从三个层次分析公司的运营与发展.doc
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4、做此类分析时,必须从以下三方面着手:对公司内部管理进行分析 对公司外部环境进行分析 总结经验教训,展望未来发展之路 我们必须经常回顾以前的分析与现状的差距,分析为什么会有此差距,以后用什么方法可以避免这样的差距。当然,另一方面,我们应该知道,差距总是会存在的,没有人能够做到万无一失。 在这里,我们主要从公司内部管理着手,从三个层次出发分析公司的运营发展之路。 战略层次领导层 战术层次-管理层 执行层次-运营层 一.战略层次领导层(一) 战略目标及远景规划是企业管理层共同确定的、符合企业内外各方面利益且得到企业全体员工一致认同的。 (二) 关注的是整体/长期问题。 (三) 其相关活动是根据企业总
5、体发展战略,制定战略规划。 a) 领导发展规划(建立后备领导干部队伍以实现企业发展战略目标) b) 员工发展规划(培养良好素质的员工队伍以适应企业长期发展) c) 组织发展规划(建立适合的组织结构和企业文化以支撑企业长期发展)等。 (四) 如何制定运作战略规划流程。 a) 回答“我们是谁,现处于什么位置?”的问题认清在大环境和小环境中位置; b) 回答“我们想做什么,我们要到那里去?”的问题规划企业/部门目标; c) 回答“我们如何达到目标,不仅要走得很好,还要继续很好地走下去”的可持续发展的问题;d) 具体的战略规划问题,包括:企业文化/品牌/领导/政策流程等等; 在研究战略层次的问题时,需
6、要研究的内容包括:公司的目标、经营宗旨、企业文化、人才战略(核心人才地位)、主营业务的地位、具体的一些做法(如公司的边界:什么可以做,什么不可以做)等。这些内容综合在一起是公司的发展总战略。而在总战略之下我们还可以以自然年为单位(注意,本战略一般以510年内的公司发展进行研究),研究每一年的发展战略,研究在每一年的不同的市场环境下公司所采用的应对措施,这样,我们可以得到公司的完整的发展主干,并根据公司的总战略评价我们的年度战略正确与失误之处。 通过这些研究,我们可以知道公司的格局和发展方向,据此我们可以进一步进行战术层次的研究,指导战术层次的设计。二.战术层次-管理层(一) 这个层次的重点从制
7、定战略规划转移到制定运营规划,运作的战略规划和方针被细化为具体的活动方案,确保战略目标的实现。 (二) 具体内容都应遵从战略层次制定的纲要和方针,切实保证企业发展战略目标的实现。 (三) 设计人员招聘与选拔方案,薪酬方案、培训方案,绩效评估方案,团队职能分工和团队建设方案,标准化推进方案,业务拓展方案、成本控制方案等等。 (四) 使用一些合适工具或理念:如宝剑理论(参见文章管理宝剑理论)。 a) 剑把-HR人才策略,F&A的规划 b) 剑身-业务开拓,成本控制:可伤敌也可伤己 c) 剑鞘-HSE,内控及流程建设:保护剑身,锋不外露,行为不越界 d) 云头剑穗宝石-品牌,服务,VI,标准化:提升
8、价值,区别对手 我们需要对不同时期(通常与年度战略采用同样的时间节度为单位),不同的方面的进行分析,这样我们可以理出一条公司的发展脉络,更易于评价各阶段的战术是否符合相应的年度战略,是否符合公司的总战略。 在这一层次,我们需要对战术的成功和失误之处进行总结。 执行层次运营层 该层次的主管直接与产品生产或提供具体服务的基层人员接触。战略战术规划在这一层次得到具体的实施,同时,要对战略战术规划实施过程进行控制、监督、分析、评价计划质量,找出不足给予适当调整,以保证企业战略目标的实现。 执行层次必须回答以下问题: 1. 执行的文化和执行的环境公司的文化背景是什么,为什么执行在公司如此容易(困难),根
9、源在那里? 2. 执行的制度、流程和工具用什么工具来支持执行? 3. 从那些操作方面来保证执行? 4. 执行的人员是谁保证了执行?每一个管理层次是怎样做的? 5. 里程碑执行的结果如何? 这些问题的回答不是一件容易的事情,但是我们一定要去做。下面举一个实际操作的例子:1. 执行的文化和执行的环境公司的文化背景是什么,为什么执行在公司如此容易,根源在那里? o 在公司,执行已经不再是流于口头和形式的东西,没有人把它挂在口头上,但是实际主流群体是做到了执行,并且可以以“优秀”而评价的,这样的群体应该有3040;以“良好”来评价的,估计也在50,一般或者不合格的也有,比较不被人关注(可以说备用人员也
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