2006中国房地产项目运营管理.doc
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4、明源软件对各位嘉宾的到来表示热烈的欢迎,并对协办单位赛普咨询及百锐地产大讲台表示感谢,同时对搜房网、房商网、项目管理者联盟、地产新元素等媒体对本次巡回活动的大力支持表示感谢。今天的研讨会分为三大部分,第一部分由赛普咨询副总经理李翔君为大家介绍房地产企业的组织管控与流程管理,大家可能已经从我们的邀请函和其他的资料上看到,这个环节初定由江博士主讲,但由于江博士今天无法到达现场,所以改为由李翔君先生为大家讲解同样的议题。首先对此表示歉意。但我相信李总将为大家带来精彩的演讲,第二部分是明源软件研发总监陈晓晖先生为大家就项目运营管理的业务流程与系统应用进行演讲。一些嘉宾将对项目运营管理进行现场探讨,另外
5、我们还有抽奖的环节。现在有请赛普咨询副总经理李翔君讲解房地产企业的组织管控与流程管理,李总曾经负责过国内知名地产企业的项目,在房地产组织管控与流程管理方面有丰富的经验。有请!【李向军】大家下午好!非常高兴今天能和这么多的房地产同行交流一下企业的组织管控和流程管理,同时非常感谢明源软件给大家提供这样一个平台。首先自我介绍一下,我是深圳赛普公司的总经理助理李翔君,我们现在的业务包括三大模块,第一是组织管控,再一个是流程管理,还有绩效管理。本来这次活动应该由我们的江博士过来讲,但他临时有事,不能过来,非常抱歉。这次的讲解主要有几个目的,第一通过我们的交流,了解一下标杆企业的成功因素以及建立卓越的流程
6、管理标杆企业是怎么做的。通过这个了解,我们大家进行学习、沟通,跟同行进行交流。我演讲的题目主要有两个部分的内容,第一是标杆企业的成功因素,第二是如何建立卓越的管控和流程管理体系。第一个方面,我们首先看一下国外的公司,美国一个最大的Pulite公司,万科是国家国内的标杆公司,这些标杆企业分别在做哪些活动?Pulite是50年前成立的,建立人最初是一个包工头,经过多年的发展,下来已经成为美国国内最大的地产公司,美国的市盈率占4%,美国的房地产企业与国内的一样,也是比较分散,精度不是很高。前5位最大的房地产公司,加起来的市场占有率是13%,而中国第一位的还不到1%。Pulite在05年的市值146.
7、95亿美元,员工1.3万多人,持续保持53年的盈利,而且利润增长率也是比较高的,收入年均的负荷增长达到28.18%,净利润年增长51.24%,净资产收益率是28.91%,这个比我们国内都高了一个档次,国内年均收入增长也就25%多一点,利润增长可能更少。从2000末到05年的股价上涨了279.69%,这些都是它取得的一些业绩,从财务的角度看,取得了很大的业绩。这个也是为什么包括美国在内的房地产企业都把它作为标杆,从财务收益来说它都做得很好。为什么能够成功?成功有哪些因素,我们总结有5个方面。一个是市场的细分和扩张,通过对客户的细分,分为11类,对不同的客户采取不同的市场策略,从而扩大市场。在96
8、、99、2000年、01年通过兼并快速的扩张起来。第二是卓越的运营,内部流程的标准化,降低运营成本,在美国获得了美国住宅房屋质量金奖,这个奖项实际跟我们国家前一阵做的质量奖卓越绩效的评价差不多,在行业内是很有权威性的。第三是人力资源管理的发展,员工的人数达到了13400多人,我记得我们跟万科的王石先生交流的时候,他总结第一是将万科代入行业,第二是带着万科的团队,第三是创造品牌,第四是形成了万科的文化,这四条是他总结为什么万科多年保持盈利,连续发展的因素。第四个方面,是它的财务纪律,有严明的财务纪律,公司长期的负债占到资本的比例不能成果40%。2000年是30%多,没有到40%,另外提高产品质量
9、、顾客满意度的比例,这些都是它的成功因素。在05年提出了一个目标,20年内要使它的市场份额从3.2%增长到20%,这样的目标怎么落地呢?它通过了几步措施,第一是减少房屋的样式,在过去的18个月从2200种减少到1250种,目标是再减50%,要做标准化、专业化,要专著,实际现在万科走的路也是一样的,走标准化的道路,可以复制。在27个州走标准化的道路。第二是减少房屋的建造过程,提高运营的效率,降低成本。再一个,是搞流程化的生产,这些都是提高运营效率、降低成本的方法。另外介绍一个Pulite的七步客户服务程序,第一开工之前有一个见面会,向购房者介绍建造团队,说明建造的过程。第二施工期间要客户到现场检
10、查房屋的框架结构,可能叫一些业主代表、购买者代表去看。第三交付之前按照公司的质量标准进行质量检查,我们很多的房地产咨询也在这么做,但做的过程就不一样了,有的四方验收都做得很好,但有的比较简单。再一个,检查完了,有业主、客户的验收,往往是问题没有解决就交付了。Pulite有自己的标准,但我们的企业现在没有建立检查标准,包括单方验收。第四个方面,交付之前带领购房者熟悉了解房屋的每个部分细节、功能,就像买电器产品都有一个说明书,建房子也一样,也应该把房屋的功能、特点介绍给业主。再一个,交房以后30天进行跟踪服务,检查、维修、开具工作清单,目前国内的房地产企业还没有这么做的。另外还有回访。三个月以后进
11、行跟踪服务,对房屋进行再检查,11月以后有后续的跟踪服务,在一年期快到的之前,再检查一下。通过七步的客户服务程序,可以看出它对客户的关注。再看一下万科地产,他们的目标是做行业的领跑者。20年前进入房地产行业,目前有26个城市连续12年盈利,有一些收入指标,04、05、06年上半年是66.2亿。从01到04年万科的经营收入负荷增长率是25%,Pulite是28%。万科做得还是不错。利润增长率达到31%,而Pulite是50%多。这还是有差距的。万科的成功因素,他们自己说是“两个轮子带动一个轮子”。“两个轮子”是系统的运营管理,行业里万科的运营管理还是做多不错,另外关注主体的和谐共赢,不但公司要发
12、展,而且员工要发展,相关方都要共赢,包括业主、股东都一样要共赢。这是两个轮子,运用这两个轮子带动利润等的提高,而且连续多年保持不变。从某一年来说可能万科不是排第一,但是不是有房地产企业能够做多这样,在这么多的区域里连续这么多年达到盈利这么高,目前还没有。对比一下万科和Pulite的成功,实际很多方面是相近的,运营管理做得比较好,一个企业的成功,离不开它的运营管理,运营管理是它的基础。有一些标杆企业有一些指标对整个公司的业绩进行评价,包括内部的运营指标。Pulite跟万科,他们得成功都是离不开卓越的运营管理体系,后面我们介绍一下卓越的管理体系怎么才能做到。第二,我们看一下目前国内的标杆企业在做哪
13、些活动,我们形象的称为“3PK”,第一个“P”是产品研究、物品研究,一直到产品的标准化,第二个“P”是流程,流程方面建立完善的流程体系,第三个是通过人,主要是人才的培养、能力的提升,进行有关的业务培训、招聘,一个“K”就是学习,知识管理,这个很多企业都做得很好,逐步建立成一个知识管理体系包括项目做完了以后对项目做一个后评估,看看这个项目做得好不好,哪些好哪些不好,成本方面哪些控制住了哪些没控制住,营销角度上市场定位有没有准确。另外就是对客户的投诉、客户的反馈意见,然后定期的整理案例,进行内部的交流。材料管理需要材料信息库,这些都是需要知识管理体系的建立。房地产标杆企业成功的因素关键在于运营管理
14、,到底怎么建立卓越的管控和流程管理呢?从三个方面。第一,卓越运营的金字塔。我们组织管控、业务流程,一个企业都是要战略金字塔尖上的,通过组织关系、组织结构深入下去,下一个层面就是流程管理体系,这种组织架构下流程应该怎么做,从项目前期决策、产品策划、设计管理一直到客户关系管理,到管理的支持流程。第三是对组织、岗位的职能进行适应性的调整,通过绩效体系、薪酬体系进行驱动。这些其实都是作用于流程体系,通过我们的运营体系体现出来。我们这种流程体系,需要通过一些IT技术做,流程精细化了,管理成本越高,这样就需要一个IT系统解决。流程有几化,规范化、优化、固化。房地产一般需要经历几个阶段,一个是创业期,成长期
15、、成熟期、衰退期,管理我们分为五个,手工作坊、粗放阶段,手工作坊是房地产的初期。规范化和精细化有什么区别?规范化主要解决的是做事的基本方式,精细化是如何做事,做一些方向性的指引告诉你怎么做。从我们的分析说,现阶段80%的企业还没有达到规范化的管理,还处于比较粗放的管理阶段,没有完全的达到规范化的管理。一些标杆企业已经进入到精细化管理。如何建立管控流程?要管什么?其实最主要的是管控。管理主要是三个因素,第一是绩效,比如房地产搞区域发展,就要派一个团队到外地,通过绩效进行管控。第二是通过人,对人进行管理。对人的管理就是组织管理的模式,通过授权、权责体系进行解决。第三个是流程,运作方式要解决,对人、
16、过程、运作流程都要管,所以管控也是三个要素。三个要素总结起来就是“3P”,管控体系主要解决人的问题,包括团队的问题。流程管理体系解决流程,绩效管理体系解决绩效。一个管理水平,靠的是系统,而不是靠经验,因为经验各自不同,而且往往经验是不好评估的,经历了事不一定有经验。要靠团队运作,而不是靠个人,要靠激励而不靠良知,三句话分别对应三个“P”。一个企业只要把三个方面管好了,这个企业就极有可能成为一个比较优秀的企业。典型的管控模式有三种,财务管理,战略管理,操作管理,三种模式对应前面的三个“P”,财务管理主要针对结果,绩效,战略管理不但管绩效,而且还要管人。操作管理不但管人、绩效,还要管过程。三种形式
17、是越来越集权的,财务管理是最分权的一种方式,是管尾、管结果,战略是前面、后面都要管。操作管理是、前后、中间的都要管。房地产运作一般经历一个阶段,认证、土地获取、项目策划,包括市场定位、产品定位,还有设计管理、采购工程管理。越靠近前端的,经营操作风险越大,但对整个房地产开发的项目利润贡献也越高,管控的重点应关注到风险、成本控制。越靠近后端,利润贡献和风险越低,是递减的,创造的利润贡献越小,风险就越小。房地产企业的管控应该注重前端的管理,特别是产品方案设计、定位方面,这个要管理,营销模式也要管。到后端,特别是施工管理以后,施工过程的管理可能就不用管。前端主要通过强管控的方式,风险、收益的管控以及决
18、策的支持,中端主要是能力平衡的管控,集团、项目公司的能力匹配,第三是弱管控阶段,也是基于能力的平衡,主要是支持服务阶段。管控的思想可能大家都清楚,但用什么方式管?一般的管控手段是对过程的输入、输出进行管控,比如中间过程、施工过程中,输入就要明确,施工质量检查要点要明确,每一项工程的检查要点应该明确,这个是集团应该管的,集团的相关部门应该根据专业的经验列出来,应该怎么检查。把方法教给下属公司,下属公司按照检查要点进行检查。对于结果来说,输出也要进行管控。看是不是按照要点检查了,比如施工检查,工地检查报告每个月要做,报到总部去。施工检查了什么问题、存在什么问题,这些问题怎么分析等等,都要列出来。在
19、管控体系里最主要是权责的分配,也是体系中最重要的内容。房地产企业往往进行环节的分解,把相关的配合部门列出来,把权责、责任分配好。基于项目的关键环节的决策点,需要把整个项目的专业决策点明确出来,应该有哪些决策点,谁进行决策,下属公司进行决策之后要抄送到集团来,把权责体系梳理好。在管控体系来说,集团一般是五个方面,战略、投资、确定发展方向,实现组织内的价值最大化,另外管理财务、资金,实现可持续发展。通过运营的监控,对过程进行管理,确保有效执行、确保执行力,同时对风险进行管控,比如合同、招标等进行管理。再通过技术支持,比如施工方案怎么组织等等,做一些技术支持,包括系统运营,这个主要是确保效率。万科主
20、要采用的是操作管控,全国分三大区域,集团是四条管理线,产品线、运营线、管理线、监控线,在三大区域之外可能还有一些城市公司直接属于集团领导。现在它的管理重点已经下方到区域中心,集团主要做技术支持和监控。经纪公司也是典型的操作管理型。体系设计比较能体现专业的集中,搞专业化的管理,这也是说明了一个方向。整个管控体系选择的时候,到底选择财务、战略、操作管控型,我们目前总结出三大因素,六个方面。一个要看公司战略,战略是快速扩张还是稳健发展,快速的就选择财务管理型,比如顺驰,从产品角度要考虑产品相关性、集团是不是多元化,越是多元化的集团往往采用财务管控型,专业化的往往采取操作管控型,再看地理位置,规模越大
21、就适合分权,越小就适合操作管控型。另外要看子公司的能力,能力主要看发展阶段,一般的初期都是操作管控型,集团什么事都要管。到成熟阶段就可以用财务管理型或战略管理型。管理没有定式,不存在最标准的模式,也没有最好的模式。关键要建立一个规范的管理体系,有一个系统的管理,把作业流程都规范起来。集团对下属公司的管理最主要是信息不对称,我们帮助企业建立信息管理的规范,下属公司哪些信息要定期上报,上报的格式、时间、上报到哪儿都要进行规定。总部定期出一些月报,进行分析,对成本变动情况做分析等等,每个项目的成本情况怎样进行分析这也是总部应该管控的。第三个,如何建立卓越的流程管理体系?房地产企业的流程分三大类,战略
22、管理流程、业务管理流程、管理支持流程,重点要看重业务管理流程。业务管理流程分七个阶段,首先我们看一下到底有哪些流程。我们看一下流程的特点,第一很多是并行的,很多流程在前期阶段是偶合、互相配合的。另外每个阶段有每个阶段的特点,前期阶段,组织项目认证是一个最主要的过程,但其他的流程,比如营销、设计、成本都要配合它,作为辅助流程。到项目策划就变成了组织项目策划、产品、客户定位,这个是最重要的,设计、成本都要配合它了。每个阶段都有它的主要、关键流程。根据这个特点,我们做流程分析就要分析流程和流程之间的关系。通过流程分析,可以知道哪些是可以并行的,哪些是可以串行的,比如方案破出,这些都是需要串行的。通过
23、流程关系的分析,我们进行优化,提高流程的效率,缩短流程的周期。以前我们往往把设计分成几个阶段,项目认证、策划、方案设计、施工图设计,现在很多的房地产企业通过对设计进行优化以后,很多过程就可以提前来做。比如说,施工图设计之前我们做一个施工图设计指引,提出产品的配置建议,这样就可以缩短施工图设计的时间。有的企业是图纸拿不出来,或者图纸刚做完就拿到现场用,这样对成本、进度管理都是很麻烦的。所以要考虑施工之前把施工图指引做出来,把一些因素设计好。然后把施工图设计指引以任务书的方式给设计单位,设计单位作为考虑参考。一定要比设计院想得多,指导设计院进行设计,设计院只是一个操作环节。根据产品市场定位,把我们
24、的要求列出来。设计方案的时候要搞一些布品研究,施工的同时把布品定好,而不是等施工图做好之后再做。景观、方案设计都要提前做,否则往往主体结构跟景观配合不起来。我们讲一个案例,这个案例分四期进行开发,把各期的户型都体现出来,人流、车流等都是什么样都规划好,这个前期就要考虑,施工设计图的时候就要考虑。将来的施工计划就按照这个进行。房地产哪些流程是需要关注的?我们分析房地产企业主要有几个特点,第一运作周期比较长,有的项目往往是一年、两年,这种项目的监控成本、难度就加大了,第二每个阶段的成果不能马上检验出来,一定要销售做完了才能检验出来,这个就是不可控的。另外往往施工外包,这样就存在了很多的外部接口需要
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