应用绩效咨询模型解决绩效问题的案例分析.doc
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4、考评分为“出色”、“优秀”、“称职”、“基本称职”、“不称职”五档。一个负责核心产品生产的中层经理仅能获得“基本称职”的绩效,这不能不引起集团Z总的关注。在向Z总提交绩效报告前,人力资源部经理简单回顾了F厂长的绩效问题。 F厂长的绩效问题一是不能按时完成生产计划,二是培养基层主管效果差。其实,第一季度绩效考评后,针对F厂长的绩效问题,集团从第二季度起已有意识安排F厂长参加了生产组织、沟通技巧、授权艺术等方面的短期委外培训。为塑造车间积极进取妁文化氛围,集团在车间预算外还特批了5万元文化建设经费,规定用于购置图书供员工借阅,组织员工培训等。甚至,集团Z总还亲任导师开展相关企业文化建设培训。然而,
5、事情不但没有朝着集团所期望的那样逐步改善,反而还有恶化趋势。 五年前,F厂长从一名技术工人干起,由生产线组长晋升到车间主任,凭借敢想敢干的工作作风以及卓有成效的业绩,确保了市场快速扩张的供货需求,三年前升任现职。从情感上,集团并不想解聘F厂长。然而,如果不解聘F厂长,那么如何看待F厂长的绩效问题,怎样才能彻底解决他的绩效问题? 此外,在向集团2总提交报告前,人力资源部部经理隐约感觉到自己还必须思考另一个问题:公司为帮助F厂长改善绩效所提供的培训为什么收效甚微? 二、案例情景扩展 作为人力资源部管理者,面对此情此景,您是否有似曾相识的感觉?类似的情景,您是否也屡见不鲜:销售经理为促进销售人员间分
6、享信息,想加强销售人员队伍的团队合作意识,请您提供相关培训课程;生产经理针对频频发生生产事故的现象,提出要力口强生产安全意识培训,请您尽快给予安排 以上管理情景的共性是:将所有的绩效问题当做知识、技能与态度的问题。由此,其逻辑的解决方案必将是:用培训手段来解决绩效问题。 传统的培训模式关注的是“人们必须学什么”,然后对学习需求做出响应,给出相应的培训方案,正如案例中所描述的做法。可以看出,传统培训模式的有效性依赖于一个假设前提,即培训活动:绩效提高。培训活动(T)成为影响绩效函数(P)的惟一因素,其表达式为P=f(T)。进一步地分析表明,这一假设前提又至少包括两个命题:一是绩效问题百分之百是因
7、为知识、技能与态度,二是培训能百分之百学以致用转化为员工绩效。然而,传统的培训模式不能完全解决问题。 传统的培训观念限制了对绩效问题思考的深度与广度,正如案例中集团领导所关注的那样,看不到培训因素以外的非培训因素,比如:为什么一年前能完成而现在不能按时完成生产计划?是不是销售接单大大超过工厂产能?生产流程有问题吗?采购流程是否存在供货延误?生产设备是否老化导致生产效率降低?对一线员工的激励机制是否已落后,导致员工生产积极性降低影响了生产率?等等。 三、案例分析 1分析工具 针对类似的管理情景,要将关注点转移到“人们必须做什么”绩效咨询模式下,培训活动(T)也是影响绩效函数的一个因素,它与工作环
8、境因素(E,又分为内部环境因素Ei,外部环境因素EO)一起共同影响绩效函数(P),即P=f(E,T)或P=f(Ei,EO,T)。 因此,要解决案例中F厂长的绩效问题,也要分别针对培训与工作环境(或非培训因素)进行分析,然后才能提出行之有效的解决方案。这就需要绩效咨询模型(如表1所示)及其诊断技术。 2确认业务需求、运营结果 面对绩效问题,主管们极易“就事论事”,首先唤起“培训需求”。然而,如案例所描述的那样,绩效问题并未得到解决。其实,主管们的首要任务是要探寻更深层次的需求绩效需求与业务需求,此举旨在从更高层次来分析绩效问题,揭示绩效问题的症结。 绩效咨询模型就是以实现业务目标为导向来探讨绩效
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