全面绩效管理课件.ppt
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1、全全 面面 绩绩 效效 管管 理理人力资源管理核心难题与解决之道人力资源管理核心难题与解决之道u 如何构建绩效管理领导及如何构建绩效管理领导及组织管理组织管理体系?体系?u 如何选择适合企业自身的绩效管理如何选择适合企业自身的绩效管理模式模式以避免流于形式?以避免流于形式?u 促进重大经营目标落地和激发促进重大经营目标落地和激发团队团队自我管理的方法自我管理的方法u 怎样科学设计考核怎样科学设计考核层级层级,既要重点掌控又要收放自如?,既要重点掌控又要收放自如?u 客观、精准的客观、精准的绩效信息绩效信息应如何得来?应如何得来?u 指标如何确立,目标如何认定,适用什么考核方法?指标如何确立,目
2、标如何认定,适用什么考核方法?u 怎样精准设置考核怎样精准设置考核标准标准以防人为因素影响?以防人为因素影响?u 能力考核评价的有效策略与方法能力考核评价的有效策略与方法u 考核过程如何把控,管理者应该怎样做?考核过程如何把控,管理者应该怎样做?u 怎样科学、怎样科学、简化简化考核管理者?考核管理者?u 职能管理人员考核体系究竟如何设计?职能管理人员考核体系究竟如何设计?u 绩效改进与绩效结果立体绩效改进与绩效结果立体运用运用的技巧的技巧核核 心心 议议 题题人力资源管理为企业解决什么问题人力资源管理为企业解决什么问题企企业业三三类类人人不知道不知道自己该做什么自己该做什么10%目标目标/职责
3、问题职责问题不知道不知道该怎么做、不会做,该怎么做、不会做,没有学会正确的方法没有学会正确的方法20%方法方法/培训问题培训问题知道该怎么做,知道该怎么做,也有能力做好,也有能力做好,但不想、不愿做或不愿但不想、不愿做或不愿尽自己最大努力来做好尽自己最大努力来做好70%领导领导/激励问题激励问题工作分析工作分析目标计划目标计划流程、标流程、标准、准、SOPSOP薪酬制度薪酬制度绩效管理绩效管理 绩效考核是一种正式的员工评价制度,它是通过系统的方法、原绩效考核是一种正式的员工评价制度,它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的理来评定和测量员工在职务上的工作行为工作行为和和工作效果工作效
4、果。绩效考核是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动,考核的绩效考核是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动,考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。身利益。绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现,以达到企业的经营绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现,以达到企业的经营目标,并提高员工的满意程度和成就感。目标,并提高员工的满意程度和成就感。绩效考核绩效考核绩效绩效绩效(绩效(performanceperformance)指的是活动的结果和效率水平,在人力资源绩指的是活动的结果和效率水平,在人力资源绩效
5、管理中,绩则指业绩,包括完成工作的数量、质量、成本、费用,效管理中,绩则指业绩,包括完成工作的数量、质量、成本、费用,一般特指工作一般特指工作结果结果;效是指效率和效益,包括完成时间、完成工作的;效是指效率和效益,包括完成时间、完成工作的程度和有效性、一般特指工作程度和有效性、一般特指工作过程过程。绩效管理绩效管理明确企业战略,对企业战略目标进行明确企业战略,对企业战略目标进行分解、细化分解、细化,并通过并通过沟通与协商沟通与协商使企业战略使企业战略目标落实目标落实到部门和个到部门和个人,使人力资源的管理行为和组织目标的实现相互人,使人力资源的管理行为和组织目标的实现相互配合,从而通过配合,从
6、而通过目标检验目标检验与与改进改进,推动战略执行,推动战略执行,提高企业经营业绩和竞争能力的全过程。提高企业经营业绩和竞争能力的全过程。绩效管理与绩效考核的区别绩效管理与绩效考核的区别绩效管理绩效管理绩效考核绩效考核一个完整的管理过程一个完整的管理过程管理过程中的局部环节和手段管理过程中的局部环节和手段侧重于沟通与绩效改进侧重于沟通与绩效改进侧重于判断和评价侧重于判断和评价伴随着管理活动的全过程伴随着管理活动的全过程只出现在特定的时期只出现在特定的时期事先的沟通与承诺事先的沟通与承诺事后的评价事后的评价重要提示重要提示u 考核不是考勤考核不是考勤为什么要对绩效进行管理?为什么要对绩效进行管理?
7、保证企业战略保证企业战略目标的实现目标的实现绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用方向、层层落实推进公司战略实现的作用成为管理者的成为管理者的有效管理手段有效管理手段通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作,改进和提高管理人员的管理能力和成反馈工作,改进和提高管理人员的管理能力和成效,促进被考核者工作方法和绩效的提升,最终效,促进被考核者工作方法和绩效的提升,最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。有效激励有效激励作为物质
8、激励(工资调整、奖金分配)、人员调作为物质激励(工资调整、奖金分配)、人员调整(晋升、降职调职)的依据和日常精神激励的整(晋升、降职调职)的依据和日常精神激励的依据与评判标准。依据与评判标准。企业的期盼企业的期盼员工的期盼员工的期盼实现目标实现目标明确战略与使命明确战略与使命组织与主管期望组织与主管期望价值分配基础价值分配基础人力资源保障人力资源保障优良的企业文化优良的企业文化给(公正)说法给(公正)说法工作反馈渠道工作反馈渠道明确贡献明确贡献认可与成就感认可与成就感提高技能提高技能个人职业发展个人职业发展权然后知轻重;度然后知长短,物皆然,心为甚权然后知轻重;度然后知长短,物皆然,心为甚q
9、你不可能管理你所不知道的你不可能管理你所不知道的q 你不可能知道你所不能衡量的你不可能知道你所不能衡量的q 你能衡量出什么就能得到什么你能衡量出什么就能得到什么q 你能衡量什么就应当对什么给予回馈,否则不如不衡量你能衡量什么就应当对什么给予回馈,否则不如不衡量绩效考核直白绩效考核直白一事一板,一板一追,一追一果一事一板,一板一追,一追一果开会不落实开会不落实=0=0布置工作不检查布置工作不检查=0=0检查工作检查工作不(奖惩)激励不(奖惩)激励=0=0禁止吸烟经营规划与目标管理条件经营规划与目标管理条件年度经营规划与目标分解年度经营规划与目标分解组织体系条件组织体系条件工作分析条件工作分析条件
10、人人有事做;事事有人做人人有事做;事事有人做均衡性均衡性覆盖性覆盖性工作计划工作计划/总结条件总结条件计划、总结、述职报告、决议执行计划、总结、述职报告、决议执行绩效信息归集条件绩效信息归集条件u 经营指标数据;经营指标数据;u 重大经营管理事件重大经营管理事件u 经营管理中的结果信息及过程信息经营管理中的结果信息及过程信息u 各类反馈性信息各类反馈性信息u 绩效信息的核实绩效信息的核实/确认确认员工沟通条件员工沟通条件u 预先告知、宣导预先告知、宣导u 体系体系/标准公开透明标准公开透明u 让员工正确理解和对待考核让员工正确理解和对待考核企业实施绩效考核就像员工工作之后就要结企业实施绩效考核
11、就像员工工作之后就要结算工资一样正常算工资一样正常员工考核沟通员工考核沟通尊重肯定尊重肯定自我认知自我认知关怀了解关怀了解信任支持信任支持公平竞争机会公平竞争机会反馈和指导反馈和指导开发潜能、扬长补短开发潜能、扬长补短促进发展促进发展员工能从绩员工能从绩效考核中得效考核中得到到绩效管理系统涉及的内容绩效管理系统涉及的内容1.原则与对象原则与对象2.组织与管理组织与管理3.考核主体考核主体4.考核层级考核层级5.管理人员的考核管理人员的考核6.考核周期考核周期7.考核方法、工具考核方法、工具8.考核流程考核流程9.考核内容与考核计划考核内容与考核计划10.绩效实施过程的管理绩效实施过程的管理11
12、.绩效(反馈)面谈绩效(反馈)面谈12.结果运用策略结果运用策略1、原则、对象、原则、对象u 客观性客观性u 谁了解谁考核谁了解谁考核u 干什么考核什么干什么考核什么u 公开性公开性u 主观努力结果主观努力结果2、组织与管理、组织与管理管理领导小组管理领导小组设计、组织、监控、协调、服务设计、组织、监控、协调、服务人力资源部扮演的角色人力资源部扮演的角色 绩效、薪酬制度及实施计划的审议确定绩效、薪酬制度及实施计划的审议确定 部门及岗位考核结果的审议确定部门及岗位考核结果的审议确定 员工薪酬的调整和考核申诉的审议处理员工薪酬的调整和考核申诉的审议处理 考核薪酬相关重要事宜的审议处理考核薪酬相关重
13、要事宜的审议处理人力资源经理人力资源经理机制建设者机制建设者组织者组织者监管者监管者咨询咨询/宣导者宣导者机制优化者机制优化者直线经理直线经理参与制定者参与制定者执行者执行者部门推动者部门推动者验证者验证者改良建议者改良建议者合作者合作者绩效伙伴绩效伙伴直线经理与人力资源经理的角色分工直线经理与人力资源经理的角色分工3、考核层级设置及管理策略、考核层级设置及管理策略n 层级一:重点把控部门考核;层级一:重点把控部门考核;n 层级二:部门操作,监管跟进;层级二:部门操作,监管跟进;n 部门结果与个人结果关联部门结果与个人结果关联两两步步走走策策略略部门考核部门考核的必要性的必要性u 便于各职能模
14、块的整体绩效把控;便于各职能模块的整体绩效把控;u 促进部门间工作协作配合,避免各自为战;促进部门间工作协作配合,避免各自为战;u 激发集体警觉,及早发现问题并改进,并相互监督;激发集体警觉,及早发现问题并改进,并相互监督;u 突出重点;突出重点;u 考核结果可立体运用。考核结果可立体运用。部门考核绩效指标案例部门考核绩效指标案例4、考核主体的设计策略、考核主体的设计策略 直接主管直接主管直接下属直接下属关联部门关联部门关联部门关联部门外部客户外部客户自我评价自我评价n 提高自我意识,使员工认识到自己的优点和不足;提高自我意识,使员工认识到自己的优点和不足;n 促进员工对绩效评估过程的支持;促
15、进员工对绩效评估过程的支持;n 有助于主管人员发现员工在自我认识和对绩效评估认识有助于主管人员发现员工在自我认识和对绩效评估认识上的问题;上的问题;n 识别员工自身的培训和发展需求;识别员工自身的培训和发展需求;n 可作为绩效考核的辅助手段和参考依据。可作为绩效考核的辅助手段和参考依据。自我评价自我评价注意点:注意点:员工素质与企业文化员工素质与企业文化必要性必要性责任主体、分工主体、了解(工作责任主体、分工主体、了解(工作/人)人)现实性现实性依赖、情感、利益关系依赖、情感、利益关系直接主管考核及其困惑直接主管考核及其困惑绩效提升绩效提升目标达成目标达成支持、辅导支持、辅导主管主管部属部属逐
16、级考核利弊分析逐级考核利弊分析 责任明确,全员参与责任明确,全员参与 适宜于专业性强且其他部门难以反馈的工作适宜于专业性强且其他部门难以反馈的工作 符合谁了解谁考核的原则符合谁了解谁考核的原则 工程浩大,设计工作繁杂工程浩大,设计工作繁杂 重点不突出,实施难度大重点不突出,实施难度大 考核主体单一易受人为因素影响,并产生连锁反应考核主体单一易受人为因素影响,并产生连锁反应 监管难度大、成本高,易生隔阂监管难度大、成本高,易生隔阂 培训沟通及管理要求高,思想难统一,协调难度大培训沟通及管理要求高,思想难统一,协调难度大 领导往往没有时间领导往往没有时间 有时会出现有时会出现“钉子户钉子户”下属的
17、考核下属的考核n 对主管:不仅是对各级管理层人员的工作能力、管理水平的自对主管:不仅是对各级管理层人员的工作能力、管理水平的自下而上的评鉴,也是一种来自部属的监督与帮助;下而上的评鉴,也是一种来自部属的监督与帮助;n 对部属对部属:为改进部门的目标实施和工作绩效,除了个人的努力外,有机会为改进部门的目标实施和工作绩效,除了个人的努力外,有机会向管理层提出自己的评价和建议;向管理层提出自己的评价和建议;管理者和部属是绩效伙伴关系,彼此有义务提出建议,共同提高;管理者和部属是绩效伙伴关系,彼此有义务提出建议,共同提高;一种与主管的沟通方式,提高了员工对管理者的信任度和对企业一种与主管的沟通方式,提
18、高了员工对管理者的信任度和对企业的忠诚度,有利于增强企业的凝聚力。的忠诚度,有利于增强企业的凝聚力。实施的时机实施的时机/采取的方式采取的方式/结果的运用结果的运用注意点:注意点:评估要素评估要素评估标准评估标准权重权重评估等级评估等级得分得分决策与计划能力决策与计划能力 1.1.我对主管的决策有信心我对主管的决策有信心2.2.我已了解部门的目标、方向和工作计划我已了解部门的目标、方向和工作计划3.3.为完成工作目标,主管有合理安排和配置为完成工作目标,主管有合理安排和配置4.4.当工作发生问题时,主管能勇于承担并策划解决当工作发生问题时,主管能勇于承担并策划解决与下属的沟通与交流与下属的沟通
19、与交流能力能力1.1.我的主管能有效地与大家沟通我的主管能有效地与大家沟通2.2.下属能不断得到反馈,以便改进工作业绩下属能不断得到反馈,以便改进工作业绩3.3.我的主管能认真聆听、接纳下级的建议和意见我的主管能认真聆听、接纳下级的建议和意见4.4.我常被鼓励提出新的和更好的工作方法我常被鼓励提出新的和更好的工作方法管理协调能力管理协调能力1.1.主管能利用好现有资源,调动人员积极性主管能利用好现有资源,调动人员积极性2.2.我的主管是现场管理、我的主管是现场管理、5S5S实施中的表率实施中的表率3.3.能协调和处理工作中复杂和困难的问题能协调和处理工作中复杂和困难的问题4.4.我的主管能有效
20、地激励下属完成工作目标我的主管能有效地激励下属完成工作目标模范表率作用模范表率作用1.1.以身作则,严格执行制度与纪律以身作则,严格执行制度与纪律2.2.我的主管对下属的考评或奖惩是公平的我的主管对下属的考评或奖惩是公平的3.3.我的主管对工作质量严格要求,是部门的楷模我的主管对工作质量严格要求,是部门的楷模4.4.我的主管能做到言出必行我的主管能做到言出必行下级对上级的评估下级对上级的评估(内部满意度评估)(内部满意度评估)外部客户的考核外部客户的考核 一般形式:一般形式:调查问卷、实地了解、日常信息反馈调查问卷、实地了解、日常信息反馈 一般内容:一般内容:问题解决、知识与技能、服务意识、从
21、业素质问题解决、知识与技能、服务意识、从业素质注意点:注意点:客户特点与可操作性客户特点与可操作性调研内容调研内容/标准标准1.1.产品产品/服务的质量服务的质量退货、投诉、损失退货、投诉、损失2.2.解决问题解决问题维护保障、产品故障维护保障、产品故障3.3.满意程度满意程度关联部门(服务对象)的考核关联部门(服务对象)的考核既是上游既是上游又是下游又是下游既要考核别人既要考核别人又要接受考核又要接受考核市市场场研发研发/技术技术采采购购生产生产/设备设备/安全安全品管品管销销售售服服务务人力资源人力资源财务财务信息信息行政保障行政保障 关联部门反馈考核的利弊分析关联部门反馈考核的利弊分析
22、明确责任分工,更符合谁了解谁考核的原则明确责任分工,更符合谁了解谁考核的原则 克服单一主体的局限;克服单一主体的局限;更宜于量化指标;更宜于量化指标;较大程度减少误差,使结果较为客观和有效;较大程度减少误差,使结果较为客观和有效;员工感觉公司重视绩效管理;员工感觉公司重视绩效管理;有相互监督的警示作用。有相互监督的警示作用。系统要求高,成本相对也高;系统要求高,成本相对也高;不宜于专业性强且其他部门难以反馈的工作,不宜于专业性强且其他部门难以反馈的工作,部分依赖于主观能动性;部分依赖于主观能动性;培训沟通及管理要求高,协调难度大;培训沟通及管理要求高,协调难度大;需要数据化、精细化管理的匹配。
23、需要数据化、精细化管理的匹配。尽可能运用服务对象反馈考核;尽可能运用服务对象反馈考核;难以反馈才考虑主管考核;难以反馈才考虑主管考核;主管考核项目不宜多。主管考核项目不宜多。主管考核;主管考核;公司设定体系标准,并进行监管。公司设定体系标准,并进行监管。考核主体考核主体设计总结设计总结5、管理人员的考核办法、管理人员的考核办法最高层最高层副总(总监)级副总(总监)级中层中层“简练简练有理有理”原则原则管理失控时间邢一群6、考核周期、考核周期考核周期还取决于:考核周期还取决于:管理基础、工作性质、熟练程度、企业文化管理基础、工作性质、熟练程度、企业文化“有感觉有感觉”原则原则7、考核方法及考核工
24、具、考核方法及考核工具目标管理目标管理目标管理目标管理又叫成果管理,是一种管理程序和方法,它使组织中又叫成果管理,是一种管理程序和方法,它使组织中的上、下级一起协商,根据组织的使命确定一定时期内组织的的上、下级一起协商,根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标,由此决定上、下级的责任和分目标,并把这些目标作总目标,由此决定上、下级的责任和分目标,并把这些目标作为组织经营、评价的标准和奖惩的依据,通过激励、参与与共为组织经营、评价的标准和奖惩的依据,通过激励、参与与共同努力,以达到开发各级人员潜能、提升个人与组织绩效的目同努力,以达到开发各级人员潜能、提升个人与组织绩效的目的。的。目标管理的核心
25、是使组织目标与个人目标相结合,让所有阶层目标管理的核心是使组织目标与个人目标相结合,让所有阶层的努力都集中在组织目标之上。的努力都集中在组织目标之上。人有一种本能的倾向,总是自觉的追求完美、完整,自觉的消人有一种本能的倾向,总是自觉的追求完美、完整,自觉的消除差异,获得平衡,这种倾向是人动力的来源除差异,获得平衡,这种倾向是人动力的来源目标本身产生动力目标本身产生动力挑战欲、征服欲、表现欲、成就感挑战欲、征服欲、表现欲、成就感“皮革马利翁”效应说你行,你就行为什么要设定目标为什么要设定目标成功就等于目标,其他的一切都是这句话的注解 美国潜能大师伯恩崔西比例比例目标状态目标状态成就状态成就状态2
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