计划预算编制季-五个要点要牢记.doc
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4、分企业,特别是未上市的中小房企,将这项例行工作推延到来年一月份,甚至春节后。本文所说的计划预算,包括但不限于公司年度经营计划、三年滚动计划、项目年度开发计划、各专项计划(如年度培训计划、品牌推广计划)等,以及根据计划所编制形成的资金预算或全面预算。计划预算是企业管理的“龙头”,在各项工作中具有先导性作用。加强计划预算管理,提高计划预算的编制质量,有利于促进各项工作的有序进行,有利于发挥绩效考核的激励作用,有利于年度经营目标和战略目标的实现。房企应建立以战略为导向,以计划预算为基础,以核心财务指标(营业收入、净利润等)及现金流为主线,以绩效管理为保障的运营模式。尽管计划预算非常重要,尽管编制是一
5、项例行性工作,但几乎每家企业又都存在或多或少的问题。主要存在的问题有以下五个方面。1准备环节:时间安排紧,图表不适宜,文本不统一,要求不明确。2. 编制环节:有些指标数据是公司领导硬压的,几乎没有完成的可能性;自下而上的计划和预算数据,下面的人又往往以本体利益为出发点计划要能够轻松完成(以免考核扣分),资金预算先多报再说(实际批多少是什么的事儿),预见不到的就先估计个大概数基础数据不准确,成为普遍存在的硬伤。3. 确定环节:每年的目标、指标确定和“年度目标责任书”签订前,几乎就是上下谈判,最终又往往是以公司领导硬压的为主。4. 执行环节:一方面是预测不准和计划外工作较多,另一方面是能动性、执行
6、力差,加之缺乏及时的计划预算调整和有效的运营管理,导致与计划预算偏差较大。有的指标,可能年中就能完成;有的指标,可能跳三跳也完不成(也就不努力完成了。于是,计划预算、目标指标也逐渐流于形式,甚至弃之不用。5. 考核环节:如果严格考核,可能有失公允;如果考核结果不与奖惩挂钩,可能更有失公允。于是,年底“红包”成了调节器。年复一年,上下都有各自对付对方的招术,计划预算成为一年一度的例行公事。某种程度上说,几乎每家企业都存在计划预算方面的问题,只不过不同环节的问题严重程度不同而已。当然也有认识及重视程度不够的问题。比如,认为房地产开发不可抗力或难以左右的因素较多,某些项目(如一二级联动开发项目)预测
7、全年计划很难。这些托辞看似客观,实则有悖逻辑常识。计划的目的是什么?是应对变化的!如果没有变化,比如工厂里每天生产一万个茶杯,十天就是十万个,一百天就是一百万个就无需计划。正是因为有变化,才需要计划;正是因为变化很大,才更需要计划。世间最具变化的是什么?是战场,但战场没有军事计划能行吗?预算,是以计划为基础的资金化表现。如果预算不尽可能地准确,怎么安排全年的拿地规模和时间,怎么才能保证业绩曲线的持续稳健增长?可是说,认识及重视程度问题是最大的问题。毫无疑问,计划预算很重要,也很复杂。本文拟针对房地产企业的特点,驭繁就简地提出五个要点和注意事项。首先,提高基础数据的准确性是根本。咨询实践中我们发
8、现,多数情况下,计划预算的编制质量差并非是计划预算制度、流程和图表问题所致。事实上,很多企业都有比较严谨、精细的计划预算制度及相关流程、指引、图表等(当然也有进一步完善之处)。问题的关键是预算表中各个数据的准确性。比如项目各月度投资额、月度销售回款额等。所以,首先建议企业,也建议其他咨询机构,不要把太多精力放在所谓优化调整相关制度、流程、图表上,而是重点放在如何提高各个数据的准确性上。近年来,为了确保制度流程落地实施,我们通常会与企业共同编制计划、预算,事实证明效果很好。而如果依然只是编制完成制度流程,交由企业自己去编制计划、预算,效果就难以保证。形成制度流程并不难(如果企业想要相关制度流程及
9、预算表可致电我们),难的是如何生成数据和表单。俗话说,磨刀不误砍柴工,认真推算每个基础数据非常有必要。否则,累计误差就会越来越大,也就失去了预算的意义。特别提请注意的是,公司领导人要摒弃硬压指标,不要以为自己能完成,执行人也能完成,要知道公司领导人可调配的资源是执行人没法比的,而且两者的经验、能力也不一样;执行人在编制计划预算时,也要尽量摒弃本位主义尊重计划预算的严肃性,提高基础数据的准确性,是编制和执行计划预算的基础。第二,重点抓好项目年度开发计划的预测。要提高基础数据的准确性,就要编制好计划,特别是项目年度开发计划;要编制好项目年度开发计划,就要做好各项工作的推演和预测。在此特别强调一点,
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