房地产开发项目的成本控制浅谈(高级).doc
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4、来越细,专业化水平越来越高,需要开发企业变粗放式管理为集约式管理,实现开发成本费用的精确控制。企业存在的终极目的是利润最大化,实现利润无非“开源节流”。“开源”要求对公司现有资源通过整合,发挥其最大效益;节流是成本费用的降低、控制。具体到房地产开发项目上,“开源”即是最大限度挖掘项目潜在价值,提高附加值;“节流”即房地产项目成本费用的控制。房地产开发成本控制主要是对其中主要费用中的变动费用的控制,因为这些既是可控制的又是对项目经济效果影响较大的费用,控制住这些费用就控制住了开发成本费用的主要部分。一、成本控制定义成本控制是企业根据工程项目预先建立的成本管理目标,由成本控制主题在其职权范围内,在
5、人力、物力以及其他费用耗费发生以前和成本控制过程中,对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和纠偏措施,以保证成本控制目标实现的管理行为。 成本控制的过程是采取措施进行监督、调节和控制,及时预防、发现和纠正偏差的过程,同时也是发现薄弱环节,挖掘内部潜力,寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制,可以使资金在很大程度上,得到合理的利用,减少资金的投入,最大限度的发挥资金的利用率。成本控制是成本管理的一部分,主要致力于满足成本要求,使成本与价值、功能相匹配的过程。成本控制的对象是成本发生的过程,包括:设计过程、采购过程、施工和服务提供过程等所发生的成本控制。成本控制的结果应能使被控
6、制的成本达到规定的要求。为使成本控制达到规定的、预期的成本要求,就必须采取适宜的和有效的措施。二、目前房地产行业成本控制存在的主要问题1、缺乏规范的成本管理制度和体系很多房地产企业虽然都很重视成本管理,但由于缺乏经验,公司内部一直没有建立起规范的成本管理体系,包括各类规章制度、岗位职责、控制流程等,不少企业也没有专门的部门负责成本管理。2、设计变更、现场签证难以有效控制频繁发生的各类变更和签证使很多房地产企业大伤脑筋,一方面难以及时掌握最新的变更情况,另一方面也缺乏有效措施尽可能避免各类不必要变更的发生,“变更黑洞”使很多地产公司十分头痛,部分公司甚至屡屡发生“倒签”的情况。3、超合同付款时有
7、发生由于合同在执行过程中发生的各类变更很多,再加上各类应扣款、保修款等,使付款金额的计算和审核难度很大,少数企业更是在最终结算时才发现已经出现了超付的情况,导致后续工作十分被动,虽然问题很严重,但这种情况却一直难以有效根本杜绝。4、无法准确掌握项目建设过程中的最新动态成本子目前大多数企业都要等到项目完成后才能核算出项目的实际成本,无法在项目开发的生命周期内随时了解最新的动态成本状况,这样也就难以在项目开发过程中及时发现成本控制上存在的问题并及时解决,而在项目完成后才发现问题已经与事无补了。5、难以实时了解大量工程合同的执行进度 在项目开发过程企业需要对外签订各类工程合同,特别是在项目规模比较大
8、、周期比较长的情况下,合同数量更是可观,同时合同在执行过程中还会发生各种常见的变更情况,另外还包括合同条款、付款条件、付款申请、付款审核、合同结算等很多和合同相关的各类信息,这么庞大的信息量在手工管理模式下根本无法实现实时、精确的管理,从而使合同在执行过程中由于信息掌握不充分或难以共享而产生大量的重复工作甚至发生不必要的错误。6、难以精确制定资金计划作为资金密集型行业,房地产企业都非常重视资金流的管理,在项目开发过程中,由于大量不同类型的合同都在不同阶段的执行过程中,这样想在短时间内精确地制定出未来月份或季度的资金计划几乎是不太可能完成的任务。现实工作中,虽然财务人员投入了大量的时间和精力制定
9、资金计划,但由于各类数据每天都在变化之中,往往是刚刚辛辛苦苦计算出来的数据实际上已经过时了,难以有效确保数据的及时性和准确性,导致公司高层难以根据及时精确的资金计划做出正确的决策。7、缺乏对成本历史数据的积累和分析 由于企业没有数字化的成本管理系统,使以往项目开发过程中发生的各类成本数据都隐藏在厚厚的书面文档或Word、Excel文件中,无法对历史数据进行进一步的加工、提炼和深层次的统计分析,使以往的宝贵经验或教训不能在新项目中得到有效的应用,难以持续提高企业的成本管理水平。 8、难以及时追踪各类材料的价格变动及应用状况目前房地产企业很多都采取甲供材料的合作方式,在材料采购过程中由于涉及到的厂
10、商、材料种类、型号、报价、优惠幅度、价格变动、产品质量、实际应用效果等各类信息非常庞大,目前手工管理模式根本无法随时掌握各类材料的最新动态,也难以在各项目之间共享这方面的资料,导致在材料采购过程难以准确做出正确的判断。 9、缺乏对合作厂商的全面跟踪管理在项目开发过程中,企业需要和施工、设计、材料供应等各种类型的专业厂商进行合作,特别是对于多项目开发的房地产企业,很多情况下和同一厂商在不同项目中还会进行多次合作(可能同时签订多份合同),在这种情况下房地产企业一般难以全面掌握合作厂商在质量、工期、信誉、款项等各方面的最新综合信息,缺乏有效的追踪手段来准确评估各类合作厂商的综合表现,难以不断提升合作
11、厂商的整体水平。三、成本控制的原则1、实用原则推行成本必然要花费资源,我们所花费的不应超过因缺少控制而丧失的收益。不能搞一些华而不实、表面的工作,不要得不偿失的控制。2、合理原则成本控制针对不同的工程项目,不同的时期,不同的企业有不同的表现方式和控制管理方式,所以我们的成本控制要讲求合理的原则,根据各自不同的特点、特征、时期实施不同的控制。适用所有项目和单位的成本控制模式是不存在的。合理原则,要求我们因地制宜的制定控制目标、控制措施和方法,不能机械照搬、机械套用,针对不同的工程项目制定不同的方法。3、全员参与和全过程控制原则调动全员的力量,让人人成为成本的管理者、控制者、监督者,同时也是受益者
12、,发挥大众的力量,激发大家的士气,让全员主动的参与,而不是被动的适应。制定相关的鼓励参与标准,激励大家参与,引导全员管理,公正激励。 全过程成本控制,要求从动态的角度分析一个工程的建设是由工程的各个不同的过程组成或分解而最终实现成本控制,开始于项目的启动,终止于项目移交使用,在这中间,不能简单的分割阶段,而应该考虑他们之间的相互作用,以及这种作用能够造成的影响。根据建设工程的特点,综合考虑,全程监控。实施全过程控制,真正的找到解决问题的方法。因为一个工程项目的成本是由各个具体的过程的成本,那么项目的成本就相应的得到控制了。4、动态成本控制的原则动态成本控制就是需要实时对成本计划的目标和实际作对
13、比,根据实际和目标,制定和调整相应措施。成本动态控制,能够体现成本的真实性,提倡主动控制。成本动态控制是基于构成成本要素的不确定性。例如:建筑材料市场价格的变化、工程中实时变更、工程工期延误、资金使用情况等,对于这些成本控制中不确定因素,要进行主动、积极的控制,预先分析可能产生的偏差,减少不确定性带来的影响,有效的利用资金,争取收益最大化。5、成本管理责任制的原则为了实现系统性的成本管理,根据预期目标进行层层分解,各自把关,并保证按照目标实现成本。成本管理责任制的重点是划清责任,与奖惩制度相联系,鼓励参与管理和控制的个体和集体共同关注本。6、事先预防和过程纠偏结合的原则成本控制不能“马后炮”,
14、等到发生了,到了不能改变的时候提出意见,这样的控制是不能起到应有的效果的。控制的目的在于预防和及时的纠正,从而保证资金的合理运用,所以我们要讲究事前预防与过程纠偏相结合,不能单一的事先预防,也不能单一的过程纠偏,两者要有机的结合。预防的目的在于及时控制,纠偏在于更合理的控制。三、成本控制的内容根据成本控制的概念,可以将成本控制管理分成两个部分,即成本目标制定和成本控制。成本目标制定是根据相关的资料和信息,以及所控制的工程的特点,制定和细化各种目标值;成本控制为实现目标值努力,并尽可能的降低目标值。以实际成本和成本目标比较,衡量经营活动的业绩和效果,以提高工作效率,实现乃至超过预期的成本目标。成
15、本目标的制定,要求对象明确,目标清楚,成本目标要能控制、可控制。目标不能遥不可及,也不能没有努力就能实现。目标制定的过程就是发掘成本控制措施、控制途径的过程,只是这个措施和途径需要在实际中根据发展、实际、相关技术和方法等去完善和实施。成本目标是成本控制的最好的引导,所以目标值和目标方向的制定是非常重要的,成本目标的制定要充分考虑不可预见因素、工期制约因素以及风险因素、市场价格波动因素,还要结合好拟定的采取节约的一些措施和方法。成本控制就是在实际中把握控制的方法,对目标的实际运用,完善功能和提高质量,及时制定措施,实现预期的收益。成本控制需要对所耗费人力、物力和其他费用,采取措施进行监督、调节和
16、控制,及时预防,纠正偏差,确保目标值的实现。成本控制需要抓住主要对象和寻找控制的依据,比如,设计阶段我们进行控制的依据就有:设计合同、设计规划大纲、设计规范、相关的法律和规范等,这些都是优化设计和完善、提高功能的依据。具体结合房地产开发项目规划设计、项目实施阶段各个环节中应注意:1、规划设计阶段的成本控制规划设计阶段是房地产项目成本控制的关键与重点。尽管设计费在建设工程全过程费用中比例不大,一般只占建安成本的1.5%-2%,但对工程造价的影响可达75%以上,由此可见,设计质量的好差直接影响建设费用的多少和建设工期的长短,直接决定人力、物力和财力投入的多少。合理科学的设计,可降低工程造价10%。
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