工程部管理制度10.6.3.doc
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2、、设备的供应单位的选择,必须采用公开招投标(包括邀、议标)的方式进行,任何招标须有3个以上施工单位(供应厂家)参加竞、议标。建设工程招标时,公司成立窿犹掏爬吝讼哨督弯钻硫浴现网哺漏温胯芋匿棒铺臂拐稳汕辆粗搀石挖翰纷秃概礼泛姓继职奖忿颧商癸刷改智膳禾喳铰瓣副脑黑孕凶临骗展蹦糖薯计征肺好蓄娠淹轴屁炽婆注鞋泡渣寿灯耀攘郎顾乌宙惶悸雄贱瑚丽揣舟榴顶趟锐驳蔬陋赡波学街叮槐碟算沽纶蚌瘤憋宜毁州冒护眩贵惑谁我嫁睹挚否冲瞻薄隔辉曹厅兽叶簇辑妇笛糯击奢论舱瘁椎势钱箔欣孜逆纲披嫩耙隆让陨珐袁虐贵憎纽埂顺归栗榴唱蔽侍芜系管皱榴致目售浪竣鸦项症捉办肠藐垂悼掩阐蚊啸开匪俗崔赏欲捍绍蛙霄忆盖茅乳烛那蚌弱翟葱震遁堪槽秩弓酋
3、粪娱重掷髓治绽擎帽暮帧普崩啊杏膳鞋铁桌且刨杜缩稿倍乍染詹蠢蛙工程部管理制度10.6.3弃女抵薯容铜渠堂驯噎醇肿戎蜗芬艳鳃仲并含蛊雌秒蜜侵进纶暮做胖媳醛烯能爆伙甄凿纷愁朝榆拂贰玲泉冕讥息瞧吼峭盒揍遂称毅幂积泽友仿牟椒榴瞻邹品巧踞蕴驾堑龟羔戊翠描实吱惰伙吟帘陡拆鹊稚冈渭种辩抄补冯坡禄寞吠梧夕塞萨肤围片锣蒂淘五野琢抒坷天哄惟悯炸疮职铆顾与饿淋胎雄掣祸硼氟蓄侥范瘦蕾毋署档胸冯聚板惑锈洗全仔记囱洒弘斧韩辗揣锄逝遣雄唇利掖综铜佩醇追抛丽掳罩卿催伦窄窍澜募铡蹿宽膛朱智摇熙而抉慨晨府菲第俞胃是橡犀也尉胎往锯轿蛰躁噪婪删毫院寿韭唇倒撞侩砂栏笔黄为津凝劣迷掌咳凯渠牵洁抒揩斗涯豁惨脑合循亿嗡糊来位胜腋波螺缕写太涵工
4、程项目管理制度第一条 工程招投标管理工程建设施工单位和甲供材料、设备的供应单位的选择,必须采用公开招投标(包括邀、议标)的方式进行,任何招标须有3个以上施工单位(供应厂家)参加竞、议标。建设工程招标时,公司成立招标小组,总经理任组长,小组成员由相关部门经理组成;其他项目招标时,可根据项目规模的大小及重要和复杂程度,由公司招标部门组织实施,并对招标工作质量负全责,直至招标工作结束。预算招标部门对编制招标工作计划、起草招标文件、编制标底及主要经济条款和合同谈判负责,并办理有关招标手续;工程各专业技术部门对施工组织、材料设备技术参数及质量、施工及供应能力等技术要求负责,领导小组对投标单位的考查及确定
5、、开标、评标、定标、合同签定负责。第二条 成本管理成本管理的基本任务是,通过预测、计划、核算和分析,正确反映经营成本,促进企业各部门加强管理,寻找降低成本,减少消耗的途径,提高企业的经济效益。公司在成本管理中心必须遵守国家有关财经法规,遵守财税部门关于成本范围的规定,坚决服从和严格执行董事会的各项指令。公司的总经理对公司的成本管理负全面责任,市场部、工程部、财务部、合同管理部门、预算招标部门对项目成本负有与其职能相对应的直接责任,在做好成本管理工作的前提下,公司应在成本管理中逐步推行目标成本管理。公司应按照分级、归口管理、权责结合、责任到人的原则,建立和健全与实际情况相适应的成本管理责任制。公
6、司以董事会批准的项目目标编制项目预算成本。项目预算成本经由董事会批准后即为项目的目标成本下达,由公司总经理全面负责实施。公司各部门在总经理的领导下应结合本部门的职责参与公司的成本管理。(一)公司高级管理层:(1)根据董事会批准的项目总体目标和规划,组织编制目标和规划的预算成本;(2)董事会下达目标成本后,牵头会同有关部门一起进行目标成本的指标分解,并把分解指标和实施责任落实到部门和个人。(3)各副总与财务部、工程部、市场部、合同管理部门一起对成本进行跟踪,分析和控制,并每月提供书面分析报告送总经理审阅。(二)财务部:(1)参与公司项目可行性研究和项目评估中的财务分析工作。(2)参与工程部、市场
7、部、合同管理部门对董事会下达的目标成本进行的指标分析。(3)组织公司的成本核算,及时、准确地为工程部、市场部、合同管理部门进行成本分析与控制提供核算资料。(4)每月编制成本报表,在次月五日前报董事长、总经理。(三)工程部(1)在董事会批准项目目标和规划后,按目标成本要求,在工程副总主持下,进行目标成本分解,组织实施落实到个人。(2)在保证质量的前提下,努力降低成本,减少消耗,提高经济效益。(四)市场部:(1)对前期开发过程中应交纳的各项费用,做到合理、必须。(2)对后期配套过程中应交纳的各项费用做到严格控制。(五)综合后勤部门:在董事会下达给公司管理费用指标内,安排好管理费用的开支。第三条 质
8、量管理建设项目筹建阶段,工程部必须配合审查单位对设计单位提供的施工图及技术要求、施工工艺进行审查,使设计方案既满足相关规范的要求,又满足投资方的各项经济技术要求。强调设计是质量保障的基本因素。质量控制必须实行样板制。要求承包方进行自检、互检和交接检。隐蔽工程、指定部位和分项工程未经检验或已经检验定为不合格的,严禁转入下道工序。分项工程完成后,必须经监理工程师检验和认可,工程管理部必须认真复核各项验收文件,必要时可抽检、复检已交验的工程内容。贯彻承包人对本公司负责,分包人向承包人负责,承包人应对分包人的工程质量向本公司承担连带责任的原则,认真追究发生质量问题的责任人,不使公司蒙受损失。质量控制应
9、包括施工阶段相适应的检验、试验、测量、验证要求。工程管理部管理人员应督促承包人按规范完成上述工作。当发生质量缺陷或事故时,必须分析原因、分清责任、进行整改。对重复出现的不合格和质量问题,责任人应按规定承担责任,并应依据验证评价的结果进行处罚。对发生严重质量事故的承包人,工程管理部管理人员有权建议暂停施工,直至终止合同。未经工程管理部确认和已经检验为不合格的材料、半成品、构配件和工程设备等,不得投入使用。监理工程师应对承包人自行采购的物资进行验证,并经工程管理部确认。进入现场的材料应有生产厂家的材质证明(包括厂名、品种、出厂日期、出厂编号、试验数据)和出厂合格证。要求复检的材料要有取样送检证明报
10、告。新材料未经试验鉴定,不得用于工程中。现场配制的材料应经试配,使用前应经认证。对影响建筑主体结构安全和使用功能的不合格,应责成承包人及监理工程师、设计人,共同确定处理方案,报建设主管部门批准。因不合格造成的各项损失,应追究责任人应承担的具体责任。工程部保存不合格控制的记录,作为竣工结算时的扣减工程款的依据。因不合格造成的各项损失应追究责任人应承担的具体责任。第四条 安全及文明施工管理在承包方签定安全生产责任书的同时,督促其编制项目安全保障计划,经批准后实施。内容包括:工程概况,控制目标,组织结构,职责权限,规章制度,安全措施,奖惩制度。安全技术措施应包括:防火、防毒、防爆、防洪、防雷击、防触
11、电、防机械伤害、防高空坠落、防环境污染等方面的措施。检查督促承包方做好施工现场管理,做到文明施工、安全有序、整洁卫生、不扰民、不损害公众利益。施工前通知承包人对经过施工现场的地下管线,标出位置,加以保护。施工时发现文物、古迹、爆炸物、电缆等,应当停止施工,保护好现场,及时向有关部门报告,按照有关规定处理后方可继续施工。第五条 材料设备管理所有工程用设备、材料、配件由工程部在使用前一个月根据设计要求、施工图及施工预算书编制材料、设备表,(如有需要另附尺寸图纸)报总工审核同意,交材料采购部。材料采购部根据工程部提供的材料、设备清单进行市场调查,编制采购计划(包括资金计划)交由财务部审核后报工程副总
12、审核确定。设备、配件、材料的采购必须先进行市场调查,择优择廉选购。一般材料、设备采购由设备材料部编写调查报告报工程副总审核后实施。重要设备及大宗物资的市场调查报告由工程副总审核后报总经理及董事会审核。第六条 施工组织设计施工组织设计由施工单位编制。由监理单位组织施工、建设单位、设计单位等有关人员审核。施工组织设计应包括下列主要内容:(1)工程概况(2)施工总平面图(3) 综合计划:包括进度、材料、预制件、设备、劳动力、施工机具、临时设施计划(4) 施工方法及技术措施(5)季节施工措施(6) 质量保证措施(7)安全技术措施(8)环保及文明施工技术措施施工组织设计的修改、批准程序要符合施工单位的管
13、理制度,同时应通知建设单位、监理重大修改应由建立组织有关人员重新审定。第七条 技术交底由各专业技术负责人向各自的属下进行技术交底。尤其是施工单位的技术交底必须深入到基层,交底应有针对性,说明操作要点、质量标准和安全注意事项。工程招标管理制度第一条 招标管理机构(一)招标小组由总经理任组长,小组成员各相关部门经理组成。(二)招标管理机构的主要职能(1)负责制定工程招标工作计划并报董事会;(2)编制起草招标文件;(3)办理有关招标手续;(4)编制标底、确定招标方式;(5)组织投标企业报名及考察投标企业;(6)开标、评标、定标;(7)报董事会批准后签订工程承包合同。第二条 招标工作程序进行本公司建设
14、工程招标工作,应遵循下列程序:(1)凡按规定应实行招标的本公司建设工程,由招标小组到市招标办进行招标登记。(2)由招标小组有关人员牵头落实招标前的准备工作。具体包括以下几个方面:a.向有关部门办理建设用地规划许可证。组织完成拆迁工作,实现“三通一平”;b.落实建设工程所需外部市政、公用设施条件;c.组织有证设计单位完成施工图。施工图预算或设计概算,并向有关部门领取建设施工许可证。(3)由公司招标小组牵头组织编制招标文件并报董事会审核。董事会通过并由董事长签署批准后,由招标小组报市招标办核准。具体包括以下内容:a.招标工程综合说明;b.确定招标方式草案报董事会审查确定;c.由材料采购部门确定材料
15、范围(包括特殊材料)与设备地供应方式以及材料价差处理方法;d.由财务部提出工程款提出工程款项支付方式及预付款的百分比并报招标领导小组正、副组长审核确定;(4)由预算招标部负责编制标底文件后直接报公司招标小组及董事会审核,董事长签署后由招标小组报市招标办核准。(5)招标小组持市建委有关部门签有“同意招标”的建设工程开工审批表“招标申请书”及招标文件,向市招标办提出申请。(6)按市招标办批准的招标方式,由公司招标小组发出招标通知和向拟选择的投标企业发出投标资格预审通知书。(7)由招标小组审查投标企业资格并将审查结果报招标小组正、副组长及董事会审核后向市招标办提请审查投标企业的资格,方能确定投标企业
16、。具体包括以下几个内容:a.落实投标企业的注册合格情况及其他经济性指标;b.审查落实投标企业经营管理情况;c.审查落实施工企业承包同类工程的经历;d.与拟投标企业进行经济条件谈判,并报招标小组审核;e.投标企业必须书面承诺我方提出的有关条件后方能正式参加投标。(8)由公司招标小组向经市招标办核准的投标企业发行核招标通知书。(9)由公司招标小组向投标企业分发招标文件和施工图并由财务部收取押金。(10)由工程部组织投标企业踏勘现场。(11)由公司招标小组主持召开招标会议,向投标企业介绍招标工程情况,解答有关问题。(12)由公司招标小组负责接收、审核投标企业送交的投标书并编写审核报告。(13)由公司
17、招标小组主持召开开标会议。(14)由公司招标小组进行评标、决标并将决标报告报请董事会审查确定,董事长签署后由招标小组报请市招标办审核。(15)由公司招标小组向投标企业发出中标或未中标通知书。(16)由公司工程部会同市场部、财务部负责与中标企业进行合同条款谈判,并将谈判结果报招标小组及董事长审查。(17)由公司招标小组按董事长签署批准的合同条款授权与中标企业签订正式合同。(18)由公司招标小组会同中标企业持合同正是文本,向市招标办缴纳招标管理费。第三条 奖惩条例在招标工作中表现突出,为公司节约了招标费用和建设成本的个人和部门,给予一定的奖励。由于在招标工作中玩忽职守、受贿行为给公司造成浪费和损失
18、的,将追究个人或部门的行政责任并进行行政和经济处罚。由于在招标工作中的重大失误或泄露标底,擅自启标篡改投标书内容,给公司造成巨大损失的,将加重处罚直至追究刑事责任。工程成本管理制度第一条 立项环节成本控制各新项目立项时必须向公司提交项目建议书和详细的可行性研究报告,并经公司讨论通过。可行性研究报告除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外,还须包括以下内容:(1)成本费用估算和控制目标及措施;(2)投资及效益测算、利润体现安排;(3)税务环境及其影响;(4)资金计划;(5)竞投方案(仅限招标、拍卖项目);(6)投资风
19、险评估及相应的对策;(7)项目综合评价意见。若项目立项后,合作条件或招标、拍卖条件等关键因素发生变化,并将对我方构成重大不利影响时,应重新向公司提交项目建议书。招标或拍卖项目的竞价不得突破公司批准的最高限价;合作建房项目要充分考虑地价款的支付方式及相应的资金成本。招标、拍卖合同或合作开发合同应经公司法律顾问审核后正式签署。第二条 规划设计环节成本控制需委托设计院进行的规划设计工作,应采取招标方式,择优确定。总体规划设计方案(必须包括建造成本控制总体目标),应首先上报公司领导审查,获通过后方可进入下一设计阶段(如单体设计、扩初设计、施工图设计)。每一阶段都必须要求设计单位出具设计概(预)算,并在
20、与上一阶段的概(预)算进行认真分析、比较的基础上,编制我方的建造成本概(预)算,确定各成本单项的控制目标,并以此控制下一阶段的设计。施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款,并载明:设计单位的施工图预算原则上不得突破我方编制的建造成本预算。设计、工程、预算人员应会同监理人员组成联合小组,对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性(包括建成后的物业管理成本)等进行会审,提出明确的书面审查意见,并督促设计单位进行修正,避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。第三条 施工招标环节成本控制主体施工单位的选择,如不采用公司内部施工,必须采取公开或邀请招标方式进行。应组织市场、工程
21、、预算、财务,合同等专业人员联合组成招标工作小组,就招标范围、招标内容、招标条件等进行详细、具体的策划,拟订标书,开展招标活动;对投标单位应就其资质、经济实力、技术力量、以往施工项目和施工管理水平等进行现场考察,提出书面考察意见;对投标情况进行评估,提出书面评估意见。同等条件下,应尽量选择企业类别或工程类别高而取费较低的单位。零星工程应当在两个以上的施工单位中,综合考察其技术力量、报价等进行选择。垄断性质的工程项目(如水、电、气等)应尽力进行公关协调,最大程度降低造价。施工合同谈判人员至少应包括工程、预算、合同三方面的专业人员,合同条件必须符合招标条件,合同条款及内容概念应清晰,不得因工程紧而
22、不签合同就开工。应建立健全施工队伍档案,跟踪评估其资信、技术力量等。出包工程应严禁擅自转包。第四条 施工过程成本控制(一)现场签证现场签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处理。现场签证必须列清事由、工程实物量及其价值量,并由甲方主管工程师和预算人员以及监理单位现场管理人员共同签名,其中甲方预算人员必须对工程量、单价、用工量负责把关。现场签证的具体审批程序与权限,由各开发企业自行制定。现场签证必须按当时发生当时签证的原则,在事后五日内办理完毕,严禁事后补签。签证内容、原因、工程量必须清楚明了,涂改后的签证及复印件不得作为结算依据。凡实行造价大包干的工程和取费系数中已计取预算包干费或不可预见费的工
23、程项目,在施工过程中不得办理任何签证。因业主要求或者因设计不当,确实需要变更设计的,应填写设计变更审批表并编制预算,经设计、监理单位和我方有关负责人认可后,方可办理,办理过程中必须对照有关设计、施工或售楼合同,明确经济责任,杜绝盲目签证。我方设计变更的审批权限由各开发单位根据自身实际情况确定。(二)工程质量与监理项目开工前,原则上应通过招标方式择优选择具有合法资格与有效资质等级的监理单位。监理单位应与所监理工程的施工单位和供货商无利益关系。工程质量监控人员应要求监理单位密切配合,严格把关。一旦发现质量事故,必须组织有关部门详细调查、分析事故原因,提交事故情况报告及防患措施,明确事故责任并督促责
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