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现代物流案例.doc
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4、流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部,实行全集团统一营销、采购、结算。把集团原来的职能管理资源进行整合,形成创新订单支持流程3R(R&D研发、HR人力资源开发、CRI客户管理),和保证订单实施完成的基础支持流程3T(TCM全面预算、TPM全面设备管理、TQM全面质量管理),3R和3T支持流程是以集团的职能中心为主体,注册成立独立经营的服务公司。4.以订单信息流为中心,带动物流、资金流四、物流再造工程的实施1. 推行订单牵拉的外部环境条件(1)客户具备预测需求和承担风险的能力(2)商家之间树立供应链管理意识和观念2. 推行订单牵拉的内部管理要求(1)管理观念变革(2)管理机制再造(3)建立柔
5、性生产系统(4)采购JIT(5)原材料配送JIT(6)成品分拨物流五、新型物流系统的成果(1)采购成本下降,采购品质量提高(2)库存和运转成本大为降低(3)成品分销效率提高(4)付款效率改善2.解决方案海尔采用SAP公司提供的ERP和BBP系统,组建自己的物流管理系统。(1) 系统构成ERP系统。海尔物流的ERP系统包括四大模块:MM(物料管理)、PP(制造与计划)、SD(销售与订单管理)、FI/CO(财务管理与成本管理)。BBP系统。BBP系统(原材料网上采购系统主要是建立了与供应商之间基于因特网的业务和信息协同平台)。(2)“一流三网”“一流”是指以订单信息流为中心;“三网”分别指全球供应
6、链资源网络、全球用户资源网络的计算机网络。统一仓储,实行专业总库一级仓储体制统一配送,完全实行送料到现场统一物资的现场管理,并与使用单位合作,实现现场物资的动态管理;统一回收,包括余料退库与废旧物资的回收利用上海宝钢原物资部连续三年推出一系列关键性的改革措施:(1) 坚持送料到现场(2) 供应站制定计划(3) 一级仓储体制(4) 取消机旁备料2.坚持标准化作业管理宝钢物资部门强化标准化作业的主要内容是:(1) 实现从编制材料申请计划到组织材料进库、送料到现场、物资和废旧物资回收全过程标准化的跟踪管理。(2) 在各作业区普遍实行环境、礼仪的标准化、定置化管理。(3) 针对各作业区紧靠现场、布局分
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