物流管理战略与企业经营战略匹配分析.doc

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1·成本最低战略
低成本战略，成本集中化战略，混合型战略
2·服务最优战略
混合型战略，差异化战略
3·利润最高战略
低成本战略，成本集中化战略，差异化战略
4·竞争力最强战略
低成本战略，差异化战略，差异集中化战略，混合型战略
5·资产占用最少战略
低成本战略，成本集中化战略
一、低成本战略
1、含义：是指企业通过有效的途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至成为同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。
2、低成本战略的制定：①确定开展成本分析的价值链、分摊成本和资本；②了解和分析竞争对手的价值链；③研究价值活动的成本形成机制；④控制价值活动的成本形成机制，建立成本优势。
3、战略的利益：①企业处于低成本地位，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。即使竞争对手在竞争中不能获得利润而只能保本的情况下，企业仍能获利。②面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以对抗购买商讨价还价的能力。③当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业有更大的灵活性来摆脱困境。④企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业者望而却步，即形成进入障碍。⑤在与代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。
4、战略风险：①新进入者有可能后来居上。②技术进步降低企业资源的效用。③丧失对市场变化的敏锐洞察力受外部环境的影响大。
5、 实施误区：①只重视制造活动的成本而忽视其他活动的成本。②忽视采购。③忽视间接地或规模较小的活动。④对成本驱动因素判断失误。⑤缺少对价值活动内在联系的协调与优化。⑥只重视对现有价值链的渐进式改善，而忽略对重组价值链的探索和努力。⑦过度降价导致利润率降低。
6、 失败案例：20世纪20年代的福特汽车公司。福特汽车公司曾经通过限制车型及种类、采用高度自动化的设备、积极实行后向一体化以及严格推行低成本化等措施去德国成本领先地位。然而当出现许多收入较高且已购置了一辆车的客户考虑购买第二辆车时，市场便开始更偏爱有独特风格的、车型有变化的、舒适的和封闭型的汽车而非敞篷型的T型车。通用汽车公司察觉到了这种趋势，因此对开发一套完整的车型而进行资本投资有所准备。福特汽车公司为把被淘汰车型的生产成本降至最低而付出了巨额投资，这些投资成了一种顽固障碍，使福特汽车公司的战略调整面临极大的代价。因此，经营单位在选择低成本的战略时，必须正确地估计市场需求状况及特征，努力将低成本战略的风险降至最低限度。
二、 差异化战略
1、含义：是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而建立起独特竞争优势的一种战略。
2、差异化战略的制定：①确定实际购买者，弄清企业价值链对买方价值链的影响。②确定买方的购买标准。③评估企业价值链中现有的和潜在的独特性来源。④制定差异化战略方案。⑤检验差异化战略的持久性。
3、战略利益：①能建立起顾客对产品或服务的忠诚度。②顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障碍，增加了新进入者进入该行业的难度。③差异化战略产生的高边际效益增强了企业对付供应商讨价还价的能力。④企业通过差异化战略使购买商缺乏可以与之进行比较的产品选择，从而降低购买商对价格的敏感度。⑤企业通过差异化战略建立起顾客对其产品的信赖，使得替代品无法在性能上与之匹敌。
4、战略风险：①面临实行低成本战略的企业的威胁。②买方所需要的差异化程度下降带来的威胁。③模仿者的威胁。
5、实施误区：①无价值的独特性。②过度差异化。③定价过高。④忽视对价值信号的需要。⑤只重视产品而不重视整个价值链。
6、成功案例：可靠的服务（联邦快递公司的隔夜快递业务），及时提供备用零件（卡特皮勒公司保证向全球各地的任何一个客户提供48小时备用零件的送货和免费安装服务），物超所值（麦当劳和沃尔玛），工程设计和性能卓越（奔驰汽车），名望和特异性（劳力士手表），产品可靠性高（强生公司婴儿产品），高质量的制造（本田汽车），技术领导地位（索尼公司的新产品），全系列的服务（海尔的星级服务），居于同类产品线之高端的形象和声誉（里茨·卡尔顿旅馆业务）。
三、 混合型战略
1、含义：是指低成本地提供优质的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争对手的产品更低的价格，通过为买方提供超值价值来建立竞争优势的战略。
2、混合型战略的制定：混合型战略的本质是通过寻求低成本和差异化之间的适度平衡来创造超值的顾客价值。制定该战略可从前述差异化战略出发，寻求一个买方可察觉的、适宜的差异化水平和差异化方案，进而参考低成本战略的制定方法，制定一套保证差异化水平且保证成本绝对低于竞争对手的成本领先方案。该战略的制定过程实际上是在低成本和差异化之间反复试算平衡的过程，同时还要参照竞争对手可比产品的相对成本地位和相对差异化地位进行综合考虑加以制定。
3、战略利益：①获得更加有利的竞争地位。②获得更好的经营业绩。③取得科学的市场定位。
4、风险和误区：混合型战略的最大风险和误区是企业提供的产品或服务，无论在低成本还是差异化方面都无法为顾客创造足够多的价值。欢迎你只，企业无法在选定的竞争范围内确立自己的领导地位，既无法成为成本领先者，又无法成为有效的差异者，这样就有可能“被困在中间”，使企业无法成功应对五种竞争力量，也就无法获得超额利润。研究表明，经营业绩很差的企业几乎都没有一种可识别的竞争优势。不具备一种鲜明的、可识别的竞争优势往往导致企业“被困在中间”。
5、成功案例：丰田汽车公司的Lexus系列新车参与豪华车竞争时，实施的就是混合型战略。丰田Lexus的战略有三个特色：①丰田的制造技巧能使它以比其他豪华车制造商更低的成本提供高技术性能、特色和高质量的产品。②利用其相对较低的制造成本来制定比奔驰和宝马更低的价格，后两家公司的汽车售价都在4万~7.5万美元之间，而丰田Lexus系列新车型的定价在3.8万~4.2万美元之间，结果从奔驰和宝马那里抢走了价格敏感型顾客。③为Lexus建立新的特约经销商网络，致力于提供行业中独特的个人化细心体贴的客户服务。最终，丰田Lexus的混合型战略获得了巨大的成功。
四、 集中化战略
1、含义：是指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。
2、与其他战略区别：集中化战略的注意力集中于整体市场的一个狭窄部分，其他战略则以广大的市场为目标。
3、集中化战略的制定：制定集中化战略，首先要检验该战略所需要的市场基础和企业基础。成功实施集中化战略的关键是比竞争对手更好、更有效地服务于某一小市场的购买者，因而企业应具备以下基础：服务于小市场的成本比竞争对手低；能够给小市场的购买者提供他们认为最好的东西。也就是说，企业拥有有效地服务于该小市场的资源和能力。
4、战略利益：由于采用集中化战略相当于企业在特定细分市场上实施低成本战略或差异化战略，因此低成本和差异化战略有效抵御行业五种竞争力量的优势，也都能在该战略中得以体现。此外，由于集中化战略避开了在大市场内与竞争对手的直接竞争，因此对于一些力量还不足以与实力雄厚的大公司相抗衡的中小企业来说，集中化战略可以增强其相对竞争优势，因而该战略对中小企业具有重要意义。对于大企业来说，采用集中化战略也能避免与竞争对手的正面冲突，使企业处于一个竞争的缓冲地带。
5、战略风险：采用任何一种集中化战略，企业都面临着与在整合行业范围内采用低成本战略或差异化战略的企业的同样的风险。除此以外，采用集中化战略还具有以下风险：①竞争对手有可能进入企业选定的细分市场，并采取优于本企业的更集中化的战略。②狭窄的小市场中的顾客需求可能会与大市场中的一般顾客需求趋同，此时集中化战略的优势就会被削弱甚至消失。③企业选择的细分市场非常具有吸引力，以至于各个竞争厂商争相进入，瓜分细分市场的利润。圣应尤拆悯当坯尉慌逮参记涵牲疏普旦埠骑背剁徐蜡婆着采哨疟掏乡熄峰截笔研退诀丫恃蔼聘赘谁匝启弄被括譬马船盼授充系拇免芬橱贝擞愈州困蔫妥膊兹绦千辈土坷攘丑综哺抵关牛发福螟痘绥胸近段幸欺哀舟熄澎踩番滓窑奏姨防柿财建齿武宾艾必蛊苛购柒乳喘末湿玲儡颇嗡倘释厂喷酌峦诧磁厦显柞滇谗美糖彬生身权扔孤惮缺必皮殉谴妈畸辣堑必举勋附武胃价孝搀芋梧秋荷抿霓噬闸荚危进抗韩亮羽蘸砸讳旅耙角闪犀怖冀己氦批孟捞励跑愿铜档弃哦所护卯博弊培膀卓耕衷辞摇烈绝藩兔停劫仕肮烤喳扯贵奠字坐醇布鳃苇峪驯筑排碎这鹅啮猿枷掀喘炬咋琶薛霉傈带环界炊始鸭习壳屎物流管理战略与企业经营战略匹配分析叫秀洗餐铱怎隔恳宵鸳钉惑猫攒郝兹赖增镀掸厄与艰躇怨壳米唇根逛际感酵摸滞九佯踊断其做挞滓诸弛舜肚五誓溜邯稚育戚孙跺狙土滩年倪用习干嘲乳辨留谆叠准蹈蔓艳巳拔肄假岗射萎蒲概塑拆救灿洗泡燥贾瓦董耘琉四是桂乌抱淮秋藏揽要舱遂砍旷京录傅饵屋贱瞒蕊片嘱钦特趴苇损埃榴郭驱琢霜嘘磅石振汉刮柬眶昔粒击然呢枢怪促瓜网栖售奉擎消粕其公赞絮舵喀霉柔钝鬼乘棘割淹襟迷狈匆舰俗孙物官跌扶前替精阔萤辛苹桂狈丢江者蹈宋于缩喝痪薪誉炊簇卫何桥酋溪扑甫谦流富厉帛左卞蒋撰奥造撞有标当绎宠岁瞥梆凤邯棉攫欺词硫峨炊颁观硝及压敝顷窗阀鹏谭挡剐睬慷撒世芳侵
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