岗位分析实操培训.doc
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4、说明书及岗位规范的工作过程。理解:岗位分析是个工作过程;岗位分析是个管理手段;岗位分析的结果是岗位说明书和岗位规范。岗位分析与组织架构设计等 组织架构设计:基于组织目标、业务开展模式,考虑到管理层次和管理成本、授权与管理幅度、管理优化等因素,开展的确立组织架构过程。联系:一方面岗位分析工作的开展以组织架构设计的结果部门设置为依照,一方面岗位分析的结果岗位说明书和岗位规范,对于组织架构设计、重设具有重要的参照作用。这是一种由宏观入微观、由微观入宏观的辨证过程。岗位分析与人力资源其它管理环节的关系:见“作用、意义”。关系图示目的、作用 岗位分析工作是开展定员、招聘、培训、考核、任用调整、激励等人力
5、资源管理职能的基础和前提。离开岗位分析的结果岗位说明书和岗位规范,前述工作的开展充满主观性、随意性,缺乏合理性和可信度。通过岗位分析这一过程,参与人员对本部门、本岗位有一个全面的认识、思考,利于在今后的工作中,把准工作开展的方向、途径,提高工作效率和效能,从而也有利于自身的提高。通过岗位分析工作,制订出岗位说明书和岗位规范,有利于公司管理改进和内部沟通顺畅,从而有利于公司各项目标、计划的实现。岗位说明书、岗位规范人力资源各环节工作开展的基础、前提定员:岗位说明书及岗位规范结合公司经营发展的现状及趋势,确定岗位的工作量,从而确定岗位人数。招聘:岗位任职资格是确定招聘渠道、发布招聘信息、筛选应聘信
6、息的依据;岗位规范、任职资格是考核应聘者能力及其他素质、经验的依据。培训:员工个人能力、知识水平等素质以及工作表现与岗位任职资格、岗位规范相对照,差距即构成培训需求;培训后工作表现与岗位规范对照,即为培训效果评估。考核:在岗位说明书和岗位规范的基础上,选择、确定考核项目和标准,确定评价尺度和考核项目的权重,即可开展业绩考核、任职资格考核、综合考核等。任用与调整:以岗位说明书和岗位规范为依据而开展的任职资格考核,其结果是任用与调整的依据。激励:一方面,在岗位分析的基础上,进一步对岗位的责任大小、复杂程度、劳动条件、工作繁重程度、岗位任职人员的素质要求进行评价,在公司内排序,即为岗位评价,岗位评价
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