使每个管理者具备强烈的成本管理意识。从理论上讲,工程项目成本控制要坚持四个原则:1. 成本最低化原则。成本最低化又称成本极小化、最低成本点。所谓成本最低化,就是根据成本目标管理的任务,通过分析降低成本的各种因素,制定可能实现的最低成本目标,并以此为依据进行有效的控制和管理,使实际管理结果达到最低成本目标。对工程项目来说,成本控制的根本目的就在于通过成本管理的各项手段,促进不断降低项目成本,以达到可能实现最低目标成本的要求。但在实行成本最低化原则时应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化,决不能片面追求低成本却降低了施工现场的设施和工程质量标准。2. 全面成本控制原则。成本控制是
10、工程项目投资全过程控制的重要环节,全面成本管理是全项目、全员和全过程的管理,“三全”一个也不能少。具体到建安工程项目的全过程,主要包括以下几个阶段:一是建设项目决策阶段的成本控制,二是建设项目设计阶段的成本控制,三是建设项目招标投标与合同价的签订,四是施工阶段的成本控制,五是竣工决算阶段的成本控制,全程中还必然有其它相关费用的控制。项目成本的全过程控制要求成本控制要随着项目施工进展的各个阶段连续进行,既不能疏漏,又不能时紧时松。工程项目是一次性产品,成本控制应强调项目的中间控制即动态跟踪控制,如果竣工了再来讲成本核算,由于盈亏已基本成定局,即使发生纠差也为时过晚。3. 目标管理原则。在项目实施
11、之前,项目要设定一个目标值,目标值的确定是成本核算体系中非常重要的环节。目标的设定应切实可行,越具体越好,落实到各个部门,适时对目标进行检查,发现问题,及时纠偏,将成本控制置于一个良性循环之中。目标管理的内容应包括:目标的设定和分解;目标的责任到位和执行,即检查目标的执行结果;评价目标和修正目标。以此形成目标管理的计划、实施、检查、处理的循环,即PDCA循环(见下图):4. 责、权、利结合的原则。在项目实施过程中,项目各部门有权力、有义务对各自工作范围进行成本控制,从而形成整个项目成本控制责任网络,建立纵向到底、横向到边的目标责任成本体系。同时,按照细化的组织安排,将目标成本分解落实到每个阶段
12、,做到责、权、利相结合,使成本控制真正落到实处,以责任成本的受控来保证目标成本的实现,使项目成本始终处于受控状态。影响工程成本非静态的因素是很多的,如工程设计、设备及材料价格、工资标准以及费率、利率和汇率的变化等等,这些因素必然会导致工程成本相应变动。所以工程成本在整个建设过程中,始终处于不确定状态,直至竣工结算后才能最终落地。在分析影响建筑成本控制的因素及其采取相应的控制方法时,要充分考虑到各工程现状,针对工程项目的具体情况进行具体分析,要做到循序渐进、稳扎稳打,不能急于生成,更不要生搬硬套,要精心选取具体而适用的办法,以更好地为工程建设服务。下面重点就建设项目的全阶段成本控制进行深化阐述,
13、以期理论在实践中能够得到适度地运用。第一部分:建设项目决策阶段的成本控制长期以来,工程造价管理人员在思想观念上存在错误的认识,即项目可行性研究阶段的投资估算和初步设计阶段的设计概算是虚拟资金、是准现实的,而在建设项目实施阶段所发生的资金才是真实的。成本管理一直重视造价的控制,轻视造价的合理确定,难以处理好二者的关系,出现头疼医头、脚疼医脚的片面现象,也造成了在建筑材料价格不稳定时把工程造价失控归根于材料价格上涨,在材料价格较平稳时把工程造价失控归根于没有重视规划设计阶段工程造价的有效控制的状况其实工程造价失控的一个重要原因是没有足够重视项目前期投资决策阶段工程造价的合理确定。投资决策是产生工程
14、造价的龙头,决策阶段各项技术经济决策,对项目的工程造价有重大影响,特别是建设标准的确定、建设地点的选择、工艺的评选、设备选用等,直接关系到工程造价的高低。有关资料表明,投资决策阶段影响工程造价的程度高达70%90%。因此,决策阶段是决定工程造价的基础阶段,直接影响着决策阶段之后的各个建设阶段的成本控制工作。在做出项目决策之前,必须认真分析各种市场、技术及环境因素,新项目立项时应有立项请示和详细的可行性研究报告。可行性研究报告应具备地块基础资料、周边环境及发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容,以及成本费用估算和控制目标及措施,投资及效益测算、利润体
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