2006中国房地产项目运营管理.doc

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教给下属公司，下属公司按照检查要点进行检查。对于结果来说，输出也要进行管控。看是不是按照要点检查了，比如施工检查，工地检查报告每个月要做，报到总部去。施工检查了什么问题、存在什么问题，这些问题怎么分析等等，都要列出来。在管控体系里最主要是权责的分配，也是体系中最重要的内容。房地产企业往往进行环节的分解，把相关的配合部门列出来，把权责、责任分配好。基于项目的关键环节的决策点，需要把整个项目的专业决策点明确出来，应该有哪些决策点，谁进行决策，下属公司进行决策之后要抄送到集团来，把权责体系梳理好。在管控体系来说，集团一般是五个方面，战略、投资、确定发展方向，实现组织内的价值最大化，另外管理财务、资金，实现可持续发展。通过运营的监控，对过程进行管理，确保有效执行、确保执行力，同时对风险进行管控，比如合同、招标等进行管理。再通过技术支持，比如施工方案怎么组织等等，做一些技术支持，包括系统运营，这个主要是确保效率。万科主要采用的是操作管控，全国分三大区域，集团是四条管理线，产品线、运营线、管理线、监控线，在三大区域之外可能还有一些城市公司直接属于集团领导。现在它的管理重点已经下方到区域中心，集团主要做技术支持和监控。经纪公司也是典型的操作管理型。体系设计比较能体现专业的集中，搞专业化的管理，这也是说明了一个方向。整个管控体系选择的时候，到底选择财务、战略、操作管控型，我们目前总结出三大因素，六个方面。一个要看公司战略，战略是快速扩张还是稳健发展，快速的就选择财务管理型，比如顺驰，从产品角度要考虑产品相关性、集团是不是多元化，越是多元化的集团往往采用财务管控型，专业化的往往采取操作管控型，再看地理位置，规模越大就适合分权，越小就适合操作管控型。另外要看子公司的能力，能力主要看发展阶段，一般的初期都是操作管控型，集团什么事都要管。到成熟阶段就可以用财务管理型或战略管理型。管理没有定式，不存在最标准的模式，也没有最好的模式。关键要建立一个规范的管理体系，有一个系统的管理，把作业流程都规范起来。集团对下属公司的管理最主要是信息不对称，我们帮助企业建立信息管理的规范，下属公司哪些信息要定期上报，上报的格式、时间、上报到哪儿都要进行规定。总部定期出一些月报，进行分析，对成本变动情况做分析等等，每个项目的成本情况怎样进行分析这也是总部应该管控的。第三个，如何建立卓越的流程管理体系？房地产企业的流程分三大类，战略管理流程、业务管理流程、管理支持流程，重点要看重业务管理流程。业务管理流程分七个阶段，首先我们看一下到底有哪些流程。我们看一下流程的特点，第一很多是并行的，很多流程在前期阶段是偶合、互相配合的。另外每个阶段有每个阶段的特点，前期阶段，组织项目认证是一个最主要的过程，但其他的流程，比如营销、设计、成本都要配合它，作为辅助流程。到项目策划就变成了组织项目策划、产品、客户定位，这个是最重要的，设计、成本都要配合它了。每个阶段都有它的主要、关键流程。根据这个特点，我们做流程分析就要分析流程和流程之间的关系。通过流程分析，可以知道哪些是可以并行的，哪些是可以串行的，比如方案破出，这些都是需要串行的。通过流程关系的分析，我们进行优化，提高流程的效率，缩短流程的周期。以前我们往往把设计分成几个阶段，项目认证、策划、方案设计、施工图设计，现在很多的房地产企业通过对设计进行优化以后，很多过程就可以提前来做。比如说，施工图设计之前我们做一个施工图设计指引，提出产品的配置建议，这样就可以缩短施工图设计的时间。有的企业是图纸拿不出来，或者图纸刚做完就拿到现场用，这样对成本、进度管理都是很麻烦的。所以要考虑施工之前把施工图指引做出来，把一些因素设计好。然后把施工图设计指引以任务书的方式给设计单位，设计单位作为考虑参考。一定要比设计院想得多，指导设计院进行设计，设计院只是一个操作环节。根据产品市场定位，把我们的要求列出来。设计方案的时候要搞一些布品研究，施工的同时把布品定好，而不是等施工图做好之后再做。景观、方案设计都要提前做，否则往往主体结构跟景观配合不起来。我们讲一个案例，这个案例分四期进行开发，把各期的户型都体现出来，人流、车流等都是什么样都规划好，这个前期就要考虑，施工设计图的时候就要考虑。将来的施工计划就按照这个进行。房地产哪些流程是需要关注的？我们分析房地产企业主要有几个特点，第一运作周期比较长，有的项目往往是一年、两年，这种项目的监控成本、难度就加大了，第二每个阶段的成果不能马上检验出来，一定要销售做完了才能检验出来，这个就是不可控的。另外往往施工外包，这样就存在了很多的外部接口需要协调，可控的难度比较大，内部的接口同时也很多，这样就对管理增加了难度。房地产靠人来管理，这样标准化程度比较低，而且一致性比较差，往往这个部门做可以做好，换一个就不能做好。这也要进行管理的标准化。另外一个，并行运作比较多，一次性的成本比较高。往往是这个工作做错了，整个项目就失败了。比如设计，设计环节没有做好，造成设计变更太多，可能就变成一个赔本的项目。但分析以后，我们可以发现一些特点，这些特点分别影响质量、成本、时间，关注这些影响之后就关注一些点，从流程特点到影响因素一直到应该关注的流程，把应该关注的流程识别出来。目前的标杆企业的流程管理已经进入到精细化管理的程度，管理精细化、运作流程精细化。比如人力资源管理，做一个录用通知书就会把应带资料、体检、联系人等都详细的列出来，这就是流程的信息化。还有标准的信息化，比如工艺、材料、验收等都有标准。再一个是评价标准信息化，比如方案的评审应该怎么做，有哪些项目，怎么评分，都进行规定。另外还有成本的评估，对下属公司的成本管理的评估，可以自评，然后把所有的下属公司的项目做一个排列，这样就跟绩效体系挂钩起来了。另外是运作表格的信息化，举例说我们经常用到的设计变更表格，设计变更我们会分析原因，设计变更管理的目的并不是不变，而是为了下一个项目这方面不变。这就需要对每个变更的原因进行分析，分成几类，这样所有的设计做完之后，进行汇总。把流程做完以后，体现到表格里面去。精细化都要体现到岗位上去，所以要编岗位说明书，岗位职责、权限、岗位使用文件等都列出来，操作工作按相应的文件来做。另外还有岗位指标都明确。如何设计流程管理体系？主要是四个原则，一个是聚焦关键流程，有很多流程，我们关注重点流程。另外自上而下，从管控体系到流程体系，最后到绩效体系，以这样的思路贯彻。另外，对每个流程要履行结果关系，明确职责方法，一般的企业流程管理体系建立经历四个阶段，处级阶段建立流程体系第一步就是建立流程，建立完以后到发展阶段了，考虑理顺流程的接口，成熟阶段再优化流程，到变革阶段以后再造流程。其实这几个阶段，第一阶段是从无到有，第二阶段是从无序到有序，第三、四是分别从无效、低效到高效。我们系统的目的是为达到有则、有序、有效的目的。我举一个优化的例子，首先确定流程的目标，通过指标识别关键点，然后对关键点进行优化。有些涉及到投诉纠纷的，可能要高层进行管理。设计管理也一样，通过设计指标考虑关键因素，考虑哪些关键点是需要控制的。流程体系建立的时候并不难，在外部、内部配合的情况下很容易建立，关键是怎么落实、怎么执行。执行从五个方面，第一是组织上有保证，要有流程管理的部门，要有绩效驱动，违反了应该怎么处理，这个要考虑。第三是定期进行质量监控，第四把流程教给流程使用者，进行员工的培训，谁管流程就把流程给使用流程者。第五有持续的改进、优化，不能只改一次，要不断的改进，从系统机制上的保证很关键。这种机制上的改变，现在都通过IT技术进行保证。比如签证的执行效率怎样，假如有系统的话，在系统里很清楚，什么时候发起、到哪个阶段等都可以很清楚的看出来。如果通过手工，这个成本是很高的。我的讲解就到这里。谢谢各位！【主持人】非常感谢李总精彩的演讲，相信在座的嘉宾今天也获益匪浅。今年明源软件也推出了POM平台，也标志着房地产的行业信息化将迈向一个新的台阶，接下来有请明源软件研发总监陈晓晖先生给大家介绍项目运营管理的业务流程与系统应用。【陈晓晖】大家下午好！很高兴能够在北京开始项目运营管理的第一站。04年的时候，我们也在北京开始第一站，当时的主题是成本的信息化。05年的时候，我们的第一站也在北京，当时的主题是成本应用模式的探讨。今年我们第一站还在北京，今年的主题是项目运营管理，从这个过程可以看到，这几年来房地产行业的信息化业内的众多企业已经越来越重视，应用逐步在深入。包括刚才谈到的集合、深度，都逐步在往前推进。尤其是这一两年，外围环境的改变，我们明源也能明显的感觉到大家对信息化的高度的认识和重视。这次参会嘉宾有很多都是企业的老总、副总，这也是反映了大家对这一块的重视程度。今天的主题我希望能够让大家对信息化对企业的帮助有一个基本的认识。我讲的内容分三个部分，第一会简单的分析一下房地产项目运营的特点，第二介绍明源在行业里的研究，结合研究和实践，提炼在信息化上面我们从哪些方面发力，做一些什么。第三结合具体的房地产流程能达到什么样的成效。我先介绍一下明源地产的ERP的简单框架。这些年随着信息化的不断深入，企业对信息化的要求也越来越高。我们能够将跟地产紧密相关的业务长线短线的紧密结合起来，以项目为主线覆盖地产的核心业务信息化，使企业相关者能够得到需要的信息。我们的客户、合作伙伴通过互联网可以跟企业进行互动，这也是一个新的发展趋势。这两年有很多的热门话题，互联网现在比较热，现在不是热的问题，而是互联网已经深入到每一个家庭，每一个企业的角落。我相信大家都会认同这个观点。新的阶段怎么利用互联网提升相关的管理，拉近企业跟客户的距离，拉近跟合作伙伴的距离，这是一个新的话题，也是一个新发展方向。我们今天探讨项目运营管理这个平台。说到项目运营管理，大家可能会问，为什么叫项目运营管理？大家习惯的可能都是称为项目管理。我们也在思考这个问题。到底房地产行业的项目运营管理跟通用说的项目运营管理有哪些区别。项目管理在西方、管理都有大量的运用，落到房地产行业，它的特点是什么？各行业都有很大的不同，大会有一些通用的管理思想和方法。到底有哪些特点？第一，房地产行业是一个资源整合型的行业，越来越多的业务在外包，从上游的设计到交付时候的销售，包括物业管理，一系列的过程都在外包。房地产企业大部分业务都在外包，他们的特征就是资源整合型，通过合作伙伴实现双赢。怎么跟企业很好的协同，把项目做好，这是一个很典型的特征，这在其他的行业里里是比较少的。第二是资金密集型。现在大家发现地产的资金门槛越来越高，对资金的帮助也是房地产运营管理的一个很核心的点。很多的项目出问题，往往都是资金出问题。怎么样在项目运营管理里关注资金链的平衡，也是地产项目运营管理很重要的一个核心要素。第三块也是这几年谈得比较多的，投资管理型，房地产商的投资角色越来越重。投资管理以后看问题的视野就不一样，同样关注质量，对地产行业来说更关注产品的质量，而不是工艺质量。产品质量是客户要什么样产品，工艺是说技术好就是好的，这两者有非常大的区别。同样是质量管理，但关注点不一样。客户说好就是好，而不是技术领先就是好的。有时候基于资金的压力，房地产行业将进度放慢，跟通常的项目管理的目标不太一样，更多的是现金流速度，资金困难的时候进度慢一点。从成本角度看，也有很大的差异。对施工方来说，我省一分钱就挣一分钱，而对地产企业来说又不太一样，他们更注重价值，通过适当的增加成本提高收入，追求价值的最大化。在项目管理里，地产行业跟其他的行业的关注点是不一样的。所以房地产项目运营管理也要呼吁这些特点。我们在信息化支撑体系的时候，一样要考虑房地产行业的差异性。地产行业的运作里也有它的特殊性，比如地产项目相对来说周期比较长，几年都是比较正常的。长就对管控能力要求更高，复杂度比较高。第二协助的要求比较高。前面谈到很多的专业职能部门，举证的管控，背后涉及的部门非常众多，在整个项目管控的过程中协助的要求非常高。第三是我们现在最新的行业内的趋势，现在很多的地产企业更关注长期的可持续发展，现在的企业走出去，进行跨区域的项目运作。一些企业都在想怎么走出去，对定位持续发展的企业来说，走出去是必然。但这就对项目运营管理的难度更加大了。一些企业对一个项目，可以做得很漂亮，但同时做几个项目，在其他的地方做同样的项目，会不会做得很好？这不一定。一旦项目扩张了以后，人力资源会跟不上，就要挖人。以前我们用最强的团队跟工程，这样可以做得很好。未来扩张了以后还能搞定吗？比如北京的公司在深圳有一个项目，飞过去就要三个小时。这样就给我们带来新的问题，跨区域、多项目的并行运作怎么进行项目运营管理？这就是现在行业的现状，以及项目管控的特点和难点。针对地产这个大的特色和运作的特点，我们就考虑怎么用信息化更好的辅助我们的企业做项目管控。前面谈到了地产企业怎么做好管控的流程管理，其实很多的企业不是没有流程，规章制度都有，但持续下去的时候往往就不能很好的落实。因素有多方面，其中一块就是应用信息化工具这一块，我们认为可以对企业有所帮助。在行业内，我们看国内、国外的标杆企业，信息化的重要性是越来越明显了。不知道大家有没有听说过，业内比较有名的企业今年7月份收购了一家杭州的企业，两周内总部派人过去，总部派的人 有一个部门的人，第一个部门是财务部门，第二是人力资源部门，第三个部门是IT部门。IT部门过去干的第一件是是网络组起来，跟总部联起来。一个公司并购另外一个公司，有很多的不同，为什么把IT放到这么高的地位？大家可以设想一下，从管控的角度说，实际总部是想了解新公司最新的动态以及业务相关情况。信息化的手段，缩短了地域的差距。信息化的位置，在未来的运营管控会占越来越高的位置。国内的企业这一点上已经走得比较快了。地产行业的项目管理，本身也是一种项目管理，只是一个分支。我们看一下通用的项目管理的结构体系。这个体系里，红色色块是核心四大要素，对地产来说同样适用。POM的核心设计思想，简单的总结有三条，第一是以“项目权声明周期管理”为主线，第二是四个关键要素，进度、质量、成本、现金流，结合了地产的特色。一条主线，围绕四个纬度展开。后台又有两个基础平台，第一是知识管理平台，第二是工作流管理平台。怎么样把人的知识转化为组织的知识，这个需要人来沉淀它。企业内部部门多，需要一个协同的平台来运作。特别是异地管控，在别的城市里用什么手段做协同，就需要一个大的协同平台。经过这几年的研究，我们把项目管理、通用领域的体系跟地产的特色相结合，建立了一个对应的关系。我们发现大的框架上还是比较接近的，在大的指引上结合地产的特色，提炼三条关键的设计思想。下面重点给大家介绍一下在大的设计思想指引下怎么把信息化跟地产行业的业务流程相结合以及实践中是怎么应用的。现在展示给大家的是项目运营管理的业务流程图。下面就每一块做一个相对深入的介绍。先看进度管理。行业的现状首先就是目前的企业缺乏系统的全项目计划的控制体系。一般想可能最主要是工程，实际相对系统化的进度计划的管控体系还是比较缺乏。业内做得比较好的企业做到了三级管控，有管理业务的，有做部门的分解。第二是进度、工程付款，成本的控制。经常是付款跟成本控制、进度对不上，甚至有超付的情况。进度更多是工程部门在管控，付款就可以财务部门支付，组织架构有时候没有跟流程很好的串起来。地产项目的人力资源都比较紧张，很多都是一班人马运作几个项目，大家都很忙，如果没有一个工具，确实勉为其难。第三块就是里程碑与关键节点的控制过程中，精细化程度不高，事前控制不到位。经常是底下人报上来的时候已经无可挽回了，已经太晚了。中间过程该怎么控制？这是一个很头痛的问题。有些企业到了管理决策层的时候，都是报上来不批也得批了，或者出了重大问题以后亡羊补牢。对当头的人的想法其实也很简单，希望关心的事情能够在需要了解的时候第一时间了解到，要求也不高，但操作里实现很难。第四个问题就是跨区域的问题，总部最关心的是什么？就是怎么对项目的现场进行实时的管控。这也是大家探讨得比较多的一个问题。现场的信息到达公司、总部，比较滞后，而这个滞后为整个进度、成本的管控带来了大量的隐患。有些项目都是要结算了，项目部报一大堆变更单上来。这是比较典型、常见的问题。明源提炼了一个基本的业务流程图，请大家看一下。其中第二个是是项目的计划环节。建立对应的工作项，建立相关工作的关联关系。工作怎样进行前置，这是一个关键点。在计划这个环节，如何建立项目进度管控的模板体系，比如一些企业做三级管控，里程碑、关键节点、业务部门分解，具体怎么分解不同的企业有不同的方法。我们希望用信息化的平台把它沉淀下来。大家可以事项，今天做A项目的时候，利用支撑团队把问题梳理清楚。比如土方工程，提前一个月签合同，提前三个月招投标，这些都定义到模板里，在时间轴上做提前的联动，这样就可以在得到一个项目主计划的同时，就可以马上得到一个招标、合同签约计划，可以将一些问题逐步的缓解掉。计划在实际操作中还存在一个普遍的问题，定计划现在用的工具最大问题就是很难做网络协同，比如做一个计划，在各个手里的计划肯定不会更新得很及时，因为各个人负责的部分不一样，可能需要不断的合并，工作量非常大。而且其他的茄同同事看不到对方怎么样了，需要电话询问，掌握局部的细节。这样就需要一个网络化的平台，在这个平台上所有的事项、最新进度、谁负责，都可以清清楚楚的共享，这样就可以帮助我们大大的提高协同的效率。我们现在虽然有用的工具，但更多是要强调怎么基于网络平台进行协同。到底这个楼什么时候能够满足销售条件，做销售计划，或者工程进度之后得到的消息辗转几次，没办法直接反映。而这两者之间的工作又是密不可分的。比如销售、收款预测，一环扣一环。所以我们需要网络平台把所有信息共享。计划执行的时候，我们分成三大块，三个进度。第一是时间进度，通过进度报告反映，与计划进行对比。第二是工程量进度。有时候进度不能用时间反映而是用工程量反映，真正反映项目的价值。第三是形象进度，相关的企业的高层就可以直观的看到这个工程是什么样的进度。比如形成一个机制，每周相关的负责人拿一个数码相机一拍，上传之后老总就可以看到最新的情况，不用回到现场。我们希望应用信息化的平台把我们管理的触角伸到一线去，通过信息化打造地产企业的数字集成系统，帮助我们第一时间的掌控关注的信息。还有一块很重要的一点，刚才说的更多是项目这条线，真正落到实处需要人去做。如果这些东西没有跟人关联起来，就会打折扣。下面我们就引入了工作管理平台，把每件事情按照责任举证的思路进行分解，每个人、每个部门得到工作计划，特别是一个人负责做项目的时候，这个就特别有意义。每个事情设定谁负责、谁监督、谁参与，部门、个人都得到相应的工作计划。有了这个计划以后，打开项目就可以知道自己要做的事情。每个人的计划性很强以后，如果有问题还可以报警，这样经办人、负责人、监督者、领导都可以看到。事前控制就能有一个着落点，过程中出现的问题，系统就有预警。从项目落到实处，再把定期的进度报告和批示结合起来，比如现场每周定一个计划，然后上报。下面简单的过一下系统应用的要点。项目包含哪些分期、漏洞、产品构成等进行范围的分解。第二是计划的，进行里程碑的分解然后分布到部门里去。对于每一个工作项，我们指定相应的负责人，分配完之后，可以多人参与，每个人得到一个工作计划。另外支持定额推送机制，比如看这个事情很重要，可以设成我的关注，就像IE收藏夹。推送就是我觉得这个事情重要，然后推到领导那儿去。领导者不同的阶段关注的问题不一样，我们就可以把关注的点总结起来。通过这种机制把事情落实到人，主动的关注这些事情。时间进度这一块相关的是工程进度，平台上财务、工程部门就没有歧义了，审定工程量通过流程确认，付款信息由财务确认，大家各施其职，但又互相联通。不管哪个部门看问题，都不会有歧义。这样就把工程量进度主线定下来。第三个形象进度，可以定期的把图片拍下来，传到系统上。企业的老板就可以看到最新的进展。从多个层面直观的反映，用直观的方式反馈进展的情况。一旦按项目把工作分解到人以后，就形成了部门、个人得计划，每个月做什么事情，进展怎么样，定期对进展报告进行汇报，打造一个平台。用这样的平台很好的解决协同的问题，这样成本可以大大降低，协同的效率大大的提升。通过体系把工作落到实处，变成每个人每天都要思考的问题，所有人都关注进度以后，这个进度计划就有着落了，包括企业管理层、主体负责人、参与者。前面我们介绍了进度流程和实际应用中的着眼点。现在看第二个环节，就是质量的环节。现在看看质量管理的现状。第一，现在的质量计划和项目计划还是缺乏动态的关联，相关的计划缺乏系统性。会有质量的计划，但系统性不够，与整个项目的计划没有联动。如果项目计划变动了，质量计划也要变动，要看什么时候去检查、什么时候验收等等，这些都是跟项目计划联动的。系统性不只是说抓一些点，而是把这些点固话。如果形成一个模板，所有的工程对应的质量计划都有一套东西，其中有一些是通用的，将规范、指引点等建立起来，建立一个体系，可以通过信息化平台共享，这样做每件事情就都有明确的质量标准负责。第二，缺乏对合作伙伴的指向缺陷记录进行系统的跟踪，很难对合作伙伴进行量化的评估。到下一次我们选择它的时候，就很有依据。很多公司交流的时候谈到一点，说公司不错，但更要紧的是它的项目经理不错。我们合作的时候要指定这个项目经理。他怎么知道这个事情呢？原来合作过，我清楚，但换一个项目呢？可能真的没有人知道。如果能够记录下来，跟踪下来，下一次合作的时候就可以指定一个项目经理。这些都是精细化的东西，但这些看似小事，其实是大事，真正配合起来的时候出问题，有经验和没经验的人，差别很大。第三，质量事件没有进行及时的分析与总结，形成系统的质量案例库，导致重复犯相同的错误。原来我跟一家企业交流的时候，说到做9年的地产企业和做2年的地产企业最大的差别在哪里？企业的经验更多在人，对企业来说经验逐渐变成组织的经验，变成企业的资本。怎么让经验沉淀下来，并在新的项目里不再犯这样的错误。如果企业内部有一个丰富的质量案例库，这样培训员工的时候就可以很清楚了，甚至可以写到质量指引书里去，这样一看一目了然，再犯的概率就大大下降。很多时候企业做到一定精细化的时候，这是一个必然。但如果不注重这些东西，风险就会比较高。第四是关注工艺多过关注产品，没有从客户的角度看待质量问题。客户看质量问题，跟技术角度的质量问题是不一样的。站在客户角度，视野会不同，优先级会不同。我们看看大的质量管理流程图。计划我们希望相对系统性，建立质量标准库，建立检查清单，跟人联动起来，形成质量的检查计划。执行过程中，将各个环节针对列表进行报告，发现问题以后记录下来，研究相关的整改方案。另外还要针对典型性的东西进行总结，形成报告，反馈到案例库里